海通国际首席经济师

8月6日，上海市互联网金融行业协会第一次会员大会暨成立大会在中国金融信息中心举行。目前，协会已有会员单位150余家。8月6日，上海市互联网金融行业协会第一次会员大会暨成立大会在中国金融信息中心举行。大会选举产生了第一届理事会理事、第一届监事会监事。经投票选举，证通股份有限公司董事长万建华任协会首任会长，国泰君安证券股份有限公司董事长杨德红任常务副会长；聘任王喆为协会秘书长兼首席专家；上海市金融办创新处处长许耀武任监事长，中国人民银行上海总部金融服务一部营业部主任周跃菊、上海资信有限公司总裁刘小英任第一届监事会监事。证通股份有限公司董事长万建华任协会首任会长万建华，曾任职中国人民银行总行，后担任招商银行总行常务副行长，中国银联首任董事长、总裁，上海国际集团总裁，国泰君安证券董事长。现任证通股份有限公司董事长。国泰君安证券股份有限公司董事长杨德红任协会常务副会长杨德红，1966年10月出生，中共党员，工商管理硕士，经济师。现任国泰君安证券股份有限公司董事长、党委书记、总裁。1989年7月起历任上海国际信托投资公司投资银行部经理、总经理，2000年7月起兼任上海上投国际投资咨询有限公司总经理；2002年9月起历任上海国际集团资产经营公司总经理、上海国际集团办公室、董事会办公室、信息中心主任，集团总裁助理、副总裁、党委副书记。2004年2月起兼任上海国际信托投资有限公司副总经理；2009年8月起兼任上海爱建股份有限公司总经理、党委副书记。王喆任协会秘书长兼首席专家王喆，1960出生，1984年毕业于吉林财经大学金融系：1996年西南财经大学MBA工商企业管理硕士学位。曾任中国人民银行办公厅秘书，中国金币总公司深圳中心总经理；中信银行深圳分行副行长，大鹏证券董事长，中国金币总公司副总经理，上海黄金交易所总经理，党委书记，理事长，中国黄金协会副会长，中国宝玉石协会副会长，中国外汇交易中心党委书记。上海金融业联合会副理事长兼金融家俱乐部主席。副会长：中国银联股份有限公司副会长代表柴洪峰柴洪峰，教授级高工，复旦大学客座教授，上海交大兼职教授，中国银联创始人之一，银联数据创始人，1998年被国务院授予享受政府津贴专家，现任中国银联董事、执行副总裁，电子商务与电子支付国家工程实验室理事长、主任。在银联的6年间，柴洪峰先后主持完成了“中国银联银行卡信息交换系统”。上海浦东发展银行股份有限公司副会长代表姜明生姜明生，同济大学技术经济及管理博士研究生，现任上海浦东发展银行党委委员、副行长。1994年起历任招商银行总行信托投资部副总经理，北京分行行长助理、广州分行副行长（主持工作）、总行公司银行部总经理、上海分行党委书记、行长。2007年进入上海浦东发展银行任党委委员、副行长。中国邮政储蓄银行股份有限公司上海分行副会长代表敬宗泉敬宗泉， 1963年出生，研究生学历，四川盐亭人，高级经济师。1982年09月至1990年10月，在四川省盐亭县邮电局任投递员、机线员、支局长、办公室秘书；1990年10月至1996年09月，在四川省绵阳市邮政局任办公室任秘书、副主任；1996年09月至1999年02月，在四川省邮电管理局办公室任副主任；1999年02月至2003年03月，在四川省邮政局任办公室副主任（主持工作）、主任、主任兼行政处处长，局长助理兼办公室主任、行政处处长；2003年03月至2007年12月，在四川省邮政局任副局长、中共四川省邮政局党组成员；2007年12月至2011年08月，在中国邮政储蓄银行四川省分行任行长、党委书记；2011年09月起至今，任中国邮政储蓄银行上海分行行长、党委书记。兼职情况：上海金融法制研究会常务理事、清华大学EMBA上海同学会会长、四川大学锦城学院院长特别助理、四川省青联副主席、西部企业家协会理事。海通证券股份有限公司副会长代表陈春钱陈春钱，1963年出生，中共党员，经济学博士。1997年10月加入海通证券，自2012年3月起担任总经理助理，分管公司经纪业务，兼任公司经纪业务委员会主任和战略发展与IT治理委员会副主任。陈春钱还是中国证券业协会融资融券业务委员会副主任委员。陈春钱曾于海通证券担任不同职位，包括海通证券有限公司深圳分公司业务部负责人、国际业务部副总经理、深圳分公司副总经理、投资管理部（深圳）总经理、销售交易总部总经理、机构业务部总经理（兼）等。光大证券股份有限公司副会长代表薛峰薛峰，1967年生，博士。现任光大证券副董事长、党委书记、总裁。历任中国人民银行大连市分行办公室副主任、大连开发区分行副行长，国家外汇管理局大连开发区分局副局长，金融时报大连记者站站长，中国人民银行大连市中心支行党群部副部长、团委书记；大连银监局办公室主任，大连银监局副局长、党委委员；中国光大（集团）总公司办公厅副主任、党委办公室副主任；湖北省荆门市市委常委、荆门市副市长；光大证券党委副书记、副总裁。上海黄金交易所副会长代表沈刚沈刚，高级经济师。历任中国人民银行计划司、发行司，处长。中国金币总公司经销部经理。