什么人适合人力资源管理师

人力资源管理师适合的人群还是比较广的，可以从以下几个方面分析了解：

1、需要具有一定人力资源专业功底的人，毕竟这是干这份工作的立身之本。2、需要具有较强的沟通协调能力。人力资源部作为服务部门，需要跟各个部门打交道，首先要寻求公司层面和员工层面的平衡，又要谋求各个部门的平衡，因此没有较强的沟通协调能力，在单位是很难获得老板的赏识的。3、具有一定的经营能力。要从公司战略角度去分析公司的人力资源配备，并从人力资源开发投入产出多个维度去分析，为老板提供决策依据。但凡做到这点的，在公司具有非常重要的地位。

人力资源管理者的角色定位谈及人力资源管理者的角色定位，很多朋友自然会说，人力资源管理就是企业管理呗。其实，通过多年的实践，我们就会深刻体会到人力资源管理者的角色定位应该是既有管理又有服务，管理与服务并重。很多初期从事人力资源管理的朋友很容易把人力资源管理简单地定位为单纯的管理。在人力资源管理各个模块中都以管理者自居，缺乏与员工之间真诚的交流与沟通，不了解员工真实想法与合理诉求，有时甚至显得高高在上，缺乏对员工必要的尊重，伤害了员工自尊心。这样很容易把自己推向员工对立面，招致员工反对，影响各项工作顺利开展。人力资源管理有三种层次，其中最高层次是人力资源管理部门能够成为各个业务部门业务合作伙伴，帮助业务部门解决实际问题，共同为企业发展创造最大价值。这一指导思想在人力资源管理实践中具有很重要的借鉴作用，是我们维持良好员工关系，打开工作局面的一把金钥匙，是提升人力资源管理层次的不二法则。下面我们就从员工培训、绩效管理、职业生涯规划、工资调整和员工福利、社会保险办理、劳动合同签订等几个与员工关系最为密切的人力资源管理模块具体说明。员工培训 员工培训是提高员工综合素质和企业竞争力的重要途径，是企业保持长期战略优势的法宝。我们都知道企业最宝贵的资源是人力资源，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。人才培养的途径就是持续不断地培训，对员工最好的奖励方式就是为员工提供培训机会。但在实践中我们发现现实情况并非完全如此，并不是每个员工都对培训抱有极大热情。只有那些勤学上进，有较高理想和追求的员工对培训才有较大兴趣。而个别普通员工对培训并没有表现出太大兴趣，消极应付，认为只要做好本职工作就可以了。这就需要我们人力资源管理人员转变工作思路，深入实际，扎实工作，取得员工理解和信任。了解员工所思所想，查找出问题症结所在，针对员工工作技能薄弱环节，考察员工工作技能与岗位所需还有哪些差距，与员工共同制定丰富多彩的培训方式。通过调查了解，我们发现员工对企业内训参与度不高，而对企业外派培训参与度很高，这自然有其他方面因素，但也为我们改进员工培训工作提供了一个很好思路。经过精心挑选，我们组织各部门业务骨干和积极参与内训人员赴北京大学参加外训。我们注重培训效果的评估与实际运用，在每次培训结束后，组织外训人员在内训课上与员工共同分享，使所有员工共同了解行业最前沿知识。对培训效果评估之后，我们注重实际知识的运用，在员工培训结束3—6个月之后组织四级评估，重点考察知识的运用情况和员工工作绩效。既取得良好效果，又得到员工普遍赞誉。绩效管理 绩效管理最初层次是绩效考核，随着管理的深入，逐步将绩效考核升级为绩效管理。绩效考核有利有弊，只要我们提高服务意识，改进绩效考核方法，将绩效考核升级为绩效管理，就能有效提高企业的绩效。绩效管理简单地讲就是如何帮助被考核对象改进和提高工作绩效，我们通过深入各个业务部门，了解企业业务流程，提出了四个改进工作绩效步骤，与员工共同成长进步。1.目标设计首先建立反映绩效结果的目标设计，比如工作数量、工作质量、成本控制、时间要求，当然也包括反映绩效行为的目标设计，比如员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力胜任特征等，指导员工按照目标设计迈进。2.过程指导这一阶段充分体现“以人为本，关注员工”的思想，体现对员工的激励、反馈和辅导，对员工的行为表现及时给予纠正、示范和培训，对出现的问题给予咨询指导。