人力资源管理体系与工程师

大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从？下面是我为大家带来的关于人力资源管理到底管什么的知识，欢迎阅读。

人力资源管理到底在管什么？

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践（HR Practice，HRP）也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理预言（fable）。

1、组织模式

假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。

2、三大支持机制（系统）

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

3、三大管理基础（评估系统）

调配、培养和激励都必须有一定的标准 ，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础（评估系统）。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，我将这个模型叫做 “人力资源管理九宫格” 。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

4、组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5、人力资源规划

如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多HR觉得高大上的职能），说简单点，就是 让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

6、组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践（HRP），而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子，我也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力（这和一般修房子的规律可能不一样），小房子开始变成大房子。

去人力资源管理？

“修房子”的工作当然专业，对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”，这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。但当互联网时代来临，组织模式已经开始变得更加柔性（flexibility），如果依然用原来支持系统和评估系统的“套路”，就不可能解决问题。

面对这样的局面，大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。表面上看，是化解了危机，但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人，自然也把人力资源部当做“少不了，但没多大用”的组织构件。

一部分企业里，HR们和老板们按照双方的默契相处，倒也相安无事。但另一部分企业里，互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力，不得不将压力传递，要求打破这种“和谐”，要求HR们提供直接的产出（推动转型）。在这个机遇期，HR们一度被委以重任，但结果却是乏善可陈。经营者们曾经幻想改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘，越来越失去价值感，只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己最后的尊严。

小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理？恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师；用责任感替代KPI，强调对客户负责；几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作；粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理？

当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。

我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。

人力资源管理云模式

这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。

这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后，上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。

在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标；但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。

所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的`激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。

现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在；员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置（并非固定的岗位）上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”；不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。

一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制（holarachy）等模式都是在这一方向上的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势，我们将在第四章中详细介绍。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流（所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的），但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的云端支持。

云转型要什么？

如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：

1、自由市场——看不见的手

一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧！如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。

对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号；稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分（虚拟币）来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。

对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库（被称为“知识立方”），要么建立了由“关键情境”（最能区分高绩效和低绩效员工的情境）组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。

2、宏观干预——看得见的手

尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这时候另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。