中国人民银行总行金银司、货币金银局处长。2002年1月起至今担任上海黄金交易所党委委员、副总经理。并于2013年获“全国金融五一劳动奖章称号”，2014年“沪上金融家”。富邦华一银行有限公司副会长代表洪佩丽洪佩丽，1964年出生，研究生（在职）学历，经济学硕士学位，高级经济师。2009年2月至今任中国银行业监督管理委会重庆监管局党委书记、中国银行业监督管理委会重庆监管局局长。负责党委和行政全面工作。自2014年8月起担任富邦华一银行董事长。上海华瑞银行股份有限公司副会长代表凌涛凌涛，经济学博士，研究员。1993年获终生享受政府特殊津贴专家。历任北京市社会科学院经济所党支部书记、北京市政府经济体制改革办公室副处长；在中国人民银行期间，历任中国人民银行金融研究所宏观经济研究室副主任、主任，金融研究所副所长，宁波中心支行行长，中国人民银行上海分行副行长，中国人民银行反洗钱局局长，中国人民银行上海总部金融稳定部主任、调统研究部主任、上海总部副主任。东方财富信息股份有限公司副会长代表陶涛陶涛，1967年出生。1990年至2005年在上海兰生集团有限公司担任公共事务专员，期间担任东视财经特约记者，负责东方电视台、北京电视台、深圳电视台联合制作的《证券无限三地通》节目的上海地区采编工作。2005年至今担任东方财富信息股份有限公司总经理并同时兼任东方财富网总编辑。于2013年评为上海优秀软件企业家。汇付天下有限公司副会长代表周晔周晔，汇付天下董事长兼总裁毕业于复旦大学电子工程系，中欧国际工商学院EMBA，上海交大高级金融学院管理学博士。先后担任华腾软件公司高级副总裁，银联电子支付公司总裁。长期专注于支付行业，先后参与第一金卡工程项目建设，主持中国第一个网上支付网关的技术建设和商业运营。担任中国证监会互联网金融委员会委员、上海互联网金融协会副理事长、中国支付清算协会常务理事等职务。中国金融信息中心副会长代表叶国标叶国标，中国金融信息中心总经理、法定代表人，新华社高级编辑，浙江建德人，中共党员，中国人民大学新闻学院硕士研究生毕业，浦东新区政协常委，中央暨外省市驻沪媒体工作委员会副会长。曾任新华社浦东支社社长，上海分社新闻信息中心主任，上海分社党组成员、副社长。上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司副会长代表计葵生计葵生，毕业于美国明德学院(Middlebury College)，主修东亚研究，中文流利。他出生于芝加哥，在瑞士、西班牙及英国成长。自2011年加入平安集团，担任上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司（陆金所）董事长至今。协会会长与副会长单位列表查看全部会员名单请戳：目前，协会已有会员单位150余家，既有银行、证券、保险、基金等行业的持牌金融机构，也有互联网支付、P2P个体网络借贷、网络小贷、股权众筹、互联网基金销售、金融资讯与征信服务等新型金融领域的相关企业，充分体现了互联网金融跨界融合、开放创新的特点。一直在背景板中出现的上海市互联网金融行业协会的会徽有什么含义呢？上海市互联网金融行业协会的会徽是由两组优美而大气的曲线组成，借鉴鹰隼的翅膀和向上的走势图，勾勒出简洁清新的图案，体现了协会开放、创新、融合、普惠、规范的理念。会徽的颜色和图形蕴含了双重含义：◤蓝色代表互联网的开放与创新，金色则诠释了金融的发展和未来，金色与蓝色结合，象征了金融与互联网的融合；◤图案的形状象征了流经上海金融地标陆家嘴的黄浦江，体现了上海作为国际经济中心、国际金融中心、国际航运中心、国际贸易中心的地域性和国际性。So，金色与蓝色构成的一双翅膀寓意互联网与金融相结合，促进上海展翅高飞。

1963年10月出生，大专文凭。1980年进入温州海洋渔业公司工作。1990年下海创业，创办通信设备厂。20世纪90年代在上海曾经研发电话银行系统，获得上海科技创新奖。2006年在温州高新技术创业园区创办温州亚通科技有限公司，利用自己的技术专长和专利技术生产开发的手机充电站，获中移动全国供应商地位，2007年企业升级为浙江亚通通信科技有限公司。2008年和移动合作，手机充电站被指定为奥运供应商，2009年成立温州亚通科技信息服务有限公司，开始运营公司自己研发的“亚通E超市”平台，解决老百姓的缴费难问题，目前在温州与移动、联通、电信合作，月缴费量已经达到1000多万元。近三年销售额：2007年公司产值1000万元，2008年1200万元，2009年预计5000万元。海通国际首席经济学家及研究部主管胡一帆博士, 现任海通国际首席经济学家及研究部主管。此前曾任中信证券首席经济学家、法盛银行亚洲经济研究主管以及美林证券副总裁及策略师。还曾在香港大学、世界银行及彼得森国际经济研究所工作。拥有美国乔治城大学经济学博士学位，浙江大学经济学学士学位,并曾就读于中国人民大学研究生部国际金融硕士研究生。现为香港六大慈善团体之一的仁爱堂投资委员会成员。

