曾小莉人力资源管理师

人力资源管理师（Human resources management division）指从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。ENFJ (外倾、直觉、情感和判断) ——公共关系专家个性特征描述： enfj型的人热爱人类。他们认为人和感情关系是最重要的，而且他们很自然地去关心别人。他们以热情的态度对待生命，感受与个人相关的所有事物。由于他们很理想化，按照自己的价值观生活，因此enfj型的人对于他们所尊重和敬佩的人、事业和机构非常忠诚。他们精力充沛、满腔热情、富有责任感、勤勤恳恳、锲而不舍。 enfj型的人具有自我批评的自然倾向。然而，因为他们对他人的情感具有责任心，所以enfj型的人很少在公共场合批评人。他们敏锐地意识到什么是(或不是)合适的行为。他们彬彬有礼、富有魅力、讨人喜欢、深谙社会。enfj型的人具有平和的性格与忍耐力，他们长于外交，擅长在自己的周围激发幽默感。他们是天然的领导者，受人欢迎而有魅力，他们愿意成为出色的传播工作者，常常有利用自己口头表达的天赋。enfj型的人在自己对一种情况的感受的基础上做决定，而不是这种情况事实上如何。他们对显而易见的事物之外的可能性，以及这些可能性以怎样的方式影响他人感兴趣。 enfj型的人天生具有条理性，他们喜欢一种有安排的世界，并且希望别人也是如此。即使其他人：正在做决定，他们还是喜欢把问题解决了。 enfj型的人显得富有同情心和理解力，愿意培养和支持他人。他们能很好地理解别人，有责任感和关心他人。由于他们是理想主义者，因此他们通常看到别人身上的优点。可能存在的盲点 enfj型的人具有如此的同情心与关切之心，以致于对一些问题和他人的情感涉入过多。有时他们选择的事业并不值得他们倾注所有的时间和精力。当一些事情完成得不是很好时，他们会觉得不知所措、失望和理想破灭。这会使他们退缩，感到自己不被欣赏。enfj型的人需要学会接受自己和他们所关心的人的缺点。他们还需要了解怎样“挑选他们的战场”和怎样保持现实的期望。 由于他们对和睦友好强烈的渴望，因此enfj型的人能够忽视自己的需求和真实的问题。因为回避冲突，所以他们有的维持，一种缺乏诚实和平等的人际关系。enfj型的人非常在意别人的情感，以致于当情况涉及批评或伤害感情时，他们能视而不见重要的事实。学会如何接受和处理作为人际关系中必不可少的冲突，对于enfj型的。人来说是重要的。 因为他们满怀热情，急切地开始下一次挑战，所以enfj型的人有时会做出错误的臆断或过于急促地做决定，而没有收集到所有重要的事实。他们需要放慢速度，更仔细地注意汁划的细节。直到等到知晓所有的信息，他们才能避免犯错误。 enfj型的人对于情感因素关注的程度到了对他们行为的必然结果视而不见的地步。努力关注涉及他们决定的事实而不仅仅是人，这会很有帮助的。 enfj型的人对于赞扬有着很好的反应，但却很容易被批评所伤害，这些批评使他们很易怒。他们当面受到甚至是最无恶意或动机良好的批评时，反应是激动、感到受伤害或生气。enfj型的人的确应该停下来．退后一步，在做出反应前努力客观地了解情况。少一些敏感能够使enfj型的人听到一些包括建设性批评的、重要而有帮助的信息。 enfj型的人是如此的理想化，以至于他们习惯于以他们对事物的希望是怎样，便怎样去看待事物。他们易受理想化的人际关系的影响，易于忽视与他们认为相矛盾的事实。enfj型的人没有学会面对自己无法认同的事实，结果他们忽视了自己的问题，而不是去寻找解决的方法。一般来说，enfj型的人需要努力警觉。非盈利机构NPMO（NonprofitMaking Organization ）与非营利机构NPO(non-profit organization)是截然不同的概念，“营利”是指以利润为目的。“非营利”的含义，并不是经济学意义上的无利润，更不是不讲经营之意，而是一个用以界定组织性质的词汇，它指这种组织的经营、运作目的不是获取利润。非营利组织是政府以外的为实现社会公益的组织，其中有一些类似于我国的事业单位。 “盈利”和“赢利”是同一个意思，为“企业单位的利润”和“获得利润”之意，既可作名词，又可作动词（两者还是有细微的差别的，这里不详谈）。 因此，千万不能把盈利当做营利。提供一点点资料，供参与！同意的话顶下下！谢谢！

