合肥铸锻厂解明国总经济师

在这个公司，绝对没有前途。

传统财务管理模式下，企业的财务系统也代写硕士论文大量使用计算机，但是这种使用只是去解决个别财务问题，缺乏从企业总体角度对财务进行网络设计，从而形成众多的财务“信息孤岛”，造成资金的浪费和财务管理效率的低下。推进财务管理信息化建设，其目的在于利用信息技术，消除各个“信息孤岛”，实现财务集成式管理。要达到这个目标，必须对传统财务会计流程进行改造，.即通过对对传统财务模式的工作环节、工作单位、工作步骤加以判断，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构思出能够最佳的完成统一工作目标的一系列工作单位和环节，以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。　　4.1传统财务会计流程及其缺陷　　4.1.1传统财务会计流程　　财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出四大过程，它是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此财务会计流程的设计思想、数据的采集方法效率、加工的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。　　传统的财务会计流程是根据几百年前帕乔利的会计理论发展起来的，其核心思想是分类系统，所提供的数据也是分类汇总数据，它从业务流程中采集数据，其数据的主要载体是原始凭证，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，经过对原始凭证进行数据加工生成各类账簿，最后以账簿、记账凭证为依据，编制对内对外报表提交给投资人、债权人、政府部门和管理者等。·具体结构如图4-l所示:　　4.1.2传统财务会计流程的缺陷　　面对信息技术和业务流程重构的挑战，基于帕乔利的会计理论发展起来的财务会计流程已不再适应网络时代财务管理信息化的实际情况。AICPA主席罗伯特。梅得尼克(Robert Mednick)曾指出:“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，他将有可能被推到一边，甚至被另一个行业一对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替。因此，深入分析传统财务会计业务流程的缺陷，对于改革财务会计流程、财务管理流程，用流程再造的思想指导财会人员重塑并控制流程具有重要的意义。　　（1）传统的财务会计流程无法实现信息共享　　在传统的手工账务系统时期，财务会计流程都是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。到了会计电算化系统时期，也只是简单的模仿和照搬手土会计流程，虽然也利用了现代信息技术，在IT环境下建立了许多独立的子系统，如材料核算系统、账务处理系统等，但也只是实现了财务会计流程自动化，实质只是操作手段的改变，并没有改变传统信息系统结构的本质。各个子系统或模块之间彼此分隔，形成的是以子系统为单位的一个个信息孤岛。各核算子系统所提供的数据与信息，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，无法实现财务信息的共享。　　（2）传统财务会计流程难以满足信息时代管理的需要　　企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，会计师并不采集业务流程的全部数据，而是通过判断一项经济业务活动中哪些数据影响企业的财务报表，从而采集其中的符合会计定义的资金流信息，而对于业务活动过程中伴随的物流和信息流，如信息客户所需的诸如生产力、执行情况、可靠性之类的其他信息，却不予考虑。结果同一经济业务活动相关数据被分别保存在财会人员和业务人员手中。由于传统会计体系只关注整个业务过程的一小部分，忽略了大量的管理信息。这种流程方式不仅使得流程环节增加，而且容易导致会计信息系统与其他系统数据不一致、信息隔阂和信息重复存储。’再者，传统会计流程的最终结果一三张财务报表，限制了财务管理者得到的信息代写硕士论文种类，不能从多层次、多角度提供企业的财务状况和经营成果。　　（3）传统财务流程无法满足实时控制的需要　　任何企业资金流都是伴随着物流流动的，但传统财务会计流程反映的资金流信息往往滞后于物质流信息，财务管理流程中的控制功能往往都是事后控制，这使得企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是因为，会计数据通常是在业务发生后采集，而不是在业务发生时实时采集;会计数据加工是将滞后采集的数据进行过账、汇总、对账等;财务报告不能直接利用，必须经过若干道环节加工才能供使用者使用;传统财务管理更是由于技术的限制以及经济的约束使得财务控制仅仅是事后控制。在经济环境瞬息万变的今日，要提高财务信息的有用性和控制力度，必须实现信息的实时性，但是传统财务流程的滞后性不能使财务管理者从中得到所需的信息，不能满足财务实时控制的需要。　　4.2业务流程重构理论分析　　业务流程重构(business process reengineering，BPR)是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的一个理论体系，旨在帮助企业实现高质量、高效益、高柔性、低成本的经营目标。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业经营管理流程。它不是在原有组织结构上进行简单的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化，而是在对企业业务流程深入分析的基础上，进行重新设计以获得极小上重大改善的活动。　　业务流程重构(Business Process Reenglneering，简称BPR)理论首次于1990年由美国的Mchael Halluner博士提出。它是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(comp。tlti。n)、变化(change)为特征的现代企业经营环境。　　