西蒙明茨伯格中级经济师

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。六大特点（1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。（2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。（3）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。（4）爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。十种角色十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。（2）作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。（3）作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。（4）作为监听者的经理。所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。（6）作为发言人的经理。传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。（7）作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。（9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。（10）作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性，发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。（2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。（6）协调经理。这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。明茨伯格的研究结论通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。所以，经理角色理论抓住了管理的共性。（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。（3）经理工作具有挑战性和非计划性，但每位经理都有正常的一般工作，尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体工作（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人看作是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事的工作，甚至是一些明显看来“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们作为经理的角色。（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本单位的战略制定承担全面责任。（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于肤浅。经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激－反应”型，而不是偏向于“犹豫－选择”型。（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。（8）经理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。经理角色理论述评要想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。几乎所有的书籍都把法约尔的管理过程理论奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（计划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。然而，明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的，尽管西蒙也承认理性有限，但彻底放弃理性，西蒙的理论就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径，他强调，现实中的经理在处理具体工作时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的分析。至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找不到，经理面对的是无数的横向联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有一个笑话可以说明这种状况，一个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。下面是我为大家整理的有关管理学的知识，一起来看看吧！ 　　一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到18世纪)和管理理论产生的萌芽阶段(从18世纪到19世纪末)。管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前)、现代管理理论阶段(20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段)和当代管理理论阶段(20世纪80年代至今)。 　　一、早期管理实践与管理思想阶段 　　从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。 　　二、管理理论产生的萌芽阶段 　　18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当·斯密(Adam Smith 1723-1790)、大卫·李嘉图(1772—1823)等。亚当·斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。亚当·斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。大卫·李嘉图是英国资产阶级金融家，古典政治经济学的杰出代表者和完成者，1817年李嘉图的《政治经济学及赋税原理》一书出版在资产阶级经济学界产生了深远的影响。 　　三、古典管理理论阶段 　　古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即科学管理之父泰罗(F.W.Taylor，1856-1915)、管理理论之父法约尔(H.Fayol，1841-1925)以及组织理论之父马克斯·韦伯(M.Weber，1864-1920)。 　　泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯·韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。 　　上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L.Urwick)与美国的古利克(L.Gulick)，前者提出了他认为适用于一切组织的八条原则，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七项职能。 　　四、现代管理理论阶段 　　现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥(Mayo，1880-1949)的人际关系理论、马斯洛(A.H.Maslow，1908-1970)的需求层次理论、赫茨伯格(F.Herzberg)的双因素理论、麦格雷戈(D.M.McGregor，1906-1960)的“X理论-Y理论”等。 　　战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。这其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都有各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908-1984)称其为管理理论丛林。 　　管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 　　管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与经营问题的理论。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。 　　社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德(Chester.I.Barnard，1886—1961)是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。 　　决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)美国管理学家、计算机学家和心理学家，决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。 　　系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。系统理论学派的重要代表人物是弗里蒙特·卡斯特(Fremont.E.Kast)。弗里蒙特·卡斯特是美国系统管理理论的重要代表人物，著名的管理学家。主要著作有《系统理论与管理》(与约翰逊、詹姆斯·E·罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)合著)、《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)等。 　　经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结出他们成功经验中具有的共性东西，然后使之系统化，合理化，并据此向管理人员提供实际建议。其中的代表人物有：彼得·德鲁克(又译为彼得·杜拉克 Peter.F.Drucker)、欧内斯特·戴尔(Dale)等。 　　经理角色学派是以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。经理角色学派的代表人物是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)。 　　权变理论学派认为，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。 　　法商管理学派是中国政法大学商学院提出的,他们认为法商管理是一个复合的概念，是由三个子概念组成。第一个子概念是管理，管理是目的和手段，其涵义在于说明法商管理是要落实到具体的手段上，而且明确规定了他的学科归属应该是管理学。第二个子概念就是商，商在这里把它理解为企业组织的经营活动，也可以理解为商事，在法商管理概念中它是管理的对象。第三个子概念是法，这里的法主要指与企业商事相关的法律法规的集合。法商管理经过这样的剖析，其概念和内涵应该是比较清晰和深刻的。以上是关于法商管理概念的演进和解读。 　　五、当代管理理论阶段 　　进入70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔·波特(M.E.Porter)所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。 　　80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M.Hammer)与詹姆斯·钱皮(J.Champy)，他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于九十年代起进行所谓第二次管理革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。 　　80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。