华为原人力资源师讲课

周末花30元软妹币，听了一节在华为有13年业务和人力资源经验么春娟老师的课《如何做值得业务信赖的HRBP》，内容有两个方面： 一、华为的HRBP是怎么分级的，华为如何评价HRBP的工作？ 二、好的HRBP需要具备什么样的能力？ 中间会有实际案例和人力资源实用工具，以下是听课笔记，分享使人进步，enjoy~ （一）华为HRBP的价值输出 在华为，HRBP分从2级—5级四个级别。 5级最高，资深级，需要做的是： 参加组织战略的制定并且基于业务战略提出人力资源战略，继而把人力资源战略转化为业务适配目标的可执行的年度人力资源解决方案。 下面分别是四个层级HRBP的输出价值： 1.资深HRBP： 业务战略与人力资源战略的有限衔接；洞察市场变化，找到原因及解决方案；能够提出并落实复杂的人力资源场景；推动的管理者层面高。 2.高级HRBP： 理解业务战略（不需要参与制定），基于战略提出人力资源解决方案，在难度和沟通的管理层级上相较资深HRBP有所降低。 3.中级HRBP： 理解业务的具体诉求，能听懂业务的语言，能承担单一的人力资源项目（例如针对团队适配激励方案制定奖金激励方案并落地执行） 4.初级的HRBP： 聚焦实操的工作 （二）华为评价HRBP能力的四个维度： 1. 思维难度 对中级和初级无要求；对高级：准确识别业务需求，设计hr解决方案，解决复杂的问题；对资深：理解业务未来发展方向以及对hr的诉求，进行业务战略与人力资源战略的有效衔接。 2. 业务理解 对中级：听懂业务语言；对高级：理解业务战略；资深：参与业务的制定及把业务战略与人力资源战略进行有效连接。 3. 项目运作能力 基于复杂度，高级别，具备运作复杂项目的能力。 4. 专业影响力 （1）首先看hr解决方案覆盖的层级和范围； （2）专业技能劳动输出：高级和资深需要进行专业回馈，诸如担任导师，培训授课，任职资格答辩评委，案例总结分享，人力资源课程参与开发ect。 一名HRBP的愿景是帮助业务成功；使命是对业务团队提出有价值的人力资源解决方案并且成功交付。ta应该具备四个特质： 懂业务，有专业，关心人。 （一）懂业务 1. 懂业务的四要素： 参与业务经营：参与业务规划全流程，牢记组织kpi，洞察外部市场和客户变化与痛点。（1）参与核心业务会议与活动；（2）了解外部环境：社会、法律法规、经济、政治、技术、客户。例如由国家政策变化导致华夏幸福解散天津分公司，地产行业提出去地产化。（3）深入了解组织架构，为什么要这么设置，架构随业务调整。（4）掌握关键岗位：对业务产生什么样的影响。 2.老师分享2-3个月了解业务的窍门：梳理业务流程、痛点，帮助业务部门画流程图。 3.是否懂业务的测试： （1）业务目标和战略是什么，价值创造是什么？轻松绩效行为目标，与业务团队进行讨论。 （2）流程是什么？组织架构是否能支撑流程的顺畅和目标的发展、制度是否完善，组织和岗位职责是否清晰。 （3）现状是什么？绩效行为现状及改进。 （4）需求是什么？组织能力发展方向，培训，招聘（人才结构调整） （5）看过财务三张表吗？人力资源解决方案的输入：现金流量、资产负债、利润表；有充足的数据做人才结构调整，增效减员，奖金方案和人力比例调整。 （二）有专业 1. 如何专业 （1）提供人力资源解决方案并且推行落地； 2个工具： GAPS模型 BLM模型（ IBM中高层用于战略制定与执行相连接的方法论 ）： 差距（目标与现状的差距），战略，执行，领导力，价值观 闭环管理：解决方案对业务带来了什么价值，需进行结果验证，如果有效总结经验，固化制度和硬性实施方案。华为每月进行人岗匹配和薪酬审视，能够及时对员工起到激励效果和组织活力的提升。 （2）有效施加影响：推动业务团队支持、参与（三个动作） A可靠：承担责任，实现承诺，高质量交付 B 可信：专业技能：人力资源解决方案专家，了解竞品、行业最佳hr实践，由外及内给业务团队提供参考信息 C 扩大影响力：工具沟通视窗——扩大公开象限；多参加业务活动，多沟通。 工具黄金圈： （3）持续的自我提升 HRBP岗位胜任力模型 业务连接力：主动获取外部商业环境，战略规划能力；专业能力：hr方案设计和hr运营管理能力；基础胜任能力：人际连接力，执行力，自我认知能力，开放学习能力。 3.关心人： 帮助员工成长和职业发展； 促使员工与公司双赢； 对获取信息进行有价值的使用：观察员工状态，公司氛围，提炼问题，给予解决。 提问1：30多人的研发公司，无分层，无管理制度、绩效考核，作为hr从哪儿入手？ 答：创业初期，管理制度，hr制度不太重要，hr帮助业务团队做什么？招聘，服务员工、管理者的个人诉求，搭建核心价值观。体系不是目前阶段最紧急的事情。 提问2：财务3张表怎么用？ 答：奖金方案采用几个月工资的结构；华为奖金的设计跟团队贡献挂钩（收入、利润），利润中的多少比例作为团队的奖金包。 提问3：传统人事转型hrbp 传统人事有一定人事技能，把懂业务补起来，思维转变：从被动到主动发现问题和解决方案。 提问4：地产hrbp一枚，主要考核是招聘，很难接触其他模块，怎么办？ 依赖资源的地产行业，对hrbp的诉求不是那么大，hrbp就算沉到业务团队中，主要的工作也主要是招聘。不着急，等公司整个hr体系建设完善，再补其他版块，现在学到了也没有实践场景。 我是总结；） 1.华为将HRBP的价值输出分为四个级别。 2.华为从：思维难度，对业务的理解，项目运营能力，影响力四个维度评价HRBP的价值。 3.成为一名优秀的HRBP应具备：懂业务、有专业、关心人的特质。