当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。

有效的管理人力资源的判定原则：1、看公司人员岗位配置情况是否合理。 2、看公司各岗位员工是否适合岗位要求。 3、对公司每位员工都有职业生涯的基本规划。 4、人员招聘是否组织合理有效。 5、绩效考核是否有成效。 6、针对工作需要开展有效的培训。 7、公司规章制度的制定是否合理。 8、对公司的经营发展是否起到促进作用。 9、人员流动率。 10、合同管理、养老、医疗、各种保险办理是否及时准确。 11、新员工入职管理。人力资源部门是企业人才战略的执行者。这就要求人力资源部门经理，首先必须从企业发展战略对人力资源管理者及其素质能力要求的高度来考虑以下问题：1、我是谁？2、我有什么能耐？3、我了解企业的现状和发展战略吗？4、我了解企业在人力资源管理方面面临的问题和挑战吗？5、我如何有效解决企业目前存在的人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？现从以上5个方面谈一谈个人的想法。1、我是谁？首先要明确的，“我”是某企业的人力资源部门经理。既然是“部门经理”，肯定知道“人力资源部门”的组织设置和经理的职责，同时各项职责落实到实际行动之中。清晰的组织机构后明确的职责要求，是各项管理工作的基础。人力资源部门经理的职责例如：（1）根据事业发展，规划公司的人力资源战略，最大限度地开发人力资源，提升公司人力资源价值；（2）建立健全公司的人力资源管理体系和管理制度，并推动人力资源管理体系和管理制度的落实执行；（3）建立或完善公司人力资源管理流程，指导部署按各项制度和流程开展相关工作；（4）建立人力资源信息系统和人才信息库，提升人力资源工作效率；（5）建立内外部工作的沟通协调机制，确保各项人力资源工作的顺利开展。作为人力资源部门经理，在明确自身的职责的同时，还应该勇于承担应担负的责任。2、我有什么能耐？“我”作为“人力资源部门经理”够格吗？自己是不是人力资源管理方面的“职业经理人”？是否具备胜任“经理”职位的人力资源专业知识（Knowledge）、态度(Attitude)、技能(Skill)？是否培养为具有人力资源管理者的特殊个性和行为习惯(Habit)？这四个方面构成为个人成功的基础KASH=CASH现金——即具备这四个方面的能耐，就可以让“钱追人”，而不必“人追钱”。为此，要对自己进行SWOT分析，深刻了解自己的优势和不足，认清企业内外环境的机会和威胁。把自己的优势发挥到及致，把自己的不足克服掉或降到最少。3、我了解企业的现状和发展战略吗？“我”是否了解公司的组织结构、业务流程和发展战略？是否了解公司产品、市场状况和内部环境？了解公司人力资源状况，特别是核心人才的数量、质量和结构？是否了解公司各部门对人才的需求？本部门人员的优势和能耐如何？4、我了解企业在人力资源管理方面面临的问题和挑战吗？“我”所在的企业人力资源管理方面存在哪些问题？公司领导重视和支持人力资源管理工作吗？具体事例？如果领导不太重视或者还没有意识到人力资源工作的重要性，如何寻求问题的突破点来开展工作？企业未来人力资源面临的挑战有哪些？这些挑战目前能否解决？如果不解决对企业未来的影响程度如何？5、我如何有效解决企业目前存在的人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？（1）首先界定企业存在的主要问题。可以通过专业的“人力资源管理诊断”办法，对人力资源管理的各个职能模块问题进行一一鉴别，如公司人力资源需求和人才规划方面的问题，招聘工作中的问题，培训管理方面的问题，绩效管理方面的问题，薪酬福利方面的问题，员工关系方面的问题，职业安全与健康发展方面的问题等，找出主要问题和领导感兴趣的问题。（2）区分问题的重要性和急迫性。其实解决问题就象平时吃饭一样。饭要一口一口的吃，问题要一个一个的解决。最常用的方法是把问题按照轻重缓急的分析法，分为四大类，即：重要又紧急的；紧急不重要的；重要不紧急的，不重要也不紧急的。然后分门别类的予以一一解决。（3）以“热情服务”的心态做一个好的人力资源工作者。所谓“好的人力资源工作者”，就是要扮演好四个角色：工程师、销售员、吹鼓手和客户经理。做一个好的“工程师”，就是要懂得按照“项目管理”法，对人力资源某一个项目，按照“5W2H”要素，开展项目管理，以达成预期效果。Who ——谁来负责这个项目？责任者Why ——为何要开展这个项目？目的、意义What ——这个项目包括哪些内容和范围？应该达到的标准要求是什么？When ——何时开展这个项目？有何时间或期限要求？Where ——在哪里开展这个项目？有什么空间方面的限制？How ——如何开展这个项目？需要动员哪些资源前来支持这个项目的开展？How many ——开展这个项目的预算费用怎样？投入产出效果如何？能否达到预期效果？做一个好的“销售员”，就是要懂得按照市场营销的理念和“8P”做法来开展人力资源工作，即所谓的“人力资源营销”。要以负责的态度——既要对公司负责，也要对各级员工负责，做好人力资源营销，把人力资源各个产品和服务销售给公司各级员工：Product ——产品，人力资源产品Price ——价格，人力资源投资成本Place ——地点，通路、网络、途径Promotion ——促销，人力资源服务手段People ——人员，人力资源部门人员，公司人才梯队Policy ——政策，人力资源管理政策和制度Public relations ——公共关系，人力资源关系管理Position ——定位，公司人力资源管理要做到何种程度做一个好的“吹鼓手”，就是善于理顺公司的沟通协调渠道，营造和谐、融洽的工作氛围，并清楚的把公司企业文化、公司领导有关人力资源方面的理念和要求，传达到各个部门和各级员工，让上上下下各个方面共同意识到人力资源的重要性，并积极支持人力资源工作的开展。做一个好的“客户经理”，就是要成为人力资源管理专家和顾问，向各级员工提供一些能够量身定做的一揽子人力资源解决方案。并且按照“PDCA”良性循环的做法，保证所推行的方案有效进行，并有始有终。Plan ——计划，制订可以实施的计划和方案Do ——执行，有效的落实和实施计划Check ——检查，在计划执行中随时进行检核（从质量、数量、成本、效率等方面），发现问题，及时分析原因，寻求对策Action ——对计划根据实际进行调整和改善，确保行动获得成功。

胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。作为高级人力资源工作从业者，面对的更多的是规划性的、创造性的工作，而非事务型工作，结合以往研究成果，胜任特征主要集中在以下方面：战略工作设计、重视多样性、决策能力、冲突管理、控制情绪能力、商业敏锐感、员工服务导向、创新能力、建立信任、应对变革的领导力、计划参与能力、持续学习能力、执行驱动力以及判断能力等。