它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。发展到现在，不同的学者对BPR有不同的理解，但概括起来讲，BPR是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的[18]。其核心是“过程”观点和“再造”观点。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建;“再造”观点，即打破旧的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。　　业务流程重构主要包括三个环节:业务流程分析与诊断，它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断;业务流程的再设计，针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化;业务流程重构的实施，这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。　　对于业务流程重构的主要方法有:合理利用信息技术，合并相关工作或工作组，工作流程的各个步骤按其自然顺序进行，模糊或跨越组织界限。IT技术使时间、空间和距离的限制不复存在，因此，BPR也可以使严格划分的组织界限模糊，甚至跨越组织界限，建立扩展的企业业务过程。　　4.3财务会计流程重构　　为了顺利实施网络财务，实现财务的信息化管理，必须对传统财务会计流程进行重构。我们应该根据业务流程再造的理论，仔细研究财务流程的具体内容和各个环节，从传统财务流程的缺陷出发，重新构建财务会计流程，实现财务的集中管理，达到财务与业务一体化，预算的全面管理和资金的动态控制。　　4.3.1财务管理信息化过程中财务会计流程重构的目标　　财务会计流程必须能够适应企业生产规模的发展，能够科学有效管理子公司，能够及时服务决策等。根据财务管理信息化建设的要求，网络财务实施过程中的业务流程重构必须满足以下目标:　　（1）与现代信息技术高度融合，实现数据共享　　随着互联网的不断发展，传统会计在基础理论、工作程序、组织方法等发面发生了巨大的变革，按照信息处理的要求，只有充分利用现代信息技术，才能适应瞬息万变的管理要求。再造的财务会计流程不再是传统会计流程的模拟系统，而是以现代信息技术为依托，同目前社会、经济和技术环境相适应的崭新系统，是真正意义上实现数据共享。即在原始数据的基础上，对数据进行有关标准编码等简单加工，形成源数据，以满足企业内部和外部所有信息使用者的要求，是财务数据真正做到同出一源，实现共享。　　（2）建立集中管理系统　　一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。　　（3）强化系统处理能力　　充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力，解放了劳动力，提高了工作效率。　　（4）减少审批程序、强化控制体系　　减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。　　（5）建立有效的信息反馈机制　　服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。　　4.3.2财务会计流程重构思路　　（1）建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程“事件驱动”是把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件。例如:利用事件驱动表而不是账户来“登记”一项销售业务，要将销售数据记录在销售事件数据和销售一存货事件表，当发生销售时，将销售收入记入销售表，将销售成本记入销售一存货表。初始　　设计时，同时为该事件设计相应的“事件驱动程序”模型，当需要某类信息时，根据不同的事件驱动相应的处理程序，从而提供相应的信息。根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，企业范围的各类“授权”人员都可以通过报告工具自动输出所需的信息，这一集成的数据仓库足以支持所有信息使用者的要求。由于数据仓库的引入，数出一源，信息集中，避免了数据的不完整和重复情况的发生，最大限度的实现企业范围的数据共享，简化了流程，实现了实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，做到所有数据出自一处，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取信息，支持决策。具体流程过程如图4-2所示:　　（2）将实时信息处理嵌入财务管理过程中　　将实时信息处理流程嵌入到财务管理过程中去，企业执行业务活动的同时，将业务事件的相关信息输入到财务管理信息系统、财务决策信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现集成化财务管理。这样，财务人员将改变原有的管理方式，把财务部门延伸到各个业务部门，直接关注实际业务过程，实现实时控制事中业务并理风险。　　（3）将财务部门的工作岗位进行重新规划及设置　　通过财务工作与其它业务工作的整合，财务部门的许多岗位将受到影响，一些工作岗位将被取消，如材料岗，固定资产岗，报表岗等，他们将被整合到相关的管理工作中。在财务会计流程重构的过程中，将需根据财务信息化的要求，重新设置岗位，如审核岗，要定期与不定期地核对网络财务信息与业务原始数据;会计主管岗，要保证会计确认与计量的正确性，制定财务制度并监督其实施，搞好内部控制，搞好核算与其他信息流之间的协同;会计综合管理岗，将输入、处理与输出为整合到其他价值流中的会计信息，例如，管理费用的处理、财务分析与管理等。同时还应设有系统维护，出纳岗等。　　（4）使财务人员从信息处理者转变为业务管理者　　在信息技术的帮助下，财务人员从财务信息日常处理中摆脱出来，能够更好地关注企业的业务过程，实现其管理的职责。传统财务会计流程与业务流程相分离，并且只处理业务过程中所发生事件的一个子集，而财务会计又是财务管理所需数据的重要提供者，因此这种状况将导致财务人员与业务管理人员脱节，无法发挥财务管理的管理职能。