人力资源师怎么解决紧缺

人力资源师的困境与突破方法

人力资源管理在信息社会中的重要作用正日益突出，但其实人力资源师的困境也不少。下面是我分享的人力资源师的困境与突破方法，一起来看一下吧。

困境一：如何从操作层面跨越到战略层面

人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的`地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。

2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。

3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么?b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义?c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算?d、薪酬管理的3P1M又是什么?e、STAR&BEI面试如何理解与应用?f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性?

想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么?一是HR管理策略是否能够影响到组织发展;二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。

困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系

HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢?原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

困境三：如何在复杂多变的关系中求生存

只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。

3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。

4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我

任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。

1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。

2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说;树挪死，人挪活。

当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。

可以采取以下几种方式解决：1、 当地员工少，就要到外地招，与劳务输出的当地地劳动局联系；2、 当地员工少，与职业学校签定培养协议，学生实习在企业，之后合格的录用；3、 当地员工少，让员工介绍老乡、朋友，试用期过后给一定的“伯乐奖”；4、 专业人才、管理人才少，让人力资源部经理去当猎头，去“挖人”；5、 当地高级管理人才少，把总部迁到人才集中的城市。但是，这些只是权宜之计，解决不了用人荒的根本问题，根本解决人才问题在于：1、 企业必须经营好，要赢利，有好利润，才会出好待遇，才会用“有竞争力的报酬”吸引好人才；2、 实施A/B角计划，抓紧从内部培养有潜质的员工，更新换代，让他们快些走上领导岗位；3、 公司内部要形成“尊重员工、关爱员工”的文化氛围，特别是中层必须关爱员工，并形成制度化；4、 转变经营方式，实施人才工业化，强化技能与领导力训练，分解“能人”，复制“能人”，减少对“能人”的依赖；5、 公司改变管理方式，对核心技术、大客户资源要控制在自己手中，不在乎“人走”；6、 改造或者采购设备，提高自动化水平，减少用工数量；7、 改造业务模式或者工艺流程，减少用工数量或者降低能力要求。总之，人才招聘与培养，不是立即见效的事情，需要企业长远打算，做好人才计划，加强人力资源部力量，老板带头全员做人力资源工作，建立从招聘到培养的一整套人力资源管理体系，建立好人才工厂，把公司人力资源管理水平从招人，到留人，到吸引人，最后提升到到不怕人走的最高境界。 内容来源：时代兴邦 孟志强

直接跑去大学招