人力资源内训师评价语录

企业内训师队伍建设的思考

内训师队伍建设重要性的角度出发，对企业培训中内训师队伍建设的方法和管理体制等方面进行分析，提出解决问题的途径。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

一、内训师队伍建设的必要性

内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业人力资源的开发与培训具有十分重要的意义和作用。

(一)建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分

一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发都有举足轻重的作用。本文所说的内部培训师，指的是除培训中心的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。

(二)充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本

现在东方电机把培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高?现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用则很低。因此，利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。

(三)利用内部培训师力量能够有效加强开发培训的效果

从近年来企业开展管理类的培训项目如成本控制、项目管理、工程师设计理念等实行外包的情况来看，针对从事具体工作的.专业人才开展此类培训，参培人员的反应还是认为培训师大多是泛泛而谈，没有针对实际工作问题提出现行方案，缺少具体可借鉴或操作的案例或方法，培训效果也不理想。企业培训效果的要求分别是：第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能;第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性;第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以“专家”的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则远远不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，但调查工作就是填个调查表而已，很少能深入现场与企业的高层、相关主管有面对面的交流，这样的调查根本就不能了解企业实际，很多培训老师会在课堂现场提一些问题以了解情况，但这样就没有课前有针对性地准备相关培训内容，培训内容大多是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致培训效果和培训效益大都不让人满意。而内部培训师对企业环境、企业文化、学员等比较熟悉，对企业培训的需求及培训目的较为了解，使培训更有针对性，有利于企业提高培训效果。内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。可见，挖掘现有的内部培训师的潜力并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。

二、加强建设内部培训师队伍的方法

通过近年来东方电机在培训工作的探索，企业也形成了一支近百人有东电特色的内训师队伍。由于企业长期从事机械制造业的加工，兼职内训师大多是工程技术人员，他们担任的课程也主要是对工人技能提升方面的培训，对于企业管理知识及技能、企业文化和管理制度，针对技术人员的专业知识等培训的师资力量还是缺乏的，对于这样的现状，培训中心还是多方面组织师资力量充实培训师队伍。

(一)挖掘内训师队伍的师资力量

这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为内训师都是兼职的，而且大多是各岗位的业务骨干，本职工作是繁重的，而培训工作是兼任的。为此，培训中心在广泛动员的基础上，以获得企业高层管理者和其所在部门的支持。?对于培训师的挖掘我们通过以下几个渠道进行：一是聘请部门领导和各专业的技术专家担任;二是请部门领导推荐各专业的技术骨干;三是培训中心到各部门进行优选培训教师;四是与外面的学校联系，选聘符合要求的教师，签订长期合约，聘为企业的内训师。

(二)加强内训师人员的技能培训

对内训师人员进行培训，是建立内部培训师队伍最重要的环节，这直接关系着内训师队伍能否有效地发挥作用，也关系着公司人力资源开发和培训的效果。由于兼职内训师多数是工程技术人员，他们有较高的资历，在知识和技能方面很专业，但对于培训的授课技巧方面比较欠缺，存在以下主要的问题：一是不了解成人学习的特点，认为只要把知识点讲出来就可以了，所以上课时就拿是一本书、一份资料或一台电脑，授课形式单一;二是授课时不安排讨论、点评、游戏等环节的课堂活动，学员参与性差，培训效果不理想;三是培训师个体差异大，教师的表达、沟通能力对课堂效果影响大，善于表现和沟通能力强的部分内训师很受欢迎;但表达、沟通能力来足的内训师授课时就很紧张，难以讲解清楚，大大影响授课效果。四是授课教师对于课程的开发、设计，课堂的教学组织和课后的评估等环节不专业、细致，随意性大。针对这样的问题，东方电机培训中心运用各种方法解决，如分期、分批组织内训师参加“TTT内训师技能”培训和制作PPT课程培训，参加授课技巧研讨会，老师们相互学习、观摩。通过培训和交流，他们也认识到培训要达到好的效果，教学活动必须要针对成人学习的特点，掌握多种形式的培训方法和科学的教学环节设计，尽量让学员参与到教学活动中才能达到理想的培训效果。目前，公司的培训课形式已呈现多样化，课堂教学与现场指导相结合，教学内容尽量以案例、图片呈现，形式有讨论、交流、点评等，学员参与性强，课堂气氛活跃，部分课程除了课堂学习外，还有课后的行动计划，相关部门还有检查，这都大大提高了培训效果。

三、内部培训师队伍的管理体制

因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法，一是授予资格，给予鼓励;二是加强协调，给予指导和监督。

(一)授予资格，并给予相应的鼓励

内训师有着自己的本职工作，参与人培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。目前我公司的做法主要还是在物质上给予一定的课时酬金，但课时酬金相对他们的收入来说，还是比较低的;年底进行一项针对内训师的评优活动，对于授课认真，课时较高的教师给予一定的奖励，但对于要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，笔者认为还是不够的。笔者认为除了在物质报酬之外，培训中心对于选聘的教师要举行颁发聘书或荣誉证书授予资格的活动仪式，邀请高层领导参加，使他们认识到其参与培训工作的重要性。另一方面提高提高薪酬、增加福利等，对于公司一些重要的培训项目可以参照公司项目运行的方式给予报酬、鼓励其所做的培训工作。