董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。 民生银行解密：董文标的金融新思维 九点钟，走进民生银行行长董文标的办公室，他已经伏案看了两小时的书。十年以来，几乎每一个工作日，他都是准时早上七点钟踏进办公室，晚上七点钟才离开。 十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。 2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。 时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。 关于钱与权的改革 收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。 员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。 传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。 “总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。 民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。 有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。” 现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。 如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。 人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。 为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。 “在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。 独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。 独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。 贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。持续的沟通 持续的发展 民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。 民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。” 如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。 今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中,民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。 商业银行的股权分置改革,一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。 58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。 证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。 在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。 真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。 培训人才，培育核心竞争力 “按照经叔平董事长的发展战略，民生银行要办成百年老店。随着市场竞争日趋激烈，民生银行要实现‘百年老店’的目标，其中最关键的要素之一就是要拥有人才。” 从今年起，民生银行开始实施一个长达三年的高管团队培训计划，涉及1000名中高层员工，人数将占到民生银行现有员工的1/8。这个培训项目在香港和新加坡同时进行，每个人的花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。 有些股东曾提出质疑：“同样时长的培训在内地只要两三万，为什么要花这么高的代价送到香港或新加坡去读？”这时，董文标就需要向董事们耐心地解释：在内地学习，这些具有广泛社会关系的支行行长们保不准什么时候就成为空中飞人，来往于课堂、客户之间，即使不旷课，效果也不会很好。在国外或香港学习，不仅学得安心，而且深入感受一下国外的金融环境，对他们开拓思路很有好处。