卓越集团审计师是谁

陈文龙，男，1969年11月出生。1993年6月毕业于青岛建筑工程学院（青岛理工大学前身）工业会计专业。硕士研究生学历，高级会计师、中国注册会计师、国际注册内部审计师。现任中国冶金科工股份有限公司计划财务部部长，负责经营计划、统计、财务、会计等管理工作。陈文龙同志先后在中冶集团所属基建、工业、商业、设计院等单位多个基层岗位工作，积累了扎实的会计与财务管理方面的实践经验；从助理会计师到高级会计师，从一般会计人员到集团内一个子公司的主任会计师，再发展成为集团公司计划财务部部长，积累了丰富的管理经验；从一个伴随着经营规模与资产规模不足500亿元的集团发展到成为世界五百强并实现境内外整体上市的特大型企业集团，出色完成了这一进程中的资金与资本战略规划的起草与组织实施、全面预算管理的组织实施、整体上市的审计与评估等工作，展示了较强的集团财务与计划统计方面的管理能力。他在工作中勤勉尽责、甘于奉献，廉洁奉公，爱岗敬业，有着较强的全局意识和服务意识；坚持职业道德、执业操守，坚持原则、诚实守信；有着较强的学习能力、创新能力和较高的专业技能。他作为集团财务与统计工作主管部门的负责人，以身作则，通过自己的行动影响着集团会计与统计人员，通过组织各级企业会计与统计人员集中学习、政策研讨、积极参加全国知识大赛等形式，不断提高全体会计与统计人员知识结构和专业技能，打造出了一只特别能战斗、专业化的中冶财务与统计大家庭，在集团及社会活动中屡获佳绩。一、从细微处入手，在基础工作中做出不平凡的业绩。大学毕业后，从基础的记账到总账报表、主任会计师等多个岗位工作，无论在哪个岗位，他总是踏踏实实，干一行爱一行，并能尽快形成自己对该岗位工作的经验和技巧。在项目部、分公司担任财务负责人期间，除了做好本职工作外，还协助公司领导负责经营、管理等业务，充分展示了其沟通、协调、管理方面的潜能，深受公司领导、员工和客户的好评。基础工作虽然枯燥、单调，但他总能在每一个平凡的岗位上做出不平凡的业绩。譬如，他在担任基建会计工作时，深入基建现场，探索出一系列基建和材料管理方面的实用控制方法，并在会计核算上改变了以往传统的会计人员重价值轻数量管理的做法，把价值与数量有机结合起来并通过计算机系统实行动态化的管理，该方法在材料管理中起到了较好的控制作用。再如，在负责会计制度转换过程中，通过实践设计出一套用于制度转换的系统，简便高效，得到集团领导的高度评价并在冶金系统内交流应用。二、坚持学习，学以致用，以工作实绩诠释财务工作的重要性。他利用业余时间坚持学习各种专业知识，并将所学的知识与所从事的实践充分结合起来，用理论指导实践、从实践中提升理论。在工作中先后自学了法律、计算机软件设计、国际工程咨询、项目投资、内控等课程，分别通过了法律自学考试，以及高级会计师、注册会计师等资格考试，取得了高级会计师、国际注册审计师、项目投资分析师、国际高级职业经理人等证书。还曾被聘为马鞍山市人民法院经济司法员、安徽省财政信息监督员等社会职务。在不断的学习中，从理论的点滴中持续改进管理方式和方法，通过有效的管理方式和方法向经营管理者展示出财务管理的功能和在企业管理中的重要作用，进而提升财务工作的地位。譬如，早在1995年初，作为独立的系统设计及主要软件编制人，完全利用业余时间开发出的财务管理软件（专利号0002845），通过专家评审，被冶金工业部批准作为替代手工帐务处理软件，实现了真正意义上的会计电算化，所在单位成为当时冶金系统内首先实现会计电算化的单位，由于该软件的适用性和通用性，在冶金系统内被推广应用，使得企业在会计基础工作、会计规范管理、成本控制、财务分析与决策等工作有了很大飞跃，为企业精细化管理奠定了较好的基础，深受企业好评。其后还开发了物流管理、固定资产、工资薪酬等管理软件，并得到了很好的推广应用。再如，在拟定和下达集团及各子公司各年度经营计划时，建立了集团内各类企业各年主要经营指标数据库、同类上市公司数据库，建立了数据分析模型，并根据集团战略规划和各年工作重点调整模型中的参数，提出了分类分档管理的思想，极大地提高了年度经营目标值的科学性和说服力，得到了主管部门及各子公司的高度认同，也较好地展示了财务管理的魅力。三、借助集团管理平台，推动集团财务与统计工作再上新台阶。2004年5月，他研究生毕业后进入集团工作，先后任计划财务部资金处处长、副部长、部长，站在一个新的平台上，结合其多年基层工作经验，在加强和提高集团财务与统计管理方面取得了重大成绩，并多次代表集团公司在财政部、国资委等政府部门进行经验介绍。在其带领下，计划财务部连续多年在集团年度考核中名列前茅，集团财务与统计工作屡获佳绩。（1）组织完善财务制度和财务内控体系，推动集团财务规范发展。根据《企业会计准则》，组织制定了《中冶集团会计制度》，并在全集团范围内统一执行，统一了集团会计政策；为适应上市监管及集团发展要求，组织制定了《中冶内部控制基本规范》及相关具体财务控制规范30多项等。（2）积极推进财务集中管理，优化集团财务资源配置，有效降低财务风险，提高集团整体效益。在资金方面，2008年在其精心组织下成功发行国内当时为止最大额度的无担保企业债，在业界引起很大反响，极大地提高了集团社会影响和融资能力。