王博，经济师、人力资源管理师、注册高级人力资源管理师，首卷《中国人力资源开发年鉴》人力资源精英（100人），省人力资源开发研究会特约培训师。中国人力资源专家网发起人、编辑，某市企业联合会企业信息化领导小组专家团专家，金色阳光CHO 。\x0d\x0a王博，大学毕业后曾从事设备维修、技术员、行政秘书、清欠管理、企业物资管理等工作。1998年开始在某特大型企业企业集团（深圳上市公司）从事人力资源管理工作，主要负责保险福利管理、企业考核管理、职称管理、薪酬改革、MIS建设（HR部分）等管理工作，筹建了集团培训中心。2002年12月某大型企业集团成立，应邀请到该集团筹建集团劳动人事部，建立了企业人力资源管理制度、培养了企业人力资源管理力量。2005年到某大型燃气公司（香港上市公司）从事人力资源管理。多年来，坚持学习，在学习中工作，在工作中学习。近两年做了大量的企业收购、兼并、合资的人力资源管理项目。多年的企业人力资源管理经验使其掌握人力资源管理各个岗位工作。\x0d\x0a擅长企业变革时期人力资源管理，员工招聘与任用管理、企业培训体系建立、职业生涯规划与管理、E－HR管理、大学生就业培训等，并且对大型企业的筹建、收购、兼并有丰富的经验。属于实战型人力资源管理专家。\x0d\x0a管理格言：员工不是听管理者怎麽说，而是看管理者怎麽做；做事先做人，管事先管人。\x0d\x0a\x0d\x0a李家强\x0d\x0a\x0d\x0a1997-1999年就读于美国芝加哥大学公共管理研究院及商学院 ( 美国商学院最新排名第二名) ，获管理硕士学位。在此前后，拥有10余年国内外著名企业的管理工作经验，历任中国科协国际部项目经理, 中国航天部长城工业总公司进出口部贸易经理、美国匹特威国际公司(当时全球最大防火防盗电子安全设备供应商)合资项目总经理、美国霍尼韦尔国际公司国际业务发展经理、BP石油培训与发展经理。\x0d\x0a1993-1997年间，任摩托罗拉大学培训讲师，并成为摩托罗拉大学第一位中国籍培训师导师，一些学员已成为目前国内培训界的名师。\x0d\x0a曾服务的企业有：全球企业 ：摩托罗拉、霍尼韦尔、甲骨文、高露洁、惠普、强生、NCR、RRDonnelley等，英美的BP石油，德国的赫斯特、西门子，日本的西科姆、日立、三菱、爱普生，以及艾立信、诺基亚、北电集团；国内大型企业：航天工业总公司、南方航空集团、华润集团、首信集团、北京电信、上海电信、华北制药、广州电梯；IT企业：东方通信、柳州移动、华为、创维、中兴通讯、东信北邮、信天通信；民营企业：美的、北京科宝橱卫、汽车行业：江铃汽车、东南汽车等多家大型企业。\x0d\x0a\x0d\x0aMay\x0d\x0a\x0d\x0aCHRP特约国际培训师，美国康耐尔（Cornell University）管理学硕士，, 中国人力资源开发研究会常务理事，原美国人力资源管理协会（SHRM）特邀讲师，现任深圳市亿双龙人力资源有限公司首席咨询顾问，2002年12月成为中国优秀人力资源专家信息库首批入选专家。\x0d\x0a拥有多年海外人力资源及商务咨询工作经验，曾在美国Xanada & Younker Training Organization、HRCI等机构任职，绩效显著。凭借其敏锐的商业意识和丰富的行业经验 ，以及优秀的管理理念，回国后为不同行业机构设计及推行人力资源整体发展计划及顾客服务和管理才能发展计划，受到客户好评。在人力资源战略规划、沟通与激励、职业生涯发展计划、绩效考核等方面有深入的研究。以全新的理念和新颖独特的培训方式受到全国各地学员的热烈欢迎\x0d\x0a培训辅导过的企业有：林天房地产、天安保险、ABB公司（瑞典）、深圳红彤汽贸、深圳金新农饲料、深圳双桥投资、深圳凯利实业、圣廷苑酒店、白沙集团、深圳安益投资、阿尔卡特、中汉星电子科技、中国建筑二局二公司、粤鹏建设，河南双强、深圳山天饮食连锁有限公司、和林电子（日本）、深圳宇阳科技发展有限公司等\x0d\x0a\x0d\x0a林泽炎\x0d\x0a\x0d\x0a1996年7月获中国科学院心理研究所人力资源管理博士学位，并分配到劳动和社会保障部中国劳动保障科学研究院工作，历任工程师 、高级工程师 、副总经理 、国家重点课题负责人，主持“ 中国企业人力资源管理体系 ”及“企业人力资源管理师技能鉴定国家标准”课题研究，兼任《 中国劳动 》杂志 “ 人力资源管理 ”栏目开拓及主持人。