因为，解决业务问题要了解企业的战略、业务过程、组织结构等多方面的情况，当财务人员忙于并仅限于处理业务过程中所发生事件的“传统会计数据”时，无暇获得其他信息，也就无法更好的进行财务决策，实现财务管理。因此，使财务人员能够参与、制定和实施整个业务处理，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程就显得至关重要。　　4.3.3财务会计流程重构的组织与实施　　财务会计流程重构的组织与实施主要有以下几个方面:　　(1)成立项目实施组。它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。　　(2)开展广泛的宣传培训工作。业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。培训对象包括:企业领导、管理干部和一般员工各层次。培训内容包括:会计流程再造的主要步骤的概念与必要性的教育、企业新构造的业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。同时，将培训贯彻整个实施过程，它与项目实施计划相伴而行。　　(3)数据准备和数据整顿。根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。主要包括:会计科目、部门、职员、客户、供应商、物料等项目的设计和编码。项目的设置和编码要以满足企业管理需求为标准。　　(4)实施系统初始化。将整顿后的数据维护进系统中，完成系统的初始化工作。　　(5)系统运行测试。这是系统的试运行环节，也是对业务流程重构效果的检测。采用跟踪、记录的方式总结运行中问题，并通过协调进行业务流程的修正。保证新业务流程的适应性。运行测试过程中原有业务流程要并行，至少在3个月以上。　　(6)上岗人员考核。新系统的日常操作和基本要求要求操作员必须掌握。并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。　　(7)进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。　　4.4财务会计流程重构典型案例分析　　4.4.1公司业务分析　　安徽合力股份有限公司是中国叉车行业唯一上市公司，是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，公司年产叉车2万台，连续13年各项指标全国第一。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。它是一个由单一财务核算单位逐步演变为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。　　安徽合力股份有限公司在会计流程再造前，财务核算上总部和分支机构地域差异，造成数据传递不及时，公司及各下属企业财务软件系统不统一，无法实现公司统一的财务信息汇总、财务成果分析等财务管理;分支机构上报的仅仅为简单报表，总部对其业务具体情况很难及时查询;公司所有财务软件均采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统安全性较差、数据处理能力较弱、维护量大;系统与企业管理网络化的发展趋势不能跟上，不能与企业ERP系统形成较好的接口，形成以财务为核心，业务为主线的企业综合管理信息系统。　　4.4.2问题的提出　　短短几年内，安徽合力已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题:　　(1)相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。　　(2)数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。　　(3)监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。　　(4)重复性劳动过多，相关环节冗余。　　(5)信息传递的时效性差、成本高。　　为了减轻财务人员的压力，合力一些分公司的财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行　　统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。　　4.4.3财务会计流程重组解决方案　　基于上述问题，安徽合力从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，合力的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。　　（1） 财务会计流程重组的目标　　在集团财务管理信息化过程中，公司领导层提出了以下目标:　　1)统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一。　　2)建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。　　3)强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力，提高工作效率。　　4)减少审批程序、强化控制体系。，减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。　　5)建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。金蝶集团财务顾问认为，安徽合力的集团财务流程优化策略，实际上是金蝶倡导的企业绩效管理在企业的实践形式。明确集团财务流程优化策略，最重要的意义在于它说明了集团财务管理信息化不仅仅是要实现集中管理。集中管理只是手段，真正的出发点是通过流程优化建立企业绩效管理的财务监控体系。　　（2）财务会计流程重组实施方案　　安徽合力的管理理念是“实时有效，追求卓越”。安徽合力的集团财务从流程优化起步，也体现了公司的这一管理理念，可以总结为“聚焦重点、快速合力”。聚焦重点:安徽合力信息化整体规划包含四个方面:集团财务平台、P洲平台、三维设计平台和生产运作平台。