会计企业成本控制指标

企业财务管理成本控制要点

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。那么，下面是我为大家整理的企业财务管理成本控制要点，欢迎大家参考借鉴。

一、财务管理的作用

1、管好企业资金，确保企业资金的正常流通与安全

目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：

(1)、资金入不敷出，存在资金缺口;

(2)、资金被挪用，被挤占;

(3)、三角债。

如何解决好这个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支;其次是要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;三是必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成的三角债。

2、发挥约束机制的作用

企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权的明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的约束机制。有一个团结，开拓，廉洁的领导团队是搞好企业的关键，企业必须加强财务监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。

财务工作者要有高度的责任感，对不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向有关部门反映情况。企业的财务人员从根本上说来是对企业的资产负责，而不是对某个具体的老总负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。

3、通过科学合理的激励机制，调动各层次人员的积极性

利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。

按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者投股将使企业和负工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的激励机制如何制定才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。

二、围绕财务管理目标下的企业成本控制

1、成本涵义是全过程和全方面的

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代成本的理解应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，以及产品的设计及向后延伸到顾客的使用，维修及处置。

按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的.信息来源成本，技术成本，后勤成本，生产成本，库存成本，销售成本以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格，细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2、从成本的节省到成本避免

传统的成本降低基本上是通过成本的节省来实现的，即;力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要的节约能耗，防止事故，以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种形态。但是，这种成本降低只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发，设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

3、成本的时间因素

在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素，很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的领导地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。

企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的应对措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。没有顾客价值的最大化，财务管理的终极目标;企业价值的最大化就是一句空话。

4、成本管理的思想与导向要创新

思想创新就是要以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售前和售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量的增加向产品的功能、花色、外观、质量等方面转变。

小批量，多品种，多功能是买方市场大多数产品的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思想;从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策。

导向创新就是将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，这是很有必要的，而买方市场形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。

三、当前企业在成本控制中存在的问题

当前财务管理在企业管理中的核心作用发挥得不够，围绕财务管理目标下的成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有创新和突破。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。企业管理者要及时转变观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法提高企业的竞争力，才能健康持续发展。

企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

1.成本核算。--这是成本分析的基础，成本核算产出的数据能否跳出报财务报表服务于成本分析与控制，关键看你司用何种成本控制和业绩评价的方法核算，标准成本制度虽然近来被创新产业吐槽颇多，但主流制造业企业还是在用它做成本分析与控制，可鉴于民企的普遍特点（如LZ列的第3点），标准成本制度恐怕会用得走了样，如果标准都粗放或不准确，不能代表管理者合理的计划和预期，那么差异分析就没什么用了~ 如果核算不用标准成本，那么成本分析的重要基础就来源于是否有合理细致的成本计划，以及做成本计划的逻辑。所以不论是成本分析，还是财务其他什么方面的分析，“计划”都是非常重要的职能，计划职能的成熟度直接关系着你是否有足够的“基准”供你分析。2.仓库收发的管控。（我司把生产放在第一位，账面游戏，财务和仓管自己玩）--这点是关于存货分析的，存货是工厂财务管控分析的一项重要工作。不知道你司是怎么管控仓库的，我觉得这还是要从存货流转整套流程的完善做起（从材料入库到成品发货每一个移动事项都是一个子流程），如果流程不改进，那财务只能是case by case地去管控，这种管控都是事后的、查漏补缺型的，对改进绩效没有太大作用。3.跑车间，BOM的核对（技术部试产后，定了BOM之后就一概不理会。）--括号里的内容证明LZ公司的生产控制职能（ECC或PMC）的管理基础差，BOM准确度居然还需要财务去参与推进核对。。。这也证明以此为基础运行标准成本制度相当有难度。不过这现象在国内企业中挺普遍的，不仅民企，有的国企也是，我曾到一个地方性国企（规模挺大挺知名的）调研制造成本的核算过程，他们是ERP上线以后几年，产品的工艺路线却从没维护过，定额工时数据成了束之高阁的摆设，到底有没有按最新的工艺条件和生产效率进行评估修正，财务不得而知。难怪我以前做成本管理咨询时在一些并购国内企业的财务尽职调查报告中都读到类似的披露——“产品成本计算所依据的各项资源消耗的定额数据粗放或陈旧，导致生产成本分析结果粗略和可信度不高”。4.5S的推进。--这个靠谱，5S是精益制造生产管理模式中的一部分，叫做可视化工厂，外资的制造工厂一般都比较重视。但以你司前3点的描述，推5S貌似超前了点吧，建议你们先把基础管理控制工作做好了（如改进第2-3条，好好整合仓储、采购、计划和PMC职能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一个挺知名的汽车国企听财务总监侃侃而谈他的计划，什么方面要推进搞作业成本法，什么方面要推进价值工程，我真挺无语的，其实他们公司AP的核销还搞得不清不楚呢，因为他们公司这么大了，别说没有集成的ERP，就连财务核算系统也只上了一个用友的总账模块，我真不知道以这种数据和管理基础他怎么去推作业成本法和价值工程。。。5.刁难采购。--路子是对的（我以前也经常干这事），不过愿闻其详LZ是怎么刁难的：我是2楼斑竹提到的《500强企业财务分析实务》一书的作者，书中第5章大多是来自我原来在某外资制造工厂从事成本与存货管理工作5年的经验总结，可供楼主参考，具体方法你不一定能用，原因就是我上面解释的那些，民营企业管理成熟度的差距造成很多先进的管理控制方法不能直接用。但是希望可以给楼主些启发，就是在考虑怎么做成本分析之前，怎样去完善运营部门的基础管理工作，从这方面入手给业务部门提建议，而不是象那位汽车国企的财务总监一样跳过这些“基础设施建设”直接去搞那些高大上的东西。