(二)加强协调，并给予指导和监督

对于培训师的本职工作，由其所在的部门进行管理，培训中心不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。对所兼任的培训工作，人力资源培训部门培训中心要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。培训中心和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。培训中心支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。第二、培训中心要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。第三、在具体的培训实施过程中，培训中心要协助和跟踪培训师培训项目的开展。在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。

总之，加强内部培训师队伍的建设，挖掘现有培训师的潜力，不断地完善内训师队伍，可以对企业的战略发展起到很好的推动作用。

可以使用员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态。

从目前的管理实践看，员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。如何实现有效的员工激励呢？1、了解员工的需求不同的员工会有不同的需求，同一个员工在不同情境下也会有不同的需求，比如有的员工看重金钱收入，有的员工则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激励政策。2.保证激励政策的公正性要想确保激励政策的对所有员工都公平，就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论，每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较，衡量自己获得的报酬是否合理，从而对工作造成积极或消极的影响。因此，HR首先要做的就是进行科学的岗位分析，这是制定薪酬的基础，每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的，不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后，要明确任务量，且在进行任务分配时，要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上，一方面让员工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以破除平均主义，并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外，还应当对任务目标进行区分，比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种，明确每一种目标的奖励标准，如把最低目标作为符合岗位要求的最低标准，把考核目标作为获取提成奖励的基准，把最高目标作为获得额外奖励（增加年终奖、低价认购公司股票等）或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力，实现更高目标。3.建立科学的绩效管理体系明确了工作量和工作标准，若不严格考核，公平便无从谈起，激励机制也只能流于形式。首先要将考核指标与工作任务紧密结合，具体、量化地反映出员工的工作成果，这样员工才能信服。之后要确保考核人为员工所认可，若考核人与被考核人之间存在利益关系，或考核人为人品行不端正，那就必须避免这样的考核人。有的企业的HR为了保证考核公平，淡化考核人因素的影响，会实行360评估法进行绩效考核，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度，考察和评定被考核人，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。4.保证奖励落实考核之后，便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放，长期奖励要做出明确承诺并履行约定，特殊奖励在及时发放的同时，还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服，还应将绩效达成情况进行公示，一方面令其认识到奖励的公平性，另一方面也能为其提供进步的方向和动力。

企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性1）培训是企业获得高素质人力资源的有效途径培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。2）培训评估是培训工作的重要环节培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。点击添加图片描述（最多60个字）培训评估的标准对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。1、反应层:就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。2、行为层:即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。

HR可以利用员工激励工具来做激励，其中包含:现金币激励/积分激励/股权激励等。Teamtoken员工钱包的创导者，是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。导航和权限设置清晰，功能多且深入，大中小型企业都适合。开放端口，可以嵌入在钉钉和企业微信中使用。一、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户1、积分账户(量化过程,认可反馈)积分账户，认可反馈申请积分员工自己申请积分，也可以给别人申请积分，由审核者对申请进行审核，积分是对工作过程和好的行为的一种认可反馈。积分标准是可由企业管理者自行设定，企业可以通过设定积分标准将员工的行为引导成企业价值观所倡导的方向。目的：量化过程（认可反馈），积分奖励是一种内在奖励，和现金奖励以及股权激励等外在激励形成互补关系 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一、也可作为绩效考核的重要依据之一2、现金账户(奖励成果,中短期激励)企业对内发行数字货币（Token）激励员工，现金币在未来可提现、购买福利、认购虚拟股等。可应用在绩效奖金、提成奖励、特殊奖励、年终奖励等场景。现金币是以企业信用作为背书而发行，企业用未来的资金激励现在的员工。消费权员工通过”消费权+现金币“或”消费权+积分“购买福利商品，消费权是通过奖励获得消费权就像计划经济时代的“粮票”，企业实现有计划释放福利的钥匙提现权一般情况下员工持有提现权即可更快的申请提现， 企业通过发放提现权来掌握现金币变现的时机、数额和群体，提现权的管理和企业现金流情况有较大关系，由企业根据自身情况发放。认购权员工持有认购权才可以认购公司发行的虚拟股权，企业通过对认购权的发放来控制持有虚拟股权的群体、数量和时机，持有虚拟股的员工是重点培养对象，一般情况下只有对长期激励员工才发放认购权。3、股票账户(留才,长期激励)帮助企业做好股权激励，动态管理每个员工持股。股权激励是留才的重要方式，也是长期激励的有效工具。虚拟股可通过奖励获得，也可通过主动认购获得。目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。股票认购公司可根据实际情况释放股权认购，员工可以根据自己需求进行股权认购，支付方式可以设置成现金币支付或人民币支付。虚拟股交易虚拟股可设定交易锁仓期，到期后可挂售，该功能可关闭认购权股权认购可以要求必须持有认购权来限定认购人群和认购优先级4、工作应用工具：打通现金币、积分，对工作成果及时进行量化和奖励任务协作：任务管理，对任务量、任务难度、完成质量进行综合积分量化打分绩效管理：打通绩效和现金币奖励CRM（即将推出）：通过积分量化客户管理工作、销售管理工作，通过现金币奖励工作业绩区块链+,存储员工在企业的数字资产企业对内发行现金币用于员工激励，现金币账本，记录员工现金币转账记录，股权登记，作为公司的股权登记簿福利商城企业一键上架千款福利商品，员工通过积分和现金币购买福利