同时他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点，企业下一步的改革就不可能成功。 现在，这个培训班已经办了四期，这些久经沙场、有些疲惫的行长们，经过三个月的大学生活，又积蓄了新的能量。 近几年，民生银行董事长经叔平曾多次强调指出，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说“国际化”一直是民生银行的梦想，民生银行的培训计划又都是以国际化的人才为目标，通过实施国际化的培训和挑选国际化的人才，该行已经在人才储备上做了大量工作。 民生银行的信用卡部里，做销售和管理工作的有许多都是“海归”。在零售银行部，数名曾就职于国际知名银行的零售业务人才也加盟到民生银行，他们大都曾经在汇丰、花旗等国际性的大银行工作了十几年，并且有良好的销售业绩。 在民生银行的高管层，也在从海外引进人才。为了不断满足企业对国际化人才的需求，民生银行总经理级别高管的培训很快又要展开，时间为六个月，每期有15个人参加。观念问题、人的问题，在董文标眼中是民生银行前进中碰到的两个拦路虎，如果绕不过去，它会是成为发展的巨大阻碍。作为一行之长，董文标有时表现出果敢、历练，有时又很善于迂回、不按常理出牌。该行的等级行制度，打破了行政和一般意义上的分行支行概念，是按照利润、风险、管理水平等指标来推行等级行制度。各项指标好的行，哪怕是支行一级的，也可以与分行的地位相等，这一激励制度，极大地调动了分支行的积极性，同时培养出一个善于战斗、极具战斗力的团队。 董文标的管理方式有时也表现得与众不同。有些领导比较害怕矛盾的激化，怕影响团队的稳定。董文标却倾向于波澜壮阔的解决方式：“有矛盾时，就把矛盾完全暴露出来，虽然当时会搞得比较紧张，但冲突结束后问题会彻底解决掉。” “有时，我会大发雷霆，然后在会下再做耐心的沟通。我会告诉我的员工，我为什么要发火。因为你的所作所为对民生银行的事业构成了负面影响或伤害，所以我才批评你、伤害你，希望以后不要再出现这样的情况。” 这就是董文标，冰与火浑然于一身的金融界的改革者。 关于最大的风险 《英才》：外界都称你是一位富有开拓精神的银行家。开拓是否意味着比别人承担更多的风险？ 董文标：我认为自己还称不上是“银行家”。但社会的进步和发展，都必须要有一部分人具有开拓与奉献精神，同时在探索、开拓过程中也要承担一些风险，只要是探索就有成功与失败两种可能性，但是如果我们所做的探索工作能够成功，就会转化成推动社会或社会某一领域前进的动力，这也是很值得去做的。即便有失误的地方，也可以引以为诫。 《英才》：在你上任初期，民生银行最大的风险是什么？ 董文标：能否成功地立足于市场，曾经是民生银行最大的风险。众所周知，民生银行是中国第一家以私人资本投资为主的股份制商业银行，它的规模小、网点少、没有明显的特色，这些都成为潜在的风险因素。但是，民生银行在成立之初，我们的董事长经老就提出，要按照国际化的标准建立民生银行，因此我们从一开始就拥有规范的公司治理结构，并且在信息披露及内部管理方面一直在向国外优秀的商业银行学习。随着它成功地步入中国资本市场，它的创新能力逐步增强，具有了一定的特色，同时企业的核心竞争力在逐步形成。 《英才》：很多新上任的领导改革之初更倾向于渐进式的改革，防止动作过大带来动荡。而你一上任就进行大刀阔斧的改革，像上收分行行长的贷款审批权，收入实现货币化等。在这过程中是否遇到很多的反对意见和抵触？ 董文标：做行长之前，我在民生银行也干了很多年，所以我会看到问题的根本在哪里。我做行长以后，在改革问题上，关键在于我对这个问题的把握，我认真地研究了民生银行的状况，把握它的命脉，然后展开全方位的改革，如果是在充分了解情况的基础上进行改革。就不会出现太大的震动。 关于最大的变化 《英才》：民生银行的核心竞争力主要是什么？ 董文标：将来竞争的核心就是两大问题，一个是什么样的团队，这个团队是否富有创造力，观念是否超前；第二个就是技术平台，通俗地说就是你的装备如何。我们现在主要是在这两点上做文章。 《英才》：民生银行十年最大的变化是什么？ 董文标：经过十年的发展，民生银行这块牌子在市场上立足了，这是一个优秀的团队，这里有最透明、最公开、最有效的激励机制，也有丰富的金融产品。我们已经从无到有、从小到大、从弱到比较强大。 《英才》：民生银行在制度等方面做出很多的创新，现在着力在进行哪些方面的调整和创新？ 董文标：我们正在做的重大改革和调整主要是推行事业部制度，这样我们在管理和销售上就能同国外接轨。原来我说调整期是三年，实际上我想明年底完成。如果完成后，它就会释放出强大的生产力，民生银行会进入第二轮高质量的发展周期，并且会不断朝着“百年老店”的目标迈进。 董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。

1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。