人力资源师需求对象是

人力资源管理对象,简单地说,是以“人”为中心的人与人、人与事的关系,“事”既包括劳动者在社会生产活动过程中使用的劳动资料以及作用和影响的劳动对象,也包括人与人形成的各类组织及其相互关系。

企业人力资源管理师职业资格证书介绍 《企业人力资源管理师》国家职业标准于2001年颁布。依照既定的标准，经过规定的培训，再通过相应的职业资格鉴定，就可以获得企业人力资源管理人员的任职资格，在全国范围内通用。企业人力资源管理师系列课程是专为从事或打算从事人力资源管理工作的人员而开设。证书分四级：人力资源管理员（四级）、助理人力资源管理师（三级）、人力资源管理师（二级）、高级人力资源管理师（一级）。 目前江西省有三级和二级的全国统考。一级，暂时只在北京、广州做试点，南昌还没有国家级的一级考试。国家职业资格证书的用途 职业资格证书由中华人民共和国劳动和社会保障部统一印制，全国范围内通用，终身有效，参加每年五月、十一月的全国统考合格后才能颁发证书，含金量高，请留意它与其它性质证书的区别。另外职业资格证书可以让你更顺利地通过第一关的简历筛选，比竞争者多争取一个面试的机会，但录取与否还要看你本人对人力资源管理知识、技能的掌握。这一点相当重要。人力资源管理师适合的对象 1、希望跨入人力资源行业的新人 2、想转行做人力资源方向的职场人 3、本身正在从事人力资源工作，希望全面学习人力资源六大模块，增加职场竞争力 4、用人单位总经理、高级管理人员、部门经理、主管等学习人力资源知识、技能，提供自身个人领导能力者 5、创业型公司老板和有创业梦想的人

为了适应劳动力市场对企业人力资源管理人员的需求，提高从业人员的技能，2001年劳动和社会保障部(2007年原人事部与原劳动和社会保障部合并为：人力资源和社会保障部)职业技能鉴定中心委托中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会起草了《企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）》（以下简称《标准》），2001年8月劳动和社会保障部颁布实施《标准》。 2002年人力资源专业委员会受劳动和社会保障部职业技能鉴定中心委托组织专家编写试点《培训讲义》。2002年3月至6月，在北京和广州分别进行小范围试点培训鉴定。2002年10月企业人力资源专业委员会组织听取了有关专家及各个方面的意见和建议，在《培训讲义》的基础上，编辑出版了《国家职业资格培训教程》企业人力资源管理人员培训教材，以及考试指南等一系列教材配套用书。 2003年3月，为了贯彻落实“社会效益第一，质量第一”的鉴定工作宗旨，保证鉴定质量，充分反映企业人力资源管理人员专业化程度高、认证技术要求复杂等管理类职业特点，劳动和社会保障部成立了企业人力资源管理人员全国统一鉴定试点项目领导小组、项目试点推广办公室。项目领导小组由劳动和社会保障部培训就业司、职业技能鉴定中心和劳动科学研究所的负责人及有关专家学者组成。领导小组主要职责是：制定试点推广工作任务和计划，研究工作中的重大问题，提出指导意见。项目领导小组下设项目试点推广办公室，由劳动和社会保障部培训就业司、职业技能鉴定中心和劳动科学研究所的有关人员组成。其主要职责是：组织各类专业性、技术性培训；组织鉴定方法、鉴定技术及资源的研究、开发和修订工作；按照国家职业标准要求，组织在全国开展本职业的培训和鉴定工作。 2003年8月，将试点范围扩大到十几个省，参加考试人数达6万余人。同时，为检验试验培训效果和鉴定考核技术方法，项目办公室委托中科院心理所测评中心作了考试效度研究，建立起人力资源职业素质模型。为了保证鉴定质量，进一步推动企业人力资源国家职业资格证书的推广工作，试验鉴定采取了统一标准、统一命题、统一阅卷、统一发证的方式进行。

