项目管理英语培训资料

PMP考试和国内考试相比还是比较麻烦的，PMP考试需要报两次名：先英文报名（填写个人信息、项目经验、学历、工作单位等，但这些都需要反映成英文）有效期一年，然后考前2个月左右中文报名，需要选考场、缴费等，不过一般都是培训机构代包的，我报的《每天一小时，两月过PMP》，目前学到第九周了，周周能自检还有老师批改作业，我感觉挺适合我的。

PMP认证：Project Management Professional（项目管理专业人士）PMP认证是美国项目管理协会发起的，在全球各地推广的面向项目管理个人的资质认证，内容为项目管理综合通用知识。PMP认证是需要考试获取的，PMP考试是考取PMP认证。考取PMP的大概流程：首先需要报名PMP培训机构，然后在取得PMP培训资质后到PMI国际官网申请PMP考试（为英文报名），接下来再根据统考报名通知到中国国际人才交流基金会项目管理职业资格认证考试中心进行PMP考试报名、应考。

据调查，有些人对PMP证书或PMP认证，理解得不是很透彻，部分人还不能正确看待PMP认证对个人的发展?同时，心理也会产生错误的想法：如今没有PMP认证，依然可以在项目管理行业中工作和生活!这样的想法是不对的。　　“PMP认证自2000年引进中国，已超过4万以上人员持有PMP认证。并据PMI专家预计，在今后5年的时间里，持有PMP认证持有人员将增加到720%以上。并且很多学员报名PMP培训多数是因企业需要，而企业对持有项目管理-PMP认证的人员，薪资的增长也是有很大浮动。”　　且“学员在参加PMP培训期间，是把工作中的流程及应有的思维模式重新规整一次，其目的是让我们的管理更专业化。可从专业的角度，提升大家在拿到一个项目后，更好的根据实际情况制定有效的计划，制定完计划更加严谨的去执行，解决其中一系列的问题，如项目范围模糊、进度把握不到位、风险、成本等，及对项目管理的把控，直到项目的验收阶段。”

1、项目的三大特性？ 临时性、独特性、渐进明细 2、 什么是项目管理？ 3、项目集管理、项目组合管理的区别？ 单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。虽然 pmbok 讨论的是单个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。 3.1、项目集： 是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。 项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。 比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。 互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。 3.2、项目组合： 是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。 为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。 比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇主。 3.3、项目集、项目组合和项目之间的关系： 项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。 4、 项目生命周期的特征？ 1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落； 2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。 3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。 5、项目管理五大过程组分别是？ 49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。 5.1、启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段； 过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。 启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。 识别干系人： 是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。 制定项目章程： 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。 5.2、规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案； 过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。 过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。 随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。 在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。 5.3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求； 过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。 执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。 5.4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更； 过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。 5.5、收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段； 6、事业环境因素和组织过程资产如何区分？ 事业环境因素有内部的，也有外部的，组织过程资产资产只有内部的。 系统，软件，能力，一般是事业环境因素，程序，政策一般是组织过程资产 事业环境因素是项目经理无法选择的，组织过程资产，项目经理可以选择和裁剪使用 7、 三大类组织结构特征分别是？ 7.1、职能型： 适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动； 7.2、矩阵型 适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率； 7.3、项目型 适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。 主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理 行政员工全职还是兼职 8、PM 和 PMO 角色差异？ PM——Project Manager 项目经理 PMO——Project Management Office 项目管理办公室 1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更； 2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源； 3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。 从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。 9、项目经理是否可以修改项目章程？ 可以参与制定和修改，但是项目章程必须由发起人批准。 10、制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 10.1、头脑风暴 一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集思广益”。拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时间内获得大量创意，需要引导者进行引导。不涉及排序或投票。 10.2、焦点小组 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，比一对一的访谈更加热烈。 10.3、访谈 通过与干系人直接交谈，来获取信息的方法。采取“提问—回答”的方式，通常一对一，有时也可多对多。 11、变更请求的四项措施分别是什么？ 11.1、纠正措施 定义：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 使用场景：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏； 11.2、预防措施 定义：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 使用场景：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范； 11.3、缺陷补救 定义：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。 使用场景：产品组件有质量问题，需要修正； 11.4、更新 定义：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。 使用场景：针对受控文件或计划的变更。 如果改变了计划，一定是更新。 前面三者：计划不变。 12、项目收尾的顺序？ 核实范围、合同收尾、财务收尾、行政收尾（移交、收集记录、审计、总结、归档），吃饭安抚或庆祝，解散。满意度调研可以在收尾后完成。所以遣散团队之前要执行经验教训和庆祝（安抚） 13、变更处理流程图？ 14、收集需求的工具：数据收集（问卷调查、标杆对照） 14.1、问卷调查 适用于干系人特别多，想要快速完成调查、受访者地理位置分散。 14.2、标杆对照 将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。 15、收集需求的工具：决策（投票、多标准决策分析） 15.1、投票 15.2、多标准决策分析 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。 16、收集需求的工具：数据表现（亲和图、思维导图） 16.1、亲和图 用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。（归纳） 16.2、思维导图 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。 （演绎、扩散） 17、收集需求的工具：人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导） 17.1、名义小组技术 头脑风暴产生的创意散乱无规律，通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序，小组成员各自先不通气（只是名义上的）。 17.2、观察/交谈 干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。 17.3、引导式研讨会 跨职能、跨部门召集主要干系人开会，定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例，像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。 18、镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别？ 渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。 18.1、镀金 是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金。 18.2、范围蔓延/范围潜变 没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。 18.3、渐进明细 是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。 19、类比估算与参数估算两者区别是？ 共同点，都是要参考历史数据的。 不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。 20、应急储备和管理储备的区别？ 21、快速跟进和赶工的区别？ 22、资源平衡和资源平滑的区别？ 23、什么是典型和非典型？ 24、质量保证（管理质量）、质量审计和质量控制的区别？ 质量审计属于质量保证的工具，目的是建立信心，看到缺陷，就要联想到控制质量，看到担忧，就要联想到质量保证。或者看到流程，制度有问题，果断质量保证，质量审计、过程分析都是质量保证的工具，都是为了建立信心。看到可交付成果有问题，交付有问题，果断质量控制，都是为了验收合格。 25、一致性成本和非一致性成本分别包含哪些内容？ 26、因果图和帕累托图的区别？ 27、基本规则和团队建设的区别？ 28、塔克曼团队发展阶段理论 由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。 29、冲突解决方式有哪些？ 五种冲突管理方法，虽然写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。 30、 权力/利益方格图 A：权力高、利益低，不能得罪，要令其满意； B、H、F：权力高、利益高，是双高干系人需要重点管理； G、D：权力低、利益低，双低干系人只需要监督； C、E：权力低、利益高，需要把项目情况随时告知。 31、定性和定量风险分析的对比？ 31.1、定性风险分析 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征➡️对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。 关键词：逐一分配风险责任人、数据质量、概率/影响其它参数和风险优先级排序、分类(RBS、WBS、项目阶段、预算) 和集中注意力、风险研讨会 主要作用：得出优先级排序 ==> 分两类：概率低影响小（列入低优先级观察清单） vs 概率高影响大（需要进一步分析） 主要输出：风险登记册、风险报告、假设日志、问题日志 31.2、定量风险分析 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源➡️对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。 关键词：项目整体风险、不确定性的表现方式（概率分布、概率分支、相关性）、模拟（直方图和模拟得到特定值结果的次数、蒙特卡洛S曲线和模拟得到等于或小于特定值结果的积累概率曲线）、敏感性分析、决策树分析（预期货币值Expected Monetary Value）、影响图（相互关系和影响） 主要作用：量化敞口、详细概率分析结果（所需应急储备、对关键路径影响最大的风险和不确定性来源清单、风险最大驱动因素）、敏感性分析得出最大影响的威胁或机会、分析结果的趋势、给出应对建议。 主要输出：风险报告 32、整体项目风险的应对策略有哪些？ 33、风险减轻和风险接受如何区分？ 被动接受：等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）； 主动接受：建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。 34、风险和问题如何区分？ 35、风险处理流程图？ 36、风险、问题与变更相结合的流程？ 37、各合同类型的使用场景？