业内都知道，安徽合力自主开发的能力很强。但是在集团财务管理信息化过程中，安徽合力学会了两条腿走路一产品研发、设计、生产继续其自主开发的策略，集团财务则选择与金蝶合作。这使集团财务的实施多了一些自由度，降低了财务、业务一体化的复杂度。也正是因为这个原因，集团财务的以流程优化为核心的实施目标变得非常明确，需求也更容易掌握。　　快速合力:如果把安徽合力的“合力”二字当作动词，恰好可以说明公司的信息化实施的既快又稳的实施过程。调查显示，安徽合力“快速合力”的技巧主要体现在:　　1)财务主导:财务部门主导集团财务对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是财务部员工全面讨论的结果。其中，仅仅是会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。这为系统实施后的顺利运行打下了基础。　　2)目标选型:从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略也体现了计划信息处张孟清处长(项目负责人)的流程化思维。他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的?合力的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。所以，集团财务选型的时候并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶K/3集团财务解决方案。　　3)流程创新:集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一墩而就。这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。事实证明，金蝶K/3的快速配置平台成了合力不断优化集团财务流程的最理想的工具。财务部要求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。结果，合力的金蝶k/3财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末岁初，合力财务部都对财务系统进行初始化。而现在，金蝶己经推出K/3的专用快速配置平台—金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。　　4)通过培训推动观念转变:业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。安徽合力集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括:企业领导、　　管理干部和一般员工。培训内容包括:会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。　　5)具有“合力”的实施团队:整个实施和切换过程中，合力自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。在合力，我们并没有看到具体的支持口号，但是却可以从制度中找到真正的支持。　　在合力，信息化项目的投资回报考核一向是充满了信任和长远眼光的，合力的每个具体业务负责人也能够体会信息化给自己工作带来的真实价值。　　天时，地利，人和，是任何信息系统成功的关键。“天时”来自于企业的快速成长，“地利”和“人和”却需要企业创造。“重点聚焦、快速合力”可谓为安徽合力的集团财务管理信息化创造了难得的“天时，地利，人和”的条件。　　4.4.4财务会计流程重组时效分析　　VBM(基于价值的管理)管理思想认为，以财务管理为导向的企业管理已经成为经济金融化条件下最为合乎形势发展的新的企业管理模式。企业价值最大化成为企业管理活动所追求的基本目标，财务管理活动居于企业管理活动的核心。从财务流程优化着手集团财务改造，体现了企业价值与集团财务管理行为的内在联系，因此，必将打开集团财务价值增长的新空间。　　安徽合力的集团财务流程优化从哪些方面打开了集团财务价值增长的新空间:　　（1）统一基础科目提高了财务基础数据的可比性和通用性　　安徽合力股份有限公司将下属公司科目统一至二级，并对有关科目规定了核算项目。在原来的分散账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，经常出现公司上下科目设置不一致的情况，给公司财务管理和各公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。而通过统一科目和规定核算项目，总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题就得到了解决，公司内外部资源整合，发挥总部的计划与　　控制作用等需求也都得到了满足。　　（2）统一的财务与业务流程提高了财务的实时核算和实时控制能力只要核算时输入的基础信息充分、正确，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理，并自动生成资金、往来、费用报表，资金管理、往来管理、产品管理信息可以迅速反映到决策层，实现了业务与财务的协同和实时监控。　　（3）及时准确的合并报表提升了企业价值评估能力　　过去，安徽合力总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。现在，通过金蝶合并报表，集团财务内部数据能及时自动上报，上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提升了企业价值评估能力，提高了公司的市场应变能力。　　（4）提高了全面预算管理水平，提升了企业价代写毕业论文值的预算控制能力　　安徽合力集团财务管理系统己经实现以目标利润为出发点，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，并建立成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

