甲方工程师如何控制进度 在项目施工管理上，目前流行的现场管理分工是甲方催进度、监理监督质量与安全。对于房地产开发项目，施工进度非常关键。由于要抓住市场机遇和回笼资金的要求，工期都安排的很紧。如何把进度搞上去，甲方现场管理人员得下得功夫才行。对于施工进度，甲方工程师首先得从心态上做到文章，也就是说要努力设法调整自己的积极性去督促施工进度。 1.做好准备工作。 甲方负责的准备工作包括施工许可证的办理、临时水电供应保障、道路使用手续、环保备案、城管部门登记等。 一些甲方不协助甚至不办理相应的手续，使施工受干扰多，走走停停。工人干活都没了积极性，还搞的工人都走掉，施工进行不下去。 2.督促施工方办好各种施工手续和后勤保障工作 如塔吊报验、给工人办上岗证等，同时在施工场所做好五图一牌（十图一牌）。建好临时宿舍、饭堂，保障工人的生活与健康。 3.按施工现场管理与施工作业要求，督促施工方提前做好准备工作。如塔吊安装、施工电梯安装、设备、材料、工人进场等。甲方要做到有预见性，提前督促施工方做好。对于甲方处理的问题，如分包方进场、分包方预留孔洞或预埋件，甲方要落实分包方。不要等总包方来催。甲供材料要提前采购进场、并办好交验与移交手续。 4.要求监理、总包方加强安全文明措施与检查，一方面为的是应付检查，另一方面要杜绝事故发生，出了事故工期肯定受影响。还有就是要排除安监部门的干扰。不要让工程进展因安全文明问题受阻。 5.督促监理施工方按质量监督方案提前、按时通知质监员来检查监督。 6.熟悉施工组织设计，按施工组织设计督促施工方为每一道工序提前做准备。 7.清点现场作业人员、检查作业人员的工作效率。 对于变通的商品房，一般一层楼结构层工期是五天（可以短到四天），大致时间分配是模板2天、钢筋安装1天，检查准备半天，浇砼半天，技术间歇（含放线）1天。以这样的时间分配，要求木工8—16人，钢筋工6—13人、砼工7—13人，并不是人越多越好，工人多了会没有作业面，不便施工。 还有是工人互相推诿。最好是工人按件计酬。现场观察工人作业的技术熟练程度，如不熟练可要求尽快换班组。对工人的实际数量的控制，可以问一下工人单位工资标准，然后按楼层面积计算一下总的各专业工种的工价，按现行的工人工资月标准的两倍来计算工人人数的需要量。 8.对一线的工人，要保证其所用的工具、材料有保障，千万杜绝停工待料。 9.甲方工程师要熟悉图纸，控制容易出质量通病（即业主常投诉问题）的结点、工序，把好质量关，减少整改或返工。记住，甲方始终都是工程质量的最后一关和最重要的一关。甲方不看图纸不熟悉现场，这个甲方是不称职的，要立马让其滚蛋。 10.在小节上不要与施工方纠缠，可以给一点胡萝卜，不要全是大棒。 11.关键时刻，甲方要出面。如施工方做不好或不会做，甲方要指导。质监安监、邻里、环保等出了问题，施工方摆不平了，甲方要摆平。
二的一米
