对项目部总经济师的建议

1、国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、风土人情等与国内截然不同，决策难度大；工程项目具有“一次性”特点，免费改正几率几乎没有，要求决策成功率高。2、工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性差，要充分发挥项目经理部的作用。因受到各方面条件限制，当国外项目出现问题时，国内总部派遣工作组支援的频次和力度均受限制，项目经理部是对项目实施直接、有效管理的唯一管理机构。3、项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。一、国际工程项目经理应具备的基本素质　　 项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家；他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包施工的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是： 1、有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以项目经理有无经验就至为关键。 2、作为项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。 4、具有相关专业知识，大学本科以上学历，5年以上国内同类工程经历。项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家，有较厚实的专业基础知识，并有一定的施工经验。5、遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。 6、对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。 7、对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，项目经理要善于化解，不要激化。二、如何当好国际工程项目经理1、责任目标常记心中 　　作为项目经理，一般情况下，至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等；另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。 2、熟悉环境和项目　　熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯；项目执行的规范、标准；检、试验手段、验收程序；项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。 　　另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重。3、认真做好开工前的准备工作　　 前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。 　　开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工；同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。 　　项目中标后项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。3、认真做好开工前的准备工作　　前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。 　　开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工；同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。 　　项目中标后项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。4、虚心听取专家意见 　　 为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。　　专家关于设备配置、选型，平面布置、施工工序，土料场、石料场等的建设，都是他们经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。项目经理如果不重视前期准备工作，不听取专家建议，将导致项目在进行中产生诸多问题，甚至返工，既浪费时间又浪费金钱。笔者曾遇到一个项目，合同额已完成70％以上，业主和监理还要求换设备、换采石场，结果项目几乎从头至尾处于投资阶段，经济效益可想而知。 5、工程结算、索赔不能掉以轻心 项目管理培训　　 工程进度款的结算和索赔工作，是承包商的两条主要财源，也是平衡支出的唯一手段，应作为项目经理部的工作重点。项目经理应密切注意结算和索赔工作的进展，同经理部人员一道作好以下工作： 　　 首先，按合同条款规定，做好月结算、竣工结算和最终结算等工作，准时提出结算书。如果工程项目发生施工索赔事项，也应及时提出索赔结算书，以便工程师和业主审核决定　　 其次，熟练掌握合同文件中的索赔条款，以及相应的报告程序和计价方法，以便在发生索赔事项时按合同规定办理。 　　最后，还要熟练掌握合同文件中的有关暂停施工或终止合同等条款的支付规定，以及业主风险和特殊风险发生后的支付规定，以便按合同条款做好结算工作，维护自己的合法经济利益，避免不必要的亏损。工程实例教训实例一：东南亚某国亚行贷款水利水电工程项目 　　 由于承包商项目经理对当地气候情况不了解，对前期包括道路修筑等准备工作认识不充分，对在原始森林里修筑公路没有经验，加之本人与业主、监理之间往来沟通全靠经验不足的翻译进行，结果在开工后第一个旱季未能完成修筑计划，待雨季来临，一切材料及设备无法进场，连先期进入工地的人员都无法外出，整个土建工程几乎处于停滞状态。亚行官员检查后对项目进展十分不满，对承包商正式去函提出警告。随后承包商更换了项目经理、增派了专门的道路施工队伍，工程后期进展顺利，通过了验收，取得了预期效益。 实例二：北非某国公司项目 　　此项目前期技术准备工作不充分，致使后续底基层、基层、路面施工不能连续快速进行；另外，在设备投入时，由于种种原因，造成了多次重复投入，甚至在完成合同额75％时还要继续投入资金购买设备，项目运行效益不言自明。项目业主几次通过我国大使馆向承包商总部来电来函，要求尽快解决项目上存在的问题，几任项目经理先后离开，对承包项目的进一步运作造成很大影响。 实例三：西非某水利工程项目 　　项目经理既不懂合同规定语言，又没有在该国工作和施工管理经验，出国时没有充分的思想和精神准备，加之工程地质状况发生变化，项目进展困难，项目经理压力很大，身体状况极差，提前回国，给项目继续履约带来困难，给承包公司的声誉带来影响。

首先在目前我国的公司组织架构下，通常只有国企设置此职位，职位作用类似首席运营官COO（注意不是CEO）。属于高级管理人员，实权说实话不太大，但是在国企中的级别已经很高。如一个局级单位，其总经济师的的级别为副局级。从工作职责来讲，主要负责：1.对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。2.对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。3.经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的法，对好的管理经验及时组织交流。

