人力资源管理师员工代言人

要多沟通啊，要争取领导的支持

第一，企业战略规划的参与者。HRM首先要真正了解企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主和业务部门有代沟。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，HRM可以进一步了解企业未来的人才需求。这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。第二，企业变革的推动者。企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。HRM应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。第三，业务部门的人力资源顾问。HRM是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，HRM可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。传统的人事部门素有门难进，脸难看，话难听，事难办的“美誉”，原因就在于只有管控，没有协助。比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。第四，员工的代言者。在人力资源战略和政策的制定与执行中，HRM要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。 就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。第五，HRM的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。HRM有一个一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。

答：未来的人力资源管理人员要扮演“工程师十销售员十客户经理”的角色。一要具有专业的知识与技能；二要具有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能；三要为企业各层级提供有关人力资源管理系统解决方案的技能。

从你的措辞来看，问题是出在太关注自己了~别总觉得别人没有理解你，理解啊，信任啊，这些都是相互的，你要是都不知道公司的业务是干嘛的，肯定就招不对人，也不会培训，更别谈绩效了，没有对业务的认知，就不懂怎么核算人员成本和总薪酬，也就没办法参与薪资制度和组织架构的设计。配置、培训、绩效、薪酬都没贡献，怎么让人理解您？HR是员工利益的代言人，你如果让别人得到好处，人家才能支持你

--浅论人力资源的工作内容 人力资源是企业常规部门之一，一般稍大一点的企业都会设立人事部或人力资源部，即使是一个十几人的小企业，也有可能设立一个人事行政文员岗位，所以说，人力资源在企业中不可或缺。 但如果说到人力资源在企业中的角色，那答案就五花八门了。有的说人力资源是打杂的，因为负责的都是企业最边缘的事务；有的说人力资源是企业里最重要的部门，因为它负责管理企业里的人，而人是企业里最重要的资源。 这里就诞生了人力资源的第一个角色－－处理人事行政事务的“专门”部门。 单就员工入职、离职流程而言，前前后后就需要签署十几份文件或表格。如果漏签一份，就可能在法律上存在漏洞，企业就要承担风险。例如某员工进行了入职培训，学习了《员工手册》，但没有签署《员工手册》学习表。当该员工违反公司规定要被辞退时，员工申请仲裁，因为没有《员工手册》学习表，公司就有可能败诉。 除了入职手续外，还有转职、离职、社保、工资计算、考勤、户口管理、工会、政府组织活动等等，这些事务性工作如果要营运业务部门来完成，那恐怕就无法专心做销售了，而人力资源将这些事务工作集中处理，既提高了效率，又方便了营运业务部门的工作。 相对来说，人力资源的这类工作性质类似政府行政部门，事情看起来不难，但必须按部就班的去完成，做这些事的人需要极度的耐心和细心，还需要有处理复杂事务工作的技巧，虽然不属于高科技工作，但要做好并不容易。 人力资源的第二个角色，是为企业的内部管理提供建议或方案的“专业”部门。 随着企业的进一步发展扩大，企业在内部管理上有了新的要求，需要人力资源部门作出专业的解答。 除此之外，还有员工的薪酬体系的设计、员工奖金制度、员工考核制度、员工的集中培训、企业文化的维护和营造等，这些工作都需要人力资源部门专业的提出意见。一般的人力资源从业者无法处理上述问题，只有在这些领域上有丰富经验的专家，才能给出合适的建议或方案。如果将这些问题交营运业务部门来处理，那恐怕就更难解决了。 “专门”部门和“专业”部门。

人力资源部门在企业中应该扮演什么角色？ 人力资源管理者的角色定位是：企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人，人事业务专家。 通过以上角色以期帮助企业创造独特的竞争优势。 如何去诠释这个角色呢？ 我们首先要真正了解我们的企业，了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业领导和业务部门有沟通的障碍。如果连沟通的平台都没有，自然难以发挥价值。通过与企业主一起来规划、厘定企业的使命和远景，HRM可以进一步了解企业未来的人才需求。这就是简单的人力资源战略的思想，知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。 企业在激励的竞争格局下成功，需要在“没有变坏之前”实施变革。HRM应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬重设计等，引导文化改革、流程再造等。 HRM是与业务部门协同进行人力资源管理的，帮助业务部门发展绩效，HRM可以赢得业务部门真心的理解与支持，才不会变成衙门式的部门。比如对业务部门进行人力资源诊断，提出改善建议，或者与业务部门一同开发有效的培训方式，都是帮助业务部门解决作业瓶颈，提升绩效的可用做法。 在人力资源战略和政策的制定与执行中，HRM要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。就如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。 HRM的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。HRM有一个一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。 我们目前的问题在于只是停留在最后一个角色上，还应有更大发挥作用的空间啊！