传统财务管理模式下，企业的财务系统也代写硕士论文大量使用计算机，但是这种使用只是去解决个别财务问题，缺乏从企业总体角度对财务进行网络设计，从而形成众多的财务“信息孤岛”，造成资金的浪费和财务管理效率的低下。推进财务管理信息化建设，其目的在于利用信息技术，消除各个“信息孤岛”，实现财务集成式管理。要达到这个目标，必须对传统财务会计流程进行改造，.即通过对对传统财务模式的工作环节、工作单位、工作步骤加以判断，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构思出能够最佳的完成统一工作目标的一系列工作单位和环节，以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。 　　4.1传统财务会计流程及其缺陷 　　4.1.1传统财务会计流程 　　财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出四大过程，它是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此财务会计流程的设计思想、数据的采集方法效率、加工的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。 　　传统的财务会计流程是根据几百年前帕乔利的会计理论发展起来的，其核心思想是分类系统，所提供的数据也是分类汇总数据，它从业务流程中采集数据，其数据的主要载体是原始凭证，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，经过对原始凭证进行数据加工生成各类账簿，最后以账簿、记账凭证为依据，编制对内对外报表提交给投资人、债权人、政府部门和管理者等。·具体结构如图4-l所示: 　　4.1.2传统财务会计流程的缺陷 　　面对信息技术和业务流程重构的挑战，基于帕乔利的会计理论发展起来的财务会计流程已不再适应网络时代财务管理信息化的实际情况。AICPA主席罗伯特。梅得尼克(Robert Mednick)曾指出:“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，他将有可能被推到一边，甚至被另一个行业一对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替。因此，深入分析传统财务会计业务流程的缺陷，对于改革财务会计流程、财务管理流程，用流程再造的思想指导财会人员重塑并控制流程具有重要的意义。 　　（1）传统的财务会计流程无法实现信息共享 　　在传统的手工账务系统时期，财务会计流程都是建立在劳动分工论下的一种顺序化业务流程。到了会计电算化系统时期，也只是简单的模仿和照搬手土会计流程，虽然也利用了现代信息技术，在IT环境下建立了许多独立的子系统，如材料核算系统、账务处理系统等，但也只是实现了财务会计流程自动化，实质只是操作手段的改变，并没有改变传统信息系统结构的本质。各个子系统或模块之间彼此分隔，形成的是以子系统为单位的一个个信息孤岛。各核算子系统所提供的数据与信息，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，无法实现财务信息的共享。 　　（2）传统财务会计流程难以满足信息时代管理的需要 　　企业业务活动的全过程伴随着资金流、物流和信息流。由于传统会计体系结构、思想和技术的制约，会计师并不采集业务流程的全部数据，而是通过判断一项经济业务活动中哪些数据影响企业的财务报表，从而采集其中的符合会计定义的资金流信息，而对于业务活动过程中伴随的物流和信息流，如信息客户所需的诸如生产力、执行情况、可靠性之类的其他信息，却不予考虑。结果同一经济业务活动相关数据被分别保存在财会人员和业务人员手中。由于传统会计体系只关注整个业务过程的一小部分，忽略了大量的管理信息。这种流程方式不仅使得流程环节增加，而且容易导致会计信息系统与其他系统数据不一致、信息隔阂和信息重复存储。’再者，传统会计流程的最终结果一三张财务报表，限制了财务管理者得到的信息代写硕士论文种类，不能从多层次、多角度提供企业的财务状况和经营成果。 　　（3）传统财务流程无法满足实时控制的需要 　　任何企业资金流都是伴随着物流流动的，但传统财务会计流程反映的资金流信息往往滞后于物质流信息，财务管理流程中的控制功能往往都是事后控制，这使得企业无法从效益的角度对生产经营活动进行实时控制。这是因为，会计数据通常是在业务发生后采集，而不是在业务发生时实时采集;会计数据加工是将滞后采集的数据进行过账、汇总、对账等;财务报告不能直接利用，必须经过若干道环节加工才能供使用者使用;传统财务管理更是由于技术的限制以及经济的约束使得财务控制仅仅是事后控制。在经济环境瞬息万变的今日，要提高财务信息的有用性和控制力度，必须实现信息的实时性，但是传统财务流程的滞后性不能使财务管理者从中得到所需的信息，不能满足财务实时控制的需要。 　　4.2业务流程重构理论分析 　　业务流程重构(business process reengineering，BPR)是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的一个理论体系，旨在帮助企业实现高质量、高效益、高柔性、低成本的经营目标。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业经营管理流程。它不是在原有组织结构上进行简单的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化，而是在对企业业务流程深入分析的基础上，进行重新设计以获得极小上重大改善的活动。 　　业务流程重构(Business Process Reenglneering，简称BPR)理论首次于1990年由美国的Mchael Halluner博士提出。它是指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(comp。tlti。n)、变化(change)为特征的现代企业经营环境。 　　它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。发展到现在，不同的学者对BPR有不同的理解，但概括起来讲，BPR是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的[18]。