代表作主要有：《3P模式—— 中国企业人力资源管理操作方案》、《现代人力资源管理》、《人为事故预防学》、《现代职业人素质测评与训练》、《实用职工心理卫生与保健》。主编《 中国企业人力资源管理诊断与制度创建 》（3本）、《 企业人力资源管理核心技术和操作方案 》（12本）两套丛书。\x0d\x0a曾为中国电信、中国联通、中国移动、大长江集团、中国船级社 、TCL集团 、联想集团、双鹤药业、京门房地产、新华人寿、柯瑞公司 、中信公司、几十家单位主持过人才招聘、培训、组织机构设计、心理素质测评及人力资源管理方案设计等工作；同时被国内多家公司聘为研究员、高级顾问。\x0d\x0a\x0d\x0a张锡民\x0d\x0a\x0d\x0a南京理工大学企业管理硕士。历任企业生产质量部经理、人力资源部经理、企管部经理、销售部经理、营销总监、人力资源总监、常务副总裁、高级管理顾问/高级培训师、董事副总裁等职。并兼任南京理工大学MBA培养客座教授、北方交通大学企业管理咨询协会客座教授, 香港光华管理学院特聘高级培训师；并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一，出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师；并兼任北京双高人才中心，中关村人力资源经理协会和国内十多家公司兼职特约顾问/培训讲师。\x0d\x0a曾服务的企业有：联想集团、中文之星、连邦软件、曙光信息集团、江苏红星美凯龙 集团、新奥特集团、美的集团、江苏亚邦集团、中海油渤海石油集团公司、新疆大油田、山东东方钢管集团公司、北京四环制药集团公司、四通集团、新疆德隆公司、重庆宗森摩托、重庆嘉陵摩托、深圳华为、深圳电信、长城公司、长春电影制片厂、金源化工、开普化工、中国长安汽车集团、北京电信集团、汇源果汁、中国普天集团、北京星辰投资管理集团、中国茅台酒厂、好利来集团公司、北京市领导干部培训班、中国人寿保险公司、江西丰城电厂有限公司、海南航空公司。\x0d\x0a\x0d\x0a李 毅\x0d\x0a\x0d\x0a中国人民大学工商管理学院MBA主攻人力资源，清华大学经济管理学院劳动经济专业，双硕士。香港大学职业经理人、台湾卡耐基、斯坦博期股权培训讲师。曾任北大纵横集团人力资源总监、亿镁科技（中国）有限公司综合管理部总监、凯必盛（中德合资）自动门技术有限公司综合管理总监、金马集团人力资源部经理等职务。曾参与人民大学和华为集团的人力资源合作；搜狐管理模式及部门职能设计，岗位描述，绩效考核；嘉铭集团人力资源规划，项目考核，绩效考核等的制订。\x0d\x0a\x0d\x0a罗 赢\x0d\x0a\x0d\x0a毕业于北京大学 ，现为企业人力资源开发管理领域专家级自由职业者。1991年大学毕业即加入财富500强企业宝洁公司 ，开始人力资源开发管理的职业生涯。在宝洁享誉国际商界的企业管理经典中熏陶8年 ，从管理培训生到招聘经理到组织协调经理，再到中国宝洁的北京地区人力资源经理，成为一名优秀的职业经理。98年底，罗先生为著名的国际猎头公司选拔推荐，以29岁的年龄，出任美国优利系统（中国）公司的人力资源总监，成为当时在华跨国公司少有的本土化人力资源总监，也是中国优利高层领导团队中最年轻的总监 。上任后1年内就成功地协助新任总经理重建了公司的领导团队 ，实施了业务组织的战略重组，当年实现多年亏损后的经营盈利 。2001年起，开始从事商务人力资源开发管理的职业专家服务 ，融十年跨国公司的职业管理经验，厚积薄发，不断开发出面向本土企业的人力资源开发管理应用理论和应用技术，如企业人力资源管理5层平台理论，企业文化冰球模型理论，现代企业精效招聘技术，人力资源开发4个层面理论，等等。迄今已在全国各地讲授公开课和企业内训课20余场，以个人丰富经典的管理实战经验，精辟深刻的管理内涵揭示，形象生动的互动演绎，震撼人心的现实案例剖析诊断，和精效到位的现实疑难解决方案，不断获得学员的高度满意反馈和高度评价，深受企业客户的欢迎。