准备的就是考试前的一些试题，具体可以找下现代卓越，很容易搞定

项目管理培训课程包括项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目合同管理、项目采购管理、目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目风险管理和项目收尾管理等。项目管理培训是对广大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。扩展资料项目管理培训的重要作用：1、教育管理层虽然管理层对ICT项目经理每天做什么有模糊的认识，但他们不可能从处于起步阶段的做法中认识到成熟的项目管理。对行政管理层教育是关于项目管理成熟度看起来像什么，如何通过为客户提供价值使业务受益，当最需要它（项目管理成熟度）时，更好的投资回报率（ROI）将确保C型雇员（企业最高管理层）买入的可能性。2、寻求资金一旦管理层同意，下一步就是为这些项目管理的改善，诸如更好的、更适用的培训解决方案，项目管理的改善可以增值，寻求资金。持续的学习不仅来自支持条件良好的培训的努力，而且还来自能够最终提高您的长期投资回报率的后评估（post－assessment）指导。在您的组织中，展示一名训练有素的项目经理的确是一名更好的项目经理，能使业务案例成为不断的学习。3、吸引、培养和保留合适的人才如果没有合适的人在合适的岗位，即使是最好的计划也可能误入歧途。为了吸引优秀人才，需要提供有意义的职业技能提升的发展机遇。据最近ComputerWeekly的一项调查，五分之四的IT专业人士说，他们将不得不离开他们目前的＇工作，以推动其职业生涯。需要让好的人才更容易留下来。4、目标设定要求实据ESI国际年度PMO（项目管理办公室）的调查，仅五分之一的项目／计划管理（PM）办公室使用组合管理，组合管理是项目管理成熟度的一个关键指标。设定改善目标时求实，可以帮助管理组织各级的期望。目前的挑战是，大多数企业没有利用任何类型的成熟度模型去了解他们的项目管理成熟度水平。事实上，成熟度的发展很少和公司的战略正式挂钩。但如果没有成熟度模型，如何知道公司是否采用了正确的举措？使用有效的建模，基于业务优先级和预算，可以鼓动适当的成熟度举措。关键是要选择具体的举措，这将逐步提高成熟度，并交付快速的成果。5、协调好资源虽然您的组织可能有大量的资源，仍然需要灵活地在这些资源之间做出正确的平衡。当创建项目管理改善计划时，在整个组织范围内，考虑到您当前的人才、工具、系统和流程。