造价师的胜任力模型

两个方面学习从理论到实践，要较快的掌握造价最基础知识，可以从以下两个方面学习，如下：（1）背计价依据（如定额）高水平的预算高在那里？实际经验，实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了，之后的事就是找规律。（2）把握机会，完整参与一个项目学习预算并不像很多人说得那么“十年不精”如果你认真学习，2-3年就可掌握基本方法，建议初学本专业的人员，最好在熟练者的指导下，从手算入手，选有代表性的小型工程，通过亲自计算、报价，掌握现行的有关规定、各种计算规则，熟练后再上机操作。一个好的师傅，可以放手让新手做，不过要把关，这样可以快速提高新手的业务水平。一般只要做过一个完整的工程项目，如果新手比较细心和善于总结，之后完全可以独挡一面。（1）识图能力，这是必要条件，不具备这点，搞预计算根本就无从谈起。（2） 扎实的语文、数学基本功，语文用来理解计算规则和各种规定，数学用来计算各种复杂物体的长度、面积、突击。（3）熟悉精通计价依据（如清单计价规范、定额规则）和当地造价部门办法的各种造价文件。（4）对施工规范和施工工艺越精通，算得就越准、越精，所以想成为预结算高手，有一定的施工经验是很有帮助。（5）掌握精通预结算的软件，这样会提高效率，大大节省计算时间。具备了以上五项技能，从事预结算工作就会比较轻松。我想新手们在入门“进补”时要做好以下几点：1）对症下药，头痛医头，脚痛医脚造价领域的内容广泛宽远，造价人员的工作范围抱愧最基本的算量、计价，也包括成本测算、纠纷处理、过程控制等延伸领域，这些延伸领域不仅仅是简单的算算量套套价，但作为新手，不可能一下将造价领域的所有知识都补完，就算资深的造价工程师，在这个领域里不懂的东西也会很多，一辈子可能都补不完。所以建议新手们根据本单位的工作性质及自己的岗位先有折兑性的来补。比如让你搞算墚，你就补算量，让你做成本测算，你就补成本测算，总之，第一步不能贪大，要有针对性恶补，先能上手干活。2）深入工地，不懂就问，不懂就对不懂施工，不去现场，预算水平是不会提高的。要做好造价的最基础工作，必须对工地有感性认识，到工作可以将图纸中的东西与实际对应起来，也能学到很多工作协调技巧，了解成本与定额关系，在工地，不懂的就要虚心问，哪怕是民工，新手千万不要小瞧这些“泥腿子”，他们虽然文凭没你高，但以对建筑施工现场的了解，足可以做你的师傅。另外，你的同事，他们的言谈话语，工作底稿都可以成为你的最佳学习资料，要学会“偷学”。遇到图中不懂的东西，及时和实物对照，会加深你的感性理解。3）参加培训，系统知识、系统认识有条件的，也可以参加一下一级造价师考试，经常性的阅读一些造价类涂饰，带着兴趣去学，自己的路才会走得顺一些。四、多看看适合新手的资料，一级造价师考试，经常性的阅读一些造价类学习，类似左红军的红宝书，带着兴趣去学，自己的路才会走得顺一些。

企业建立胜任力模型框架需要注意的地方来源：华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式。建立胜任力模型有多种方法可以借鉴，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等，企业可以根据适合自己的情况选择建模方式。2、所建立的胜任力模型需不断跟踪。建模过程中可能会有各种主客观因素导致模型偏差，而企业环境和人员也是在不断变化的，这就需要在实践中对胜任力模型进行不断的评估和完善。一方面，通过与相应的职位任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实际运用来检验素质模型的有效性。3、循序渐进引入基于胜任力模型的人力资源管理系统。企业中引入胜任力模型往往意味着一场变革的开始，受制于成本、人员及其他因素的影响，绝大多数企业不可能在短期内实现人力资源系统的完整改造，因此，需要根据企业的情况，选择合适的切入点，循序渐进的引入基于胜任力模型的人力资源管理系统，避免因员工出现过多抵触等应用环境不成熟因素导致胜任力模型夭折。

素质模型的建立及应用　　如何建立competency模型？　　由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。　　项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。　　经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着"客户"而存在。如下图所示，competency模型包括三个competency群，十个具体competency。　　competency模型的验证、测评　　核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？如"领导力"这一competency模型中，第二级中包括了以下行为描述：　　确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情　　向团队成员解释做出某项决策的原因　　而第三级则包括以下行为：　　采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）　　能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）　　那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。　　其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如"表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一competency的不同competency行为表现，前者是"有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动性行为"。我们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够象"光谱"一样容纳不同的行为表现并区分其层级。　　competency测评中心的设计　　有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色。　　在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键的。如果一项活动包含了所有competency，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性。同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免"一锤定音"。因此每个活动测评competency的数量一般为2-4个。如处理客户投诉的案例，所测评的主要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。　　测评中心的实施　　现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评。　　测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的competency测评结果并明确发展方向。　　competency测评结果及发展计划的应用与实施　　测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。根据我们事先确定的岗位competency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工作了。　　competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和competency紧密联系。有了competency模型，任职者可以了解自己的competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展。当然，这里需要强调的是，competency的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应有的作用。

1.具备工程造价的专业知识和能力，熟悉材料、设备市场的市场价格;2.熟悉工程造价的工作流程以及操作规程，具备工程造价的计算方法;3.具备良好的分析能力，能够准确分析工程施工所需的各项费用，并按要求编制项目造价预算文件;4.具备良好的沟通协调能力，能够就施工过程中面临的各项费用问题与相关不么你进行有效的沟通和协调，保证工程项目能顺利实施;

很多的东西都是非常了解的，而且要懂的知识要比其他人多出很多，同时技术上的事也要非常的优秀。