其核心是“过程”观点和“再造”观点。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建;“再造”观点，即打破旧的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。 　　业务流程重构主要包括三个环节:业务流程分析与诊断，它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断;业务流程的再设计，针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化;业务流程重构的实施，这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。 　　对于业务流程重构的主要方法有:合理利用信息技术，合并相关工作或工作组，工作流程的各个步骤按其自然顺序进行，模糊或跨越组织界限。IT技术使时间、空间和距离的限制不复存在，因此，BPR也可以使严格划分的组织界限模糊，甚至跨越组织界限，建立扩展的企业业务过程。 　　4.3财务会计流程重构 　　为了顺利实施网络财务，实现财务的信息化管理，必须对传统财务会计流程进行重构。我们应该根据业务流程再造的理论，仔细研究财务流程的具体内容和各个环节，从传统财务流程的缺陷出发，重新构建财务会计流程，实现财务的集中管理，达到财务与业务一体化，预算的全面管理和资金的动态控制。 　　4.3.1财务管理信息化过程中财务会计流程重构的目标 　　财务会计流程必须能够适应企业生产规模的发展，能够科学有效管理子公司，能够及时服务决策等。根据财务管理信息化建设的要求，网络财务实施过程中的业务流程重构必须满足以下目标: 　　（1）与现代信息技术高度融合，实现数据共享 　　随着互联网的不断发展，传统会计在基础理论、工作程序、组织方法等发面发生了巨大的变革，按照信息处理的要求，只有充分利用现代信息技术，才能适应瞬息万变的管理要求。再造的财务会计流程不再是传统会计流程的模拟系统，而是以现代信息技术为依托，同目前社会、经济和技术环境相适应的崭新系统，是真正意义上实现数据共享。即在原始数据的基础上，对数据进行有关标准编码等简单加工，形成源数据，以满足企业内部和外部所有信息使用者的要求，是财务数据真正做到同出一源，实现共享。 　　（2）建立集中管理系统 　　一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。 　　（3）强化系统处理能力 　　充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力，解放了劳动力，提高了工作效率。 　　（4）减少审批程序、强化控制体系 　　减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。 　　（5）建立有效的信息反馈机制 　　服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。 　　4.3.2财务会计流程重构思路 　　（1）建立基于业务事件驱动的财务与业务一体化信息处理流程“事件驱动”是把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件。例如:利用事件驱动表而不是账户来“登记”一项销售业务，要将销售数据记录在销售事件数据和销售一存货事件表，当发生销售时，将销售收入记入销售表，将销售成本记入销售一存货表。初始 　　设计时，同时为该事件设计相应的“事件驱动程序”模型，当需要某类信息时，根据不同的事件驱动相应的处理程序，从而提供相应的信息。根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，企业范围的各类“授权”人员都可以通过报告工具自动输出所需的信息，这一集成的数据仓库足以支持所有信息使用者的要求。由于数据仓库的引入，数出一源，信息集中，避免了数据的不完整和重复情况的发生，最大限度的实现企业范围的数据共享，简化了流程，实现了实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，做到所有数据出自一处，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取信息，支持决策。具体流程过程如图4-2所示: 　　（2）将实时信息处理嵌入财务管理过程中 　　将实时信息处理流程嵌入到财务管理过程中去，企业执行业务活动的同时，将业务事件的相关信息输入到财务管理信息系统、财务决策信息系统中，通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息，实现集成化财务管理。这样，财务人员将改变原有的管理方式，把财务部门延伸到各个业务部门，直接关注实际业务过程，实现实时控制事中业务并理风险。 　　（3）将财务部门的工作岗位进行重新规划及设置 　　通过财务工作与其它业务工作的整合，财务部门的许多岗位将受到影响，一些工作岗位将被取消，如材料岗，固定资产岗，报表岗等，他们将被整合到相关的管理工作中。在财务会计流程重构的过程中，将需根据财务信息化的要求，重新设置岗位，如审核岗，要定期与不定期地核对网络财务信息与业务原始数据;会计主管岗，要保证会计确认与计量的正确性，制定财务制度并监督其实施，搞好内部控制，搞好核算与其他信息流之间的协同;会计综合管理岗，将输入、处理与输出为整合到其他价值流中的会计信息，例如，管理费用的处理、财务分析与管理等。同时还应设有系统维护，出纳岗等。 　　（4）使财务人员从信息处理者转变为业务管理者 　　在信息技术的帮助下，财务人员从财务信息日常处理中摆脱出来，能够更好地关注企业的业务过程，实现其管理的职责。传统财务会计流程与业务流程相分离，并且只处理业务过程中所发生事件的一个子集，而财务会计又是财务管理所需数据的重要提供者，因此这种状况将导致财务人员与业务管理人员脱节，无法发挥财务管理的管理职能。因为，解决业务问题要了解企业的战略、业务过程、组织结构等多方面的情况，当财务人员忙于并仅限于处理业务过程中所发生事件的“传统会计数据”时，无暇获得其他信息，也就无法更好的进行财务决策，实现财务管理。