阿里人力资源分析师

*阿里巴巴-马云-教师背景，擅长演讲，团队以销售为重，热血、热情！ 腾讯-马化腾-IT背景，较低调，团队以互联网研发、产品为重； 华为-任正非-军人背景，较低调，团队以技术研发工程师为重。 1987-1992：直线型，直线参谋，求生存阶段，以招聘为主，集中化发展； 1992-2000：事业部制与地区部制结合，较疯狂、激进； 2000-2010：以产品线为主导的组织架构，形成“客户经理、解决方案专家、交付专家-铁三角”，进行全球发展； 2010-2018：事业群（to B→to C），形成“运营商、企业、消费者、产品与解决方案、云端事业部-5大”。1. 一线BP与区域COE从业务转入，150-200人配1个BP，与业务部门一起工作；秘书/SSC，从1996年开始运行，处理经理们的非决策性事务，解放经理。 2. 阶段： 入门-专员（1-2年）：要求细致 项目级-主管（3-5年）：要求交付 HRM级-部门BP（5-8年）：要求懂业务，精通HR3-5个模块 HRD级-中层BP（8-10年）：要求懂经营，规划未来1-2年工作 CHO级-高层BP（10年以上）：要求懂战略，懂风险与公关，规划未来3-10年1998-2002：职能式（初创，几十个人，HR提供基础支持） 2003-2007：产品式（快速发展，形成业务系统，HR形成总办-业务线-组的组织形式） 2008-2012：平台导向（事业群大BG，借鉴谷歌、华为形成HRBP等三大支柱，服务型→伙伴型） 2013-2018：生态导向（事业群，事业群→生态圈，也对行业赋能）1. 产品经理思维：产品化，用户视角敏锐，强调用户体验；市场洞察，如新浪、今日头条等，形成立体用户画像，持续产品迭代创新，极致用户体验，形成新功能、新玩法、新规则。 2. 紧贴用户： 一是用户画像，与业务一起，超过50%的时间（包括语言体系、结构等） 二是用户参与，角色透明化（如采访等形式） 三是用户管理，持续迭代 3. HR与业务部门的关系：信任→信赖，阶段性→持续性，职能化→体系化1. 来源于军队，发源于公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，和业务经理一起进行组织管理、员工发展与人才培养等工作，称为“HRG”（HR Generalist）. 2. 必然性：业务、人员的需求+战略的需求 3. 作用：监督-枪杆子；文化落地-笔杆子1999-2003：种子期，B2B，18-500人 2003-2009：萌芽期，B2B、C2C，万人 2009-2013：发展期，B2B2C2C，支付、物流、云等全面开花，万人 2014至今：生态期，大数据、云计算等，3万人+1. 分类： 小政委：与一线业务经理搭档负责区域 大政委：与高级业务经理搭档负责大区 HR：与政委搭档，做HR项目性工作（如：端对端、贴近业务与参与业务会议、回归原点→通业务、闻味道、照镜子、搭场子） SSC：员工服务中心，做事务性工作2. 选人： 一是有情——小则爱员工，有温度；大则有情怀； 二是有义——做对的、正义的事，敬畏规则，有高压线、底线。1. 初级能力：专业力（解决问题，HR专业抓手，组织诊断等，有竞品意识）+支撑力（服务业务团队，提升业绩，有执行力）+影响力（个人影响力，建立连接与信任，形成个人IP） 2. 三重境界：享受→死扛→忘我（突破自己） 3. 三大生存法则：弄清公司需要什么、不要什么，选好人才、产品与团队；弄清公司文化，明确坑、高压线与灰度管理空间，不断爹地啊；小题大做、借事修人。 4. 有灵活性、悟性：HR要去业务中，高情商、懂人心。

阿里巴巴从成立之初到现在越做越大，马云的每一步动作都会引起全民轰动和热议。最近网上爆出的阿里HR伪造离职面谈记录事件，引起各方人士关注。

下面我就给大家好好聊聊阿里HR神一样的存在吧。

某HR在未约谈离职员工的情况下，自行编造了一份离职面谈记录，并在其中对员工给予较低评价。该员工看到之后，一怒之下将这份记录贴到外网，引起阿里在职、离职员工纷纷匿名吐槽公司HR，也让外界人士质疑阿里HR的职业道德和专业素养。

个人人为，任何一家企业，一旦做大必然会存在各种各样的问题。HR有必要存在。譬如微软的HR，在天朝的话就分两种。外包的HR只管协助招人（自己的HR就是用来算工资、制定策略和执行的，从来都不越俎代庖。

有些公司给了HR很大的权力，这就好像有的公司财务权力大、有的公司销售权力大，本是企业文化和特色的一部分。但HR权力大与其他部门权力大的区别在于，HR的业务缺少相对客观的评价标准，是非黑白完全拿捏在HR自己手里。此外，HR职能本身有很强的服务功能，而据我观察，很多公司HR权力大、变强势之后，服务体验都有下降。

这个事件的发生不仅是当事人的悲伤,但也是沉默的耻辱。更令人遗憾的是,许多人早已习惯了。技术改变世界?没错,但是更多的人不能改变自己的情况。