人力资源的第一工程师

根据年龄和学历划分，。报考时主要看年龄。20到25岁报考人力三级，就是助理人力资源管理师；26到到30岁报考人力二级，就是人力资源管理师；31岁以上可以报考人力一级，即高级人力资源管理师。

详细学习情况你可以去咨询理想国际的老师。人力是理想国际的金牌课程，班型有不同，希望可以帮助到你。

上周六混沌大学请来了前阿里政委张丽俊来做分享，主题为“人力资源是CEO的第一工程”，全程无尿点都是干货，我先把自己认为重要的内容梳理一下，然后在结合实际分享一些自己的感受。 1、经营一家公司最重要的是什么？ 2、管理的本质是什么？ 3、人力资源是HR部门的工作吗？ 经营一家公司最重要的是什么？当然是盈利了，不然公司怎么生存呢？ 接着想，公司靠什么盈利？公司靠业务啊，没有业务怎么有收入？没有收入如何盈利？ 再想一想，公司怎么能有好的业务？业务是人干出来的，没有人怎么做业务？ 什么人都可以把业务干好吗？同样一件事不同的人来做，产生的结果可能完全不一样，同意吗？同意！ 所以，经营一家公司什么最重要？人！ 管理的本质是什么？ 管理有很多流派，像我们熟知的彼得德鲁克等大师，管理就是激发善意啊，管理就是释放人的潜能创造价值啊等等，但张老师总结一句话“管理就是通过别人拿结果”； 什么感觉？是不是精炼、形象，具有指导意义？ 人力资源是HR部门的工作吗？ 传统观念我们会想公司设立人力资源部不就是为了招人、管人的吗？ 但是再想一想，真的仅仅是这样吗？真的只是HR的工作吗？HR到底应该做什么？ 张丽俊老师让我们带着第三个问题的思考开始了她的分享 首先她给了我们一个观点，人力资源是CEO的事！ CEO做人力资源具有战略意义！其意义包括三点，文化传承、战略落地、组织能力提升。 每个企业都是有基因的，这个大家认同吧？一个企业的行事风格都有创始人的影子。企业小的时候，20来个人，你吼一嗓子，所有人都听得到，信息通畅。但随着企业廓张，100人、1000人的时候，老板的声音下面就听不到了，人们沟通之间信息是有遗失和偏差的大家同意吗？如果没有企业文化，很容易就走偏，到时候拉都拉不回来。有了企业文化，员工行事就有了准绳，这就是企业文化的力量。企业文化要说清楚三点，使命、愿景、价值观。 什么是使命？就是你必须要做的事，你到底要干什么？所有公司在成立之初都有一个信念，我要做成一件事或者我要解决一个什么问题，哪个要干的事就是使命。 什么是愿景？愿景就是未来会怎样？就是那个“画出来的饼”。要拿到这个饼要想清楚一个问题，为什么是我来拿？为什么我可以拿得到？ 什么是价值观？价值观就是什么重要？什么更重要？什么最重要？是做选择时的评判标准。 这里张丽俊老师讲了一个她的小故事，她在阿里从基层员工刚走上管理岗位时的小故事。小组20多个员工，联名写信要把她辞掉，这封信已经递交到彭蕾那里，她羞愧到无地自容，但彭蕾跟她说了这么一段话，她说cherry，你没做好我认为是我的问题，我没有辅导好你，这样你每天早上来我办公室，十分钟把你今天要做的十件事和怎么做跟我说清楚，然后每天下班回去前也来我办公室把你今天的十件事做的情况跟我说清楚，我给你辅导，还有在其他地方我会一定挺你的。说完这个话，她又在我的下属面前说，我是不会辞退cherry的，其他人如果有不同意见的可以离职。这是怎样的信任和感动，这是一种精神，也是一种文化，这种文化会代代传递下去，渗透到企业的血液里。 企业有了使命、愿景、价值观这些以后还需要落地，既要抬头看路也要低头拉车，要把战略落地。 就像打仗一样，开战前要分好，步兵、骑兵、弓箭手，将军、军师等等。 选好了人你要教他怎么打吧？不然一开战一团糟，仗还没开始，先自乱阵脚了。这里每个人发挥到极致，团队配合很重要。 国有国法家有家规，无规矩不成方圆，人有了，能力培养了，那如何运行呢？要有个机制吧？例如人员的薪资、指标和激励办法，财务制度、管理制度等等； 任何一个制度所有人都说好不行，都说不好也不行。 任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛选出来，差的走人，中间这部分让他感觉有压力就对了。 一个人即使能力再强他也有“天花板”，要达成目标必须有一批组织能力超强的团队，所以企业的组织能力非常重要。那么如何提高一个企业的组织能力呢？ 张老师分了三点来讲，一是提高一群人的能力，二是提高管理者的能力，三是企业重要的三个会议。 这里提到中欧国际杨国安教授的“杨三角”理论，要解决三个问题，愿不愿？能不能？许不许？ 愿不愿？这件事员工愿不愿意做？有内驱力、愿意主动去做才能把事情做好。 能不能？如果一个员工非常有意愿去做一件事，但是能力不够，怎么办呢？这时候需要企业培训，为员工插上翅膀。 许不许？这件事政策上允不允许？公司倡导的事情，资源方面是否有足够支持？激励力度是否足够？公司杜绝的事情是否严厉惩罚，红线碰不得？ （1） 管理者基础技能，观察了很多管理者，写出他们做的事情，最后总结出来三个。 招聘和开人，团队建设，拿到结果 （2）中层管理者 闻味道，观察员工，每一个员工的状态都是写在脸上的，在眼睛里面的。 揪头发，假如你是老板，你的格局就变高了，所有的问题都解决了。 照镜子，要学会日省三身，照照镜子，要时刻的自我反省。 （3）领导力 文化、战略、组织能力 老板能看到下属的能力，平级能看到你的胸怀，员工可以看到老板的人品。 任何人都有两面，领导要激发你好的一面，和你谈恋爱是一样的，和这个人在一起，你变得更好了，还是变得更黑暗了。 人变得复杂很容易，变得简单，是你要花好多年修下来的。我们要去寻找那个向善的力量。 战略会，业务的会议 财务的会议，企业的预算如何用 人才盘点会，人才评估的会议，把合适的人放在合适的位置。 就个人工作而言我收获最大的是“杨三角”，我终于明白了为什么之前有时候一些领导安排我做的工作做不好，或者我跟别人说一些事情时，结果总不太理想。 我先交个作业，这一段还没想好，一会再修改。

