人力资源师实务案例分析

问题①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④对高级管理人员而言，除对"我的薪资反映了我的岗位特点"外，动他们的积极性。建议①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 ②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 ③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。 ④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 ⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 ⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

绩效系统没做好,人力资源规划没做好,所以会导致这等状况!!!

1 人力资源应该与企业的营收密切相关，能够创造价值才是真正的 招募：选用育留；培训：员工及企业增值；薪酬：合理的体系并不是一成不变的；考勤：员工的休假及加班合理吗？员工关系：避免劳资纠纷不重要吗？这个问题太宽，可说的太多了。3 原因：人力资源部门的定位。对策：简单说就是提升地位就行了。这个问题？设计这个案例分析题的招募管理师要好好检讨。如果问：如何具体的改变这样的观点可能更加准确。具体： 首先了解公司的财务报表中人力成本所占； 你能降低成本部分吗？ 与员工效率相关的成本展开，精简及提高员工效率； 救火队员的角色亦很重要，部门承担救火费用；等等。

人力资源是个很繁琐的工作

1,履行职责是没问题,但承担责任,工作态度,工作质量还有点问题,比如:难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀,等等2,责权利关系的失衡,特别是责权关系,体现在纵向,横向之间,比如横向关系中,人力与生产各顾各的,都要求行使权力,缺乏点沟通协调3,处理问题的流程和方法有点问题,一无相关规定,第二当遇见问题,可通过文字方式层层上报,相关部门抄报,报送,批复后,会有结果的4,咬文嚼字,不区别宏观与微观,行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点,所发生的问题是微观方面的,不应以制度此找借口,而不履行责任5,总经理态度模糊,重宏观,轻微观,对事件反应不够灵敏,"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商",导致小问题不能马上解决,又没发觉有大问题;6,责任心不强,部门协调,人际协调不够好,李静与其它三部门经理沟通少,反映到总经理7,员工态度不好,导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因,8,重生产经营,轻企业文化,"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"9,开业尚不足两个月,可能任务重,时间短,缺乏磨合和适应,存在问题没发觉和重视,从而"接连出现了问题"

各部的协调沟通需进一步加强，总经理没有起到关键性的作用，遇到问题需想办法解决，而非推卸．首先对包装工进行严厉处罚，制定完善的规章制度及员工手册．包装工的职责：负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态，何谓可操作状态？？？？？在勤杂工的不在情况下，组长有权让包装工清理，而且包装工当众顶撞上司及拒绝领导安排的工作就应受到相应处罚．处分决定权可由部门开出由人力资源部审核，另外公司可以安排质检小组，以及7 s方面的培训．