人力资源管理理师胜任力

岗位职责、任职职责，是人力资源工作早期最基础的工作。基于流程和组织机构产生岗位，对岗位进行明确职责、任职资格有利于开展招聘、培训、考核、薪酬福利、劳动关系等一系列工作。人力资源专业的学生第一堂实践课就是工作分析，而做成岗位说明书，里面即包含岗位职责、任职资格。胜任力模型，是后期人力资源管理上升到一定水平后，原先比较粗线条的岗位说明上岗位职责、任职资格，已经不能满足实际管理的需要，从而产生胜任力模型。即同一岗位人员，分为优秀、良好、中等、较差、不合格，这些不同素质和水平的表现，都会匹配不同的知识、能力、态度表现。一般企业把优秀、良好那一部分人的素质特征提炼并且固化下来，就形成了胜任力模型。在核心人才选拔、培养，干部晋升评估、绩效考核等工作中，可以更为有效地运用。

举个例子，一个销售人员，他的能力素质需要逻辑思维、言语理解、数据分析等，而胜任力素质则是客户导向、结果导向、影响说服、灵活应变、积极主动等。能力素质看你能不能做，胜任力素质看你适不适合做。

很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作，以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源经理岗位为例，探讨如何运用人员测评技术对人力资源经理的胜任力进行科学测评。

人力资源经理的胜任力模型

“胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。

因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行：

(1)企业战略要求;

(2)组织文化要求;

(3)岗位具体要求。

例如，2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及招聘广告分析，邀请国内七省市10名人力资源经理和30名专家采用李克特量表实施测量。然后，经过多元主成分因子分析，陈万思教授最终得出中国企业人力资源经理胜任力模型是由：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面，共计34项指标构成。综述以往的研究成果，此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论，并以此为基础选择测评工具。

人力资源素质测评的主要方法

(一)标准化的纸笔测验

A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授从各种字典和有关心理学、精神病学的文献中选定171项特质名称，通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、独立、敏感、冒险、怀疑等16个相对独立的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等，为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。

B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。

C.能力倾向测验，一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具，是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和社会上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评，即：语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前，这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。

(二)基于情景的测量

D.工作样本测验，是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求，考察其计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质，因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

F.结构化面试，又称标准化面试，它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等，由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。

(三)其他测评技术

G.履历分析测评，又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立的一种人才评估技术。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得出总分，根据总分确定选择决策。近年来，这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。

H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。

人力资源经理胜任力的测评应用

(一)基本流程

至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。

(二)应用示例

首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

其次，在职能分析的基础上，进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求，包括对质和量的界定，即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述，并分配相应的权重系数。

然后，按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序，便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具，也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的'测量工具。以人力资源经理测评组合方案为例，具体示例参见附表。

最后，就可以进入到测评的实施阶段，通过具体的测量工具获得人力资源经理的评定数据，并对测量数据进行分析，给出综合的评价和解释。测量结束后，一般还要检查测量的效果，通过跟踪被测量者的工作绩效，对证测量的结论。

(三)结果讨论

纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足，已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位，尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙，使得企业人力资源管理实现重要的转变。

就目前来说，我国多数企事业单位的人力资源经理胜任力的考评，通常都是由上一级的领导，有时也会配合专家，依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事，但存在主观性强、准确性低、连续性差等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用，并依据企业对人力资源经理岗位的实际要求，提出了基于人力资源经理胜任力模型的测评组合方案。

另一方面，人事测量在现实中的应用，必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问，更是一门实践的学问，有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面： ①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ②技能，是指将事情做好的能力。 ③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。 ④自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。 ⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述（见图）。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。 2、基于胜任力的人力资源管理内涵 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的；心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双得纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。 二、胜任力资源的合理利用 价值导向的基于胜任力的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。 1、工作分析 人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的胜任力资源问题，这就需要进行工作分析。 基于胜任力的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为行为事件访谈法。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。 基于胜任力的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取重此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标；优异表现/绩效。 2、人员选拔 人员选拔包括两方面，一是指外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试和评价。 基于胜任力的人力资源管理中，在进行人员选择测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。 三、胜任力资源的有效开发 胜任力资源的有效开发，侧重于对人的胜任力的发挥与发展，让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。 1、激励 基于胜任力分析而设计的激励，更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与中工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，让员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。 （1）建立合理、公正的绩效管理体系 合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。 （2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系 价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，帮助员工开展生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业能力；对员工贡献进行评价，是使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。多元的价值分配形式包括：各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。 （3）建立知识工作系统，形成创新授权机制 在人才主权时代，尊重知识型员工的个性，对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是领导替代理论。 领导替代是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自角色任务的结构化；而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他资源（工作本身、技术、工作环境同样可以提供指导与认可。在此情况下，人们对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会发生。 在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有自我领导能力，可以指导自己，同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时，领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、领导替代已事实上存在，领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，创新授权制开始形成。 2、培训 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜在力量能。 （1）培训成本分析 对于表层的基准性胜任力（ThresholdCompetency）特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分（知识、技能），相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力（DifferentiatingCompetency）特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分（社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要），则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的：你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠。 （2）培训对象、内容、方法的分析 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由企业使命确定企业核心战略能力”；由企业核心战略能力确定企业业务发展需要的能力；由企业业务发展需要的能力确定职位需要的胜任力，将胜伤力概念置于人一职一组织匹配的框架架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 以管理人员这一对象为例，来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前，国外研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这种特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团队意识或群体领导。