职位说明书人力资源分析师

职位分析是一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 职位分析作何雾里看花，水中望月”。作为人力资源管理工作基础的职位分析都雾水，整个人力资源管理工作且不成了竹篮打水。 之所以造成职位分析“雾里看花，水中望月”有以下原因1、不懂、没做职位分析；2、职位设置不科学不合理；3、 职位职责相互重叠，所造成工作中相互推诿，相互扯皮；4、职位上、下、左、右关系不明确；5、新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什么；6、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、岗位调配提供依据；7、不能客观体现岗位价值；8、不能客观体现出职位之间薪酬的差异，造成内部不公平。企业职位分析的实践过程中存在很多障碍，导致职位分析的价值难以得到实现。这些障碍归纳起来，表现为以下 十个方面的问题。 障碍一： 职位分析缺乏战略导向 在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。 职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；但另一方面也要充分考虑到企业的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。 障碍二： 职位分析不能适应组织变革的需要 现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性、渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。 障碍三： 职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 障碍四： 忽视职位分析过程本身的价值与贡献 国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。障碍五：忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。障碍六： 忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 障碍七： 忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。 障碍八： 职位分析框架与技术缺乏假设系统 纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 障碍九： 职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。 因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这个问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 障碍十： 缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法(如观察法、访谈法、问卷法)缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐的重要原因。 上述十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。思考的内容包括但不限于：作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。职位分析失败的原因1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说明书的质量和系统管理。在我们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。以上5点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系。正确的职位分析步骤第一步，职位梳理。职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目 前的职位现状，结合目 前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理；一般说来，工作负荷低于30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中；或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什么工作；在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在1－2年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等，这样对每各部门1－2年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。第二步，部门职责分配表和职位说明书的编写。在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。当然，得出部门职责分配表并不是一件很容易的事情，需要花费大量的时间和精力，先进行职位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分配表模板，需要强调的是，职责分配表的填写是部门主管和员工双向沟通的过程，但实际上他们都是各行其是，很少进行沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分配表，这样的结果会导致职责分配表的岗位职责和职位说明书的职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责根本就没有人"认领"，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要借助外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。这样，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分配表中，我们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程权限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。第三步，职位说明书的评审。职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了30%，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动，我们需要按重要性先后顺序整理出 4－8项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分配表评审之后。在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾等等。当然评审的过程也是讨论，沟通的过程，但在过程中有项重要的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很多事情就很难做出公正的评价。

1-1人才最优配置解析1-2人才编制与现有配置对比分析1-3现有人才配置评估分析1-4招聘数据收集方法1-5招聘效率分析1-6招聘过程分析1-7招聘资源投入产出评估分析1-8人才选拔数量仪表盘设计1-9招聘管理全方位仪表盘设计2-1人才盘点四象限2-2人才胜任力评估分析2-3培训数据收集方法2-4培训计划与实施情况对比分析2-5培训资源分配情况分析2-6人才培训情况分析2-7培训效果评估分析2-8培训管理仪表盘设计3-1人效指标解析3-2人效仪表盘制作3-3人力成本分解与诊断3-4人力成本监控仪表盘3-5绩效考核结果分布分析3-6以数据分析组织和个人绩效情况4-1员工离职分析及人才留用政策调整4-2员工离职分析仪表盘设计4-3用箱形图识别组织薪酬情况4-4数据分析下的薪酬内外部公平分析

作用：帮助企业从人力资源应用的角度构建符合企业实际需求的 DAR（数据分析报告），找到评价组织及人力资源效能的核心数据，借助简单好用的数据分析工具提高数据分析效率，通过数字化人力资源管理最佳实践赋能，找到适合企业的数字转型之路，同时为人力资源管理工作提供数据支持和决策

应用对象：

企业管理人员、人力资源管理者、企业数据分析师、人力资源咨询顾问

相关业务：

解决企业人力资源效率是否最高的问题

解决企业人力资源成本是否最低的问题

解决企业人力资源组织结构调整是否及时的问题

解决企业人力资源战略决策是否科学的问题

解决企业人力资源数据是否准确的问题

解决企业人力资源转型方向是否正确的问题

具体职责划分：

初级——能熟练运用数字化管理系统，独立完成人力资源各模块工作的数据收集、数据处理、数据分析工作；能胜任企业人力资源事务性服务与常规工作。

中级——能运用数据收集、数据处理、数据分析设计完成企业人力资源管理工作和企业业务发展支持工作，能够独立处理工作中出现的问题；能够与他人合作；能够指导和培训初级人力资源数据分析师。

高级——能提供人力资源统筹、规划、设计、管理，为企业经营、战略、风险等决策并提供决策数据支持；能够独立处理和解决人力资源管理中的难题；能够指导和培训初、中级人力资源数据分析师的工作；能够组织开展人力资源数据分析工作的流程改善和技术优化；能够组织开展系统的专业技术培训；具有技术管理能力和团队管理能力；能把握企业人力资源方向、控制风险，提升经营管理效率，赋能企业业务及产品，为组织蛛网式发展提供人才核心竞争力。

市场前景：