对部门的意见和建议怎么写 对部门的意见和建议怎么写，社会在不断发展，我们 在不断进步的时代,需要写建议场合越来越多，所以我们都需要学会如何针对事物写出自己的建议，对部门的意见和建议怎么写 对部门的意见和建议怎么写1 XX部作为公司大的职能管理部门，人员数量、产值在公司占重要位置，面对管辖项目部多，覆盖地域广，各地域管理方式不同（如地方标准原因），监理人员参差不齐等因素，遵循2010年11月3日会议要求，向XX部提以下不成熟建议供领导参考： 一、公司或部门对新引进员工、骨干员工定期进行培训和考核，通过合理的培训、考核，使参与考核者以公司的效益为工作目标，（企业效益直接影响每个员工的经济利益）。引导整个部门员工都为实现预订的目标而努力工作，提高项目部及项目部员工在工作中执行公司及XX部意图的主动性。 二、XX部通过召开会议、或信息手段对每个项目部及时传达政府或公司的实施动态，并针对相应政策条文的变化对每个项目部进行引导，通过对项目部引导，使每个项目部对新政策、新规范、新工艺熟悉，使每个监理项目部适应不同的区域市场，适应不同的业主。 三、XX部按区域划分所管辖的项目部，设置区域项目主管，制定统一的考核细则，对每个项目部定期考核（通过现场询问、查阅监理日志、监理日记、月报、旁站记录、监理通知单、工作联系单等形式）。通过考核，对于偏离目标的项目部、有问题的项目部及监理人员进行重点管理，可以有效地实施对每个项目部及每个监理人员的控制； 要求每个项目部定期向XX部汇报现场的风险源及规避风险的手段，对比较复杂的项目可在总监会上请各个项目部负责人共同出谋划策，对该项目风险进行有效规避。 四、要求每个项目部针对该施工现场的特点，完善项目部管理制度，认真落实公司的工作指导思想。项目部及项目部每个员工的工作是专业技术性工作，项目部对项目部人员的专业技术、人员的行为及工作态度等进行评价，并反馈至XX部，针对每个不同的项目部，XX部进行人员调配 （如总包管理水平、技术水平弱，应配备相对技术水平高、责任心强的监理，对总包管理和技术水平高的项目监理人员配备可以放宽），最大程度的降低项目部风险承受力。XX部通过制定相应的管理制度、通过检查组、协作组等实施对项目部有效管理、帮助和引导。 五、要求每个项目部对项目部人员定期组织内部会议培训，并由各专业相互提出问题，项目部全体一起讨论学习，在学习讨论中对专业、规范增强认识； 通过定期内部会议培训、季度考核等一系列的工作方式来充分调动和提高每个员工的工作能力和工作积极性，使各专业工程师能够做到一专多能，提高整个部门的协调工作能力，提高员工素质，发掘项目部员工潜能，培养责任心强的骨干监理人员。 六、项目部管理者加强与项目部员工的沟通、交流，听取项目部成员的意见，分析项目部员工的工作方法，帮助项目部员工制定工作改进计划和下步工作目标，提出相关意见。在明确的.目标下通过经常性沟通、交流，使项目部管理目标达到预期计划。 七、 把每个项目部运行状况、项目部员工工作成绩、工作目标完成情况、未完成情况、原因、项目部培训要求等事项填进统一印发的季度目标考核表，上交XX部汇总（月、季度考核表应添加相应对项目部考核内容）。XX部通过考核成绩来决定对该项目部的管理方式。 八、各项目部年底认真做年终总结，讲述一年工作目标完成情况，项目部管理中的成功和失败点，下一步工作计划如何改进，项目部员工的工作要求，下一阶段项目部的工作设想，项目部自我风险评估等。 九、XX部的考核办法中应有奖罚规定，并严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，对混日子、无责任心且专业能力差的人员及时淘汰更换。对责任心强、敢于负责、能有效替公司规避风险的人员采取相应的激励手段，避免监理人员因工作能力不同、责任心不同而薪酬相同而出现骨干员工思想消极的现象出现。 通过近几年的工作体会，本人认为有效的.管理可引导各项目部及项目部员工不断地改进自己的行为及工作方式，发挥主观能动性，提高工作主动性，全面提高部门及项目部的运行效率和监理服务水平，改善项目部人员的工作表现，从而实现部门制订的工作目标，并提高员工的满意度和工作的成就感，提高整个部门的管理水平和协作能力。 对部门的意见和建议怎么写2 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有： ◆对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快; ◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。 有创新的意识，有活力。 这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。 就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。 综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。 而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。 引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。 针对本公司目前而言： 1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。 2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。 3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。 4、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。 5、公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。 6、“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。 为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1、人才的引进、留住及激励。 2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。 3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： 一建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识; 二建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。 三继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。 4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。 5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。 6、培养员工创新和节约的意识。 以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。 对部门的意见和建议怎么写3 对部门的意见和建议如下所示： 1、人力资源部对新人入职前的个人职业规划详细询问，了解其对于公司，对于新岗位工作的认识。 2、人力资源部在入职当天向新人介绍工作方向。用人部门负责介绍新人，介绍部门工作范围、人员分工、入职岗位工作流程及岗位要求（综合素质、学习能力、工作态度方面）。 对公司发展的建议 ： 领导与各级员工缺乏实际的沟通。 企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。 企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。