企业人力资源管理的主要对象资源人力资源(HR)对企业而言,主要管理的对象资源是哪些资源呢?笔者认为基于目前的营商环境,人力资源主要管理的对象资源应该包括胜任力资源(Competency Resources)､经验资源(Experiences Resources)､时间资源(Time Resources)､潜能资源(Potential Resources)四个方面的资源｡即:人力资源(HR)=胜任力资源CR(Competency Resources)+经验资源 ER(Experiences Resources)+时间资源 TR(Time Resources)+潜能资源 PR(Potential Resources)其中:(1)胜任力资源(Competency Resources)指员工要取得优异绩效所应该具备的胜任力(集群)｡(2)经验资源(Experiences resources )指员工要降低学习成本(加快学习曲线的完成),或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工作经验､诀窍经历等｡(3)时间资源(Time Resources)指与员工绩效相关的有效时间的利用率｡(4)潜能资源(Potential Resources)指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的潜在能力｡不同类型企业的对该胜任力资源､经验资源､时间资源､潜能资源四方面资源的依赖程度有所不同(见表1)｡此外,员工的主要资源结构不同,对企业绩效的价值贡献程度也有所不同(图1列举了不同主要资源结构员工的类型)｡表1不同企业的性质对4种资源的依赖 （略）四､ 企业人力资源管理主要对象资源与相关功能的联系表2人力资源主要管理对象资源与人力资源管理功能相关性 （略）为了使员工的主要竞争力资源得到快速､持续的成长与发展,我们把人力资源管理的主要功能做一个简约的梳理并显示主要对象资源在贯穿过管理全程之中的相关强度(见表2)｡1. 招聘｡大部分的企业并无一套有效机制来识别员工的胜任力,甚至对某些岗位建立胜任力模型的缺位｡这就注定了企业由于充斥了太多不胜任岗位的员工而削弱企业的经营绩效水平,经营成本水平与经营竞争力水平｡2. 培训与开发｡既然企业没有为有需要的岗位建立胜任力模型,企业如何知道应该培训员工什么知识､能､态度要求呢?因此企业所谓的培训没有目的性和针对性｡这种既无价值又无回报的培训难怪企业高层领导对员工培训不重视的态度还是可以理解的｡西方企业的培训比较注重胜任力为本的培训(Competency Based Training),对影响员工优秀绩效表现所欠缺的知识､技能､能力､态度､行为给予评估,识别差距,施予个性化,差异化的培育,同时在绩效评估时所用到的关键绩效指标(KPI)之外也平衡地考虑到员工在岗位上所需要的胜任力列为评估的要求,务必从制度上的高度来要求员工本人的重视与自我表现的追求｡3. 薪酬福利｡企业之中有很多“劫富济贫”的个案,绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好的员工并不一定能持续下去,反而绩效不一定甚佳但是胜任力水平高的员工却能在较困难的环境下发挥相应的竞争力,这种员工对于学习型组织(Learning Organization)以及组织学习(Organization Learning)的形成与团队绩效改善､提升可能产生较正面的效应,薪酬福利的分配不公平､不合理就可能造成奖庸罚才的反作用｡4. 绩效评估｡企业在绩效评估中往往遗漏了对员工胜任力的评估,这是“只见树不见森林”现象,员工若不能胜任岗位要求,长期如此怎会有好的绩效表现呢?就是有好的表现应引以为戒而非引以为荣,好比一个长期透支精力的运动员是无法持续参加竞赛的｡由于现在的胜任力模型已非早期的型态,目前对胜任力的要求时段上要能够覆盖未来1年~3年的有效性,以适应于宏观营商环境变革而引至微观层面的岗位胜任力要求产生的变化｡此外,在善用时间资源表现佳的员工通常绩效水平都是具有较佳的表现,这类员工还可以省下时间进行有效的学习与创新,还可能协助指导他人而形成教学相长的良性循环的轨道｡