首先要掌握部门的工作内容和相应要求，合理分配部门人员的岗位，调动人员的积极性。其次，如果遇到问题，分两个层次分析，遇到问题再思考。要确定问题，必须从公平、正义、原则的立场来处理，看问题的大小、必然性、偶然性来控制“脾气”。最后，要培养团队凝聚力，让部门员工认为经理是部门的“家长官”，相信他们会公平合理地调解处理问题，让大家信任他们。

做一个好的管理者，做好还是不够的。更重要的是，管理者要不断完善自己，改变自己，以适应发展的需要。无论是在人力资源论坛，还是在与HR的实际交流中，最常被问到的问题是：如何才能管理好人力资源？这可能是一个永恒的话题。这个问题没有标准答案，即使是世界级的管理大师也无法给出标准答案。

很多时候，很多HR都期望借助几本人力资源管理的专业书籍，或者从网上下载的所谓高质量的人力资源程序，把人力资源管理做好。这种快速的方式永远无法真正理解人力资源的真正含义。这是一个信息时代，也是一个充满理论和大师的时代。你可以随时打开邮件接收某个硕士的人力资源课程。哪些适用，哪些不适用？我们缺乏分析和识别，我们完全接受它，最终发现它试图有所作为。真正的管理大师德鲁克很早就告诉我们，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；它的验证不在于逻辑，而在于结果；它唯一的权威是成就。

人力资源也是如此，所有检验人力资源管理质量的标准都是实践的结果。因为做管理咨询，我们可以接触到各种企业，遇到各种复杂的问题。在解决这些问题的同时，笔者发现大部分HR在人力资源管理上缺少的不是技能，而是思维方式上的突破。以下五个方面很多HR经常被忽视，而这五个方面是做好人力资源管理最必要的思维模式。

重点在于主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面：1、让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。2、安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。3、专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。4、熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。

可以建立一些激励的制度，也可以给老员工提供一些福利，也可以经常和老员工进行沟通，同时也要注意老员工的需求。