3.考评反馈每隔一段时间与员工进行绩效面谈，对工作及时进行反馈总结。绩效面谈要求人力资源管理人员首先摆正自己的位置，双方都是有共同绩效目标的交流者，是完全平等的交流沟通。面谈要讲究实事求是，言之有据，对事不对人，重点肯定员工的优点，说明员工具备哪些优秀品质。面谈不仅要考虑正面的反馈，还要有负面反馈，目的是帮助员工提高工作技能，改进工作绩效。4.激励发展这是将绩效管理应用于工作实际的关键环节，包括绩效工资设计方法、分配方案、根据考评结果发现的问题以及制定培训发展计划等等。职业生涯规划很多初涉职场甚至包括在职场打拼几十年的员工对自己的职业生涯如何规划都不太清楚，不知道自己的人生道路该如何度过，自己的职业发展前途在哪里。如果我们人力资源管理人员能够帮助员工建立职业生涯规划，将是对员工的最大帮助。员工职业生涯规划包括职业选择理论和职业发展理论两种。职业选择理论是帮助员工选择适合自己特长的职业，我们只是简单介绍一下帕森斯的人职匹配理论。人职匹配理论是职业选择、职业指导的经典理论。它要求员工清楚了解自己的工作态度、业务能力、兴趣爱好、不足之处和其他生理、心理特征，同时要求员工了解职业成功所需的知识积累、技能要求、发展机会和前途，最后要求员工能将上述两个条件均衡地匹配，获得最适合自己发展的职业。职业发展理论把人的职业生涯划分为九个阶段，每个阶段都有不同的特点、员工心理特征、员工工作要求，把握住这些人生阶段，就会取得人生职业的辉煌。1、成长和探索阶段（21岁之前）；2、进入工作阶段（16—25岁）；3、基础阶段；4、成为组织正式成员阶段。在前四个阶段，员工不断探索适合自己发展的人生和职业生涯，职业选择逐步稳定下来；5、职业中期（25岁以上）；6、职业中期危险阶段（35—45岁）。这一时期是员工职业生涯中最为危险的时期，经过10—20年的职业生涯，员工的人生道路迅速分化，表现优异者被提拔重用，职业生涯有更好的发展。表现一般者还在原地徘徊，需要对职业生涯发展之路重新规划；7、职业生涯后期（45岁以上）；8、衰退和准备离开职业阶段；9、离开组织或者职业阶段。这几个阶段员工的事业心和上进心明显下降，开始考虑退休生活，需要人力资源管理人员帮助规划解决。工资调整和员工福利 工资调整和员工福利是提高员工对企业认同感和激励员工最直接的方式。人力资源部在这方面的服务工作是设法建立劳资双方工资谈判机制，成为劳资双方中间协调人。在此基础上促使企业建立稳定的工资定期增长机制，建立组合式福利保障制度，满足不同特点、不同利益员工需要。重点是向骨干人员倾斜，维护员工正当权益，促使劳资双方利益共同提高。员工社会保险社会保险办理这一模块最能体现人力资源部的服务职能。办理“六险一金”需要员工配合准备个人资料，有时需要其他单位配合准备相关资料，较为繁琐。这最需要工作耐心和为员工服务意识，争取用优质服务态度和工作技能达到员工最大满意，提高员工对人力资源部工作认可。员工劳动合同签订在市场经济条件下，员工与企业之间的关系是一种契约式关系，在这种契约式劳动关系条件下，劳资双方必然有不同利益诉求。经营者更多关注的是企业利润、经济效率、企业与外部环境之间的良好关系，劳动者更多关注的是工资待遇、工作时间、劳动条件以及职业稳定性。人力资源部在这里的服务作用是协调劳资双方利益关系，达成双方共同遵守的管理规则，建立由双方当事人共同协商建立的利益协调型集体劳动合同关系。人力资源部还可以考虑建立员工援助计划，帮助员工缓解工作压力，缓和家庭矛盾纠纷，取得员工信任。以上我们详细谈了人力资源的服务职能。当然，一个优秀人力资源管理人员必须注意管理与服务职能并重。如果偏重于服务职能必然导致人力资源管理者迷失自我，不能发挥现代人力资源管理的重要作用，最终形成只讲庸俗人际关系而不讲工作关系的乡村俱乐部，并不可取。现代人力资源管理的管理职能重点体现在构建有共同理想、共同价值观、共同精神追求的新型企业文化，以凝聚企业员工，发挥企业文化在员工激励方面的重要作用。“时代光华”像这类的资讯比较多你可以去看看