在财务信息化方面，以在全集团范围内统一实行用友NC－ERP财务管理网络系统为基础，结合久其网络报表系统自主研发了中冶集团财务信息集中管理平台，实现了集团财务信息网络化，保证了财务信息的及时、准确、完整，为企业管理提供了实时的财务信息反馈和有效的实时控制，该系统在中冶集团整体上市中发挥了巨大作用，也让中冶集团财务信息化工作走到了央企前列。在财务人员方面，组织制订了《中冶集团总会计师委派管理办法》，制订了集团财会人员发展规划，注重加强集团财会队伍建设，着力培养业务过硬、品德过硬、认真负责的“复合型”财务管理人员，积极推行财务负责人逐级委派制度，这只队伍在各级岗位上成绩出色，多次被集团和地方给予表彰，如上海宝钢技术服务公司计财部获得全国“青年文明号”等。（3）推进集团全面预算管理体系的建立，以预算管理为抓手提升企业经营管理水平。组织制订了《中冶集团全面预算管理办法》，将全面预算管理的推进与加强企业内部管理、推动企业流程再造结合起来，通过责任中心的确立、预算指标的分解与落实、预算调整与执行、预算的过程控制与业绩考核，并借助于先进的预算管理工具，推动了集团各企业管理水平的提升。特别是结合集团统计工作和经营计划工作，将财务预算和业务预算、实物量与价值量等进行了有机结合，在预算的事前引导与战略驱动方面起到了很好的作用，执行效果也非常好，国资委给予了较高评价。（4）完善财务风险内控制度，推进财务风险预警机制。如由其起草的《中冶集团担保管理暂行办法》，统一规范了担保审批程序、决策权限、决策依据、控制标准、过程控制等内容。同时为合理控制担保规模，结合集团各类企业实际设计出一套资金需求模型，为企业资金需求量的测算提供了科学依据。在加强项目财务评审工作方面，其结合对项目运营的财务、资金条件、财务风险等内容，建立并初步形成了一套有中冶集团特色的以项目为基础的项目财务分析评审标准与制度。针对资金管理风险，建立了资金链风险预警体系等等，把集团及各子公司财务风险管理纳入到了一个能够实时监控、及时预警的体系中，有效提高了财务风险防范能力。四、身先士卒，带领集团全体财务人员出色完成整体上市相关的财务工作。审计、评估工作是上市工作中的重头戏，也是这次上市工作中工作量最大、质量要求最高、政策性最强、时间要求最紧的工作，公司上市公开发行必须披露股份公司前三年加一期经审计会计报告，由于上市基准日进行了两次调整，不得不做了5年加3期的审计。在整个审计过程中，他带领计财部和集团全体财会人员做了大量、艰苦、卓有成效的工作，特别是从组织培训、掌握政策、熟悉要求、制定方案，到具体实施、落实进度、把握质量、规范要求，再到协调中介机构、组织审核汇总、出具审计报告，付出了巨大的努力。他白天与中介机构等研究具体问题，晚上处理日常业务，两年多来放弃了所有的休息日，既保证了上市工作相关财务工作的正常进行，同时还出色完成了集团财务管理工作水平的大幅提升。在项目最紧张阶段，他与基层员工一起吃住在办公室，昼夜工作，真正经历了“5+2”和“白加黑”的工作历程，其敬业精神和卓越的知识，感动和影响了与之合作的所有中介机构，也激发了集团全体财会人员的斗志，提高了大家克服困难的信心，有不少财会人员住进了医院，病情稍有好转又立即投入工作，正是在这种忘我工作、一丝不苟、严谨工作的基础上，交出了一份高质量的财务审计报告，为集团顺利上市赢得了宝贵的时间，也创造了所有上市公司中该项工作的奇迹。除审计、评估工作外，他还组织完成了盈利预测报告的编制，以及沟通、协调分析师完成了分析师报告，该项工作也是本次成功上市、超过募集资金目标的关键。针对路演精心准备了数据本，为路演的顺利进行提供了数据保证，赢得了投资人的信任。五、以身作则，推进集团财务与统计职业精神建设。他在工作中任劳任怨，认真负责，不仅业务知识过硬，领导能力过硬，而且在廉洁自律、独立客观、坚持原则等方面表现突出，感染和影响着计财部的每个员工，并通过这样的一个团队，去影响和带领集团全体财务人员的精湛的业务水平、求真务实的工作作风、独立客观的职业道德。成为集团财会与统计人员学习的榜样，起到了很好的模范带头作用。在其倾心打造下，逐步形成了具有中冶特色的能吃苦、会战斗，同时也是一支作风严谨、凝聚力强的队伍，成为集团一支亮丽的风景，深得中介机构和同行们的尊重和羡慕。不仅其个人获得“优秀共产党员”等荣誉，而且在其带领下，计划财务部多次获得集团精神文明单位、“创先争优”文明单位等称号，连续三年获得财政部通报表彰，连续两年获得国家统计局及商务部统计工作特等奖，获得国资委2008年度财务决算管理先进单位等荣誉。子公司财务部门也多次获得集团、社会等各类奖项。他在部级以上刊物发表了《企业集团财务集中控制与管理模式》等三篇专业论文，《论企业内部银行管理模式》获部级优秀论文三等奖，收录进《冶金系统优秀财会论文集》，《企业集团资金集中管理模式》获研究生优秀论文；拥有计算机软件专利一项；获部级优秀科技成果二等奖一项；多次获得先进个人、标兵、最佳服务奖等荣誉称号。并组织荣获第三届中央国家机关会计知识大赛特别组织奖及优胜奖、用友软件“杰出集团财务应用奖”、多次获得集团精神文明单位、“创先争优”文明单位称号等。他在工作上认真负责、任劳任怨、刻苦勤奋，处处以身作则、率先垂范，在集团财务与统计系统发挥出了一个优秀带头人的作用。

原编：Lily| 图：网络 了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、 华为的组织架构 股东会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 董事会 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会的主要职责为： 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施； 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。 审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。 人力资源管理委员会 人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。 人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。  人力资源管理委员会的成员：   主任：人力资源总裁    成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部  人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。 轮值CEO 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。 集团职能平台 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。华为的BG （BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。） 华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。产品与解决方案 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 运营商BG和企业BG 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。 消费者BG 消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。 消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO， 从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向 ①    芯片等核心技术的进一步开发； ②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出 ③    云计算的手机方向开发； ④    手机应用商店利益链的打造； ⑤    操作系统的浓度定制与开发。 Cloud BU 2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。 华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下： ①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载 ②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。 ③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。 ④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。 区域组织（地区部、代表处） 区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。全球化的组织结构 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 华为公司未来组织结构的预测 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。 2、 华为的HR三支柱 HR要作为解决方案集成者 ①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。 ① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。 ② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 ③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。 后记 本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。 点击“阅读原文”查看更多精彩内容☺