因此，使财务人员能够参与、制定和实施整个业务处理，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程就显得至关重要。 　　4.3.3财务会计流程重构的组织与实施 　　财务会计流程重构的组织与实施主要有以下几个方面: 　　(1)成立项目实施组。它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。 　　(2)开展广泛的宣传培训工作。业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。培训对象包括:企业领导、管理干部和一般员工各层次。培训内容包括:会计流程再造的主要步骤的概念与必要性的教育、企业新构造的业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。同时，将培训贯彻整个实施过程，它与项目实施计划相伴而行。 　　(3)数据准备和数据整顿。根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。主要包括:会计科目、部门、职员、客户、供应商、物料等项目的设计和编码。项目的设置和编码要以满足企业管理需求为标准。 　　(4)实施系统初始化。将整顿后的数据维护进系统中，完成系统的初始化工作。 　　(5)系统运行测试。这是系统的试运行环节，也是对业务流程重构效果的检测。采用跟踪、记录的方式总结运行中问题，并通过协调进行业务流程的修正。保证新业务流程的适应性。运行测试过程中原有业务流程要并行，至少在3个月以上。 　　(6)上岗人员考核。新系统的日常操作和基本要求要求操作员必须掌握。并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。 　　(7)进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。 　　4.4财务会计流程重构典型案例分析 　　4.4.1公司业务分析 　　安徽合力股份有限公司是中国叉车行业唯一上市公司，是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，公司年产叉车2万台，连续13年各项指标全国第一。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。它是一个由单一财务核算单位逐步演变为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。 　　安徽合力股份有限公司在会计流程再造前，财务核算上总部和分支机构地域差异，造成数据传递不及时，公司及各下属企业财务软件系统不统一，无法实现公司统一的财务信息汇总、财务成果分析等财务管理;分支机构上报的仅仅为简单报表，总部对其业务具体情况很难及时查询;公司所有财务软件均采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统安全性较差、数据处理能力较弱、维护量大;系统与企业管理网络化的发展趋势不能跟上，不能与企业ERP系统形成较好的接口，形成以财务为核心，业务为主线的企业综合管理信息系统。 　　4.4.2问题的提出 　　短短几年内，安徽合力已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题: 　　(1)相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 　　(2)数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 　　(3)监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 　　(4)重复性劳动过多，相关环节冗余。 　　(5)信息传递的时效性差、成本高。 　　为了减轻财务人员的压力，合力一些分公司的财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行 　　统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 　　4.4.3财务会计流程重组解决方案 　　基于上述问题，安徽合力从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，合力的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。 　　（1） 财务会计流程重组的目标 　　在集团财务管理信息化过程中，公司领导层提出了以下目标: 　　1)统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一。 　　2)建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。 　　3)强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力，提高工作效率。 　　4)减少审批程序、强化控制体系。，减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。 　　5)建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重构的最终目标。金蝶集团财务顾问认为，安徽合力的集团财务流程优化策略，实际上是金蝶倡导的企业绩效管理在企业的实践形式。明确集团财务流程优化策略，最重要的意义在于它说明了集团财务管理信息化不仅仅是要实现集中管理。集中管理只是手段，真正的出发点是通过流程优化建立企业绩效管理的财务监控体系。 　　（2）财务会计流程重组实施方案 　　安徽合力的管理理念是“实时有效，追求卓越”。安徽合力的集团财务从流程优化起步，也体现了公司的这一管理理念，可以总结为“聚焦重点、快速合力”。聚焦重点:安徽合力信息化整体规划包含四个方面:集团财务平台、P洲平台、三维设计平台和生产运作平台。业内都知道，安徽合力自主开发的能力很强。但是在集团财务管理信息化过程中，安徽合力学会了两条腿走路一产品研发、设计、生产继续其自主开发的策略，集团财务则选择与金蝶合作。