助理、师、高级师

一、课前思考1.问题思考： 1）经营一家企业最重要的是什么？ 2）管理的本质是什么？ 3）HR真的只是HR部门的工作吗？2.经营一家企业有人、财、务三个维度。人是一切的基础，一个老板最核心的要掌握读人心的能力。管理的本质，就是通过别人去拿结果。流动的人心，不变的人性。 不是HR部门的事，是企业家自己的事，HR只是一个管理的工具。每一个企业家首先要是首席人力资源官。 二、一个好的HR，到底应该做什么事情？ 1.文化传承，当公司员工有百人左右时，就需要一套好的体系来传递信息，也就是使命、愿景、价值观这些的文化因素。管理者的以身作则是文化传承的根本。 2.战略落地，一个战略落在地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。业务定完之后，要开始分批人力资源，需要做好三件事： 1）排兵布阵，根据目标细分任务，盘点人才，把合适的人放在合适的地方。 2）操练，需要针对不同层级的人，用不同的方法去训练他们。 3）把公司的基本法则弄出来，公司底层最重要的政策和制度、相关业务指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖惩和处罚等。任何一个政策制度，都应该是得人心的，能把好的员工筛选出来，差的走人，中间这部分让他感到有压力。 3.组织发展1）怎样提高一群人的能力？需要解决三个问题 1）解决员工愿不愿意干的问题，想办法怎么样让员工愿意干这个事情。 2）解决员工能不能的问题，看员工有什么能力，还欠缺什么能力，把欠缺的能力通过培训，辅导把能力补上去。 3）需要一群人干的很开心的环境，需要创造透明激励人心的氛围。 2）怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？ 1）初级管理者，学会招聘和开人，学会做团队建设，拿到事情结果，过程改怎么做，方法是什么 2）中级管理者，闻味道，训练观察员工状态的能力，及时发现员工问题；揪头发，站在领导或更高一层的角度去考虑问题，考虑怎么做；照镜子，要学会日省三身照镜子，问这件事真的做对了么。 3）高级管理者，战略能力、培养人的能力、胸怀（平行合作的能力、格局）。可采用360度考核的方法，老板只能看到他的能力，平级可以看到胸怀，下属能看人品。这是一个体系化的建设。高管应该去向内去长力量，一个真正的好的管理者善于激发员工善良的一面，抑制你不好的一面。 3）公司达到百人左右，一定要开三个会议，业务战略会、财务预算会、人才盘点会。人财务的战略会议。 三、HR的核心工作：如何招人、选人？ 1.如何招聘合伙人？1）有共同愿景，合伙人要从内心热爱这个事情，认同这个事业，最怕的是招来一个为你钱、为了其他什么。特别是投资人看到这个特别火爆所有要做。 2）背靠背的信任加包容，要选选择相信你，你放心去做，在过程和结果中能看出来值不值得信任。用人要疑，疑人要用。 3）互补性，一个好的CEO要有至少6个能力，对外做品牌、整合资源、会融资，对内要回战略、会忽悠人、精神领袖。如果6个不能具备，那 一定要会三个，定战略、整合资源、精神领袖，其他的可以找合伙人，进行互补。2.怎么招聘高管？1）要有战略眼光，高管要有战略眼光，如果没有战略眼光，走错了路，执行力越好，死的人越多。 2）要有胸怀格局，每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架，因为公司的资源有限，所有格局很重要。 3）超越伯乐，会不会培养下属。要晋升如果没有后备管理者是不能晋升的。 3.怎么招聘普通管理层 1）根红苗正，价值观要好 2）团队责任感。 3）业务管理体系化，很多人管理业务都是点对点的，没有体系化，一定要形成体系化，从KPI的结果怎么分解。