01 华为大学的师资来源

华为的师资队伍建设是内外部结合。内部讲师主要来自三个群体：优秀的管理者、优秀的业务技术骨干和对培训感兴趣的员工。

华为强调让优秀的人来做讲师，发光发热。同时也会把 社会 上的“大师”请到华为来，跟华为的学员交流研讨，促进华为的发展进步。

02 华为的讲师晋升通道是顺畅的

在任正非看来，作为企业的赋能中心，企业大学必须建设一支优质的讲师队伍。 但是任何事物都需要有一个起步和发展的过程，企业大学也不例外。

华为大学想要吸引优秀人才加入讲师队伍需要一步一步来，一开始可能无法吸引优秀的人才，但是待遇上去了，自然就能吸引优秀的人才加入。

也就是说，在讲师的待遇上要体现在实处，让优秀人才看到讲师待遇的提高。这一点跟用友大学初建的时候有共同之处。

任正非说:“我们是先给予，再要求贡献。 我们现在不要强行想象能建立一所理想的华为大学，不理想也是大学。若不先给讲师更多的奖励，就没有人相信你会真正改革，就吸引不了更优秀的讲师进来。我们现在是万事在求人，必须要有正确的导向。”

因此，华为大学要建立对讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。华为大学在专职教师的职级、工资、配股等方面既沿用了华为的大平台机制，也根据讲师队伍的特点做出了一定的改进。

在对讲师队伍的物质激励上，任正非提出，要首先保障讲师的著作权。 讲师的讲课和课程都需要有著作权，华为大学向讲师付费购买讲师的著作权，并作为华为大学的资源对外开放。

而接受培训的一方，无论是内部部门还是外部的客户都需要向华为大学支付一定的费用。

在精神激励方面，任正非提出，讲师队伍也要设计晋升通道。 讲得好的干部可以往更高阶的管理岗位调动，讲得好的技术骨干可以往高层的专家岗位调动。

华为大学要让所有的华为员工认识到，讲师并非职业生涯终点站，而是通往高阶岗位的中转站。这是一流企业大学的做法。

华为大学建立起行之有效的物质和精神激励机制后，能够鼓励华为的优秀人才加入讲师队伍，并且他们会以认真负责的态度讲好课程，而当好了讲师既有收入，又能晋升，这就使得师资队伍建设可以进行良性循环。

03 华为大学讲师的分级管理和考核激励

在对师资队伍的管理上，华为也建立了分级管理和考核的机制，使得华为大学的讲师的资历与华为的职位等级能够看齐。

要想成为华为大学的兼职讲师，先要经过项目组的选拔和认证，并且由项目 Sponsor PO批准，然后通过赋能才能登上华为大学的讲台。

华为大学的兼职讲师有讲师、引导员和班主任三种角色，每位合格的讲师都由业务部门和华为大学共同确认。

讲师承担有正式教材的课程讲授任务，或带领学员开展演练、研讨等活动，如在新员工入职引导培训中，讲授华为核心价值观模块的讲师；在班级中进行案例分享、案例点评、与学员座谈、对学员进行评价等活动的引导员；承担教学任务的班主任，该角色由项目委托方与华为大学来共同确认。

讲师不同的角色有不同的级别，而每个级别对兼职讲师的职级、授课累计时长和学员满意度都有一定的要求。

引导员的级别分为引导员和高级引导员。 讲师的级别由低到高分别是：讲师、高级讲师、副教授、教授。

从2014年《华为大学兼职讲师课酬管理规定》中可以看出，华为大学兼职讲师的课酬受多种因素影响，包括兼职讲师级别、授课时长、学员满意度等。

华为大学兼职讲师课酬表，如下表所示。

在对讲师的考核上，华为大学一般实施年度考核制。考核内容分为能力考核、课程任务考核、纪律行为考核三大块。

同样，在讲师的级别晋升上，华为不仅要考虑讲师的考核结果，也要看职级、授课累计时长和学员满意度。

讲师只有在日常授课中不断积累经验，才能升至更高的级别，才能在考核中占据优势。

此外，华为大学每年还评选优秀讲师，颁发荣誉奖章，给与适当的物质激励，并使其获得与国内外专家交流的机会。

作者：邓玉金，资深HRD，实战培训师，人力资源畅销书作者。

著有《绩效管理的8节实战课》、《招聘的8节实战课》