这使集团财务的实施多了一些自由度，降低了财务、业务一体化的复杂度。也正是因为这个原因，集团财务的以流程优化为核心的实施目标变得非常明确，需求也更容易掌握。 　　快速合力:如果把安徽合力的“合力”二字当作动词，恰好可以说明公司的信息化实施的既快又稳的实施过程。调查显示，安徽合力“快速合力”的技巧主要体现在: 　　1)财务主导:财务部门主导集团财务对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是财务部员工全面讨论的结果。其中，仅仅是会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。这为系统实施后的顺利运行打下了基础。 　　2)目标选型:从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略也体现了计划信息处张孟清处长(项目负责人)的流程化思维。他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的?合力的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。所以，集团财务选型的时候并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶K/3集团财务解决方案。 　　3)流程创新:集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一墩而就。这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。事实证明，金蝶K/3的快速配置平台成了合力不断优化集团财务流程的最理想的工具。财务部要求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。结果，合力的金蝶k/3财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末岁初，合力财务部都对财务系统进行初始化。而现在，金蝶己经推出K/3的专用快速配置平台—金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。 　　4)通过培训推动观念转变:业务流程重构的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。安徽合力集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括:企业领导、 　　管理干部和一般员工。培训内容包括:会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务管理信息化软件应用培训等。公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。 　　5)具有“合力”的实施团队:整个实施和切换过程中，合力自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。在合力，我们并没有看到具体的支持口号，但是却可以从制度中找到真正的支持。 　　在合力，信息化项目的投资回报考核一向是充满了信任和长远眼光的，合力的每个具体业务负责人也能够体会信息化给自己工作带来的真实价值。 　　天时，地利，人和，是任何信息系统成功的关键。“天时”来自于企业的快速成长，“地利”和“人和”却需要企业创造。“重点聚焦、快速合力”可谓为安徽合力的集团财务管理信息化创造了难得的“天时，地利，人和”的条件。 　　4.4.4财务会计流程重组时效分析 　　VBM(基于价值的管理)管理思想认为，以财务管理为导向的企业管理已经成为经济金融化条件下最为合乎形势发展的新的企业管理模式。企业价值最大化成为企业管理活动所追求的基本目标，财务管理活动居于企业管理活动的核心。从财务流程优化着手集团财务改造，体现了企业价值与集团财务管理行为的内在联系，因此，必将打开集团财务价值增长的新空间。 　　安徽合力的集团财务流程优化从哪些方面打开了集团财务价值增长的新空间: 　　（1）统一基础科目提高了财务基础数据的可比性和通用性 　　安徽合力股份有限公司将下属公司科目统一至二级，并对有关科目规定了核算项目。在原来的分散账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，经常出现公司上下科目设置不一致的情况，给公司财务管理和各公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。而通过统一科目和规定核算项目，总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题就得到了解决，公司内外部资源整合，发挥总部的计划与 　　控制作用等需求也都得到了满足。 　　（2）统一的财务与业务流程提高了财务的实时核算和实时控制能力只要核算时输入的基础信息充分、正确，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理，并自动生成资金、往来、费用报表，资金管理、往来管理、产品管理信息可以迅速反映到决策层，实现了业务与财务的协同和实时监控。 　　（3）及时准确的合并报表提升了企业价值评估能力 　　过去，安徽合力总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。现在，通过金蝶合并报表，集团财务内部数据能及时自动上报，上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提升了企业价值评估能力，提高了公司的市场应变能力。 　　（4）提高了全面预算管理水平，提升了企业价代写毕业论文值的预算控制能力 　　安徽合力集团财务管理系统己经实现以目标利润为出发点，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，并建立成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

工资待遇一般，环境很差。每天的口罩都是黑的。特别累，劝大家不要来。