背景调查的英文

背景调查，英文翻译为Background Investigation或者reference checking，是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。 一般告知候选人已经开始着手对其进行背景调查，那么通常这个候选人已经被认可了，获得这个职位的可能性已经是80%以上了。背景调查的主要目的就是进行验证。对录用人员，特别是关键岗位、重要人员的背景调查不但是必要的，而且是必须的。 建议： 在正式签录用审批表前，完成候选人背景调查，作为最终录用决策的重要参考依据。 1、对于基层员工的背景调查。只需要做相对有参考性的信息核实就可以了，目的在于去伪存真、简单了解，避免由于虚假信息给企业带来在招聘时的潜在用人风险。 2、对于重要岗位以及中高层管理者的背景调查。要根据公司要求和不同岗位的特点，纂写有针对性的调查报告，通过全面、深入的问题设计，帮助录用决策人了解所关注的问题和信息。目 的在于全方位了解候选人在以往工作能力（管理方法、管理模式）、工作表现、诚信度、敬业度及职业操守等方面的信息，从而判定候选人工作履历信息与企业招聘岗位需求及团队要求的匹配度，从而降低招聘风险，提高招聘成功率。 3、在面试的过程中觉得有疑问岗位的背景调查。比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行核实调查。 • 候选人的职位、工作期间、担任的职务、工作内容和业绩表现 • 简历真伪、学历/证书真假、离职原因、薪资待遇、家庭情况 • 候选人有哪些优缺点、职业道德情况，有无与公司发生劳动纠纷、与公司上下级关系、个性、管理风格------ 1、候选人学历、证书的调查对于学历的调查 ，比较容易判断出来，现在很多的学历证书、英文证书网上都可以查出来。一般采取“证书编号网上查   询”或“直接找其毕业学校请求配合调查”的方法，除非是一  些年代比较久远的学校或者是已经不存在的学校，一般的学校 的档案馆都会存放学生的学历证明，一般都会很快调查出结果。但如果是无关紧要的证书，不用做细致调查。 高等教育学历查询网站： 2、工作经历的核查 • 2.1任职时间 有不少的经理人，喜欢在任职时间上做假。一般表现形式是加长任期时间。很多经理人也知道，频繁的跳槽对于应征新的岗位是个很大的障碍，因为频繁的跳槽给人的感觉是能力不够，心浮气躁，或是忠诚度很差等。为此，为了带给未来业主好的印象，部分经理人对其任职时间进行了肆意的修改。 • 2.2任职职位 职位不实这个现象是最普遍的，第一种表现是给自己“升  官”。比如任职是经理，说成是总监；任职总监的，说成是副  总或总经理；任职副总的，说成的总经理或CEO。第二种表现是捏造任职经历。不曾在某公司任职过，但对该公司比较了解， 就谎称在该公司任职。 • 2.3具体工作内容 候选人担任此职务应该负责的工作有哪些。一定要弄清这些问题以避免混水摸鱼的现象发生，有的候选人可能也就在前一个公司刚刚提拔为经理，大部分时间是主管，却在简历上写担任经理职位两年的时间；不分管销售的副总，说成了分管销售。因此背景调查能够挖掘出一些不真实的信息。 • 2.4候选人的工作表现 候选人的业绩如何，与其他同事比较起来表现如何。看看了解到的情况是不是和简历中描写的一样。其上司和下属对候选人的评价如何，因为他们基本上最了解候选人的工作表现。有些候选人喜好吹嘘，说业绩翻了两番等等，这种情况就特别需要调查。 • 2.5人际关系能力 与其他同事相处的如何，是喜欢单打独斗，还是团队精神很好?人际关系紧张，还是特别受欢迎？特别是对于从事管理类工作的候选人来说良好的交际能力和人际关系能力是不可或缺的。 • 2.6离职原因分析 真实的离职原因是什么，若有机会他的上级或公司是否还愿雇佣他，或者还希望与他作同事。看看于候选人自己说的是否一致，也许能发现候选人可能在某些方面有掩饰。 • 3.1个人魅力如何？ 做事风格如何，工作积极性和热情如何，下属对其服从性和佩服度如何，独立开展工作的能力如何，是否以身作则等， 可以通过证明人对候选人的评价中反映出来，再结合面试的情况共同进行评价。 3、辅助资料调查 • 3.2在个性和诚信上的表现 如内向还是外向，热情还是冷淡，是否待人真诚，诚信方 面有无问题，是否有发生过经济问题。诚信作为一种社会美德， 是人人都应具备的东西。同时，诚信也是所有企业的经营发展 之本，所以一个不讲诚信的人无论在什么样的企业里都是不受 欢迎的。对个人诚信品格的调查非常重要，对不讲诚信的人， 无论能力再强，企业也是不会聘用的。 • 3.3证明人与候选人之间的关系 与候选人认识多久，关系如何，证明人担任什么职务。这样才能检验该证明人提供的信息是否有参考意义以及参考的程度如何。请证明人评价一下候选人的优点和不足之处（或者是需要提高的方面）。 1、电话 一般会要求候选人提供2-3名的证明人，明确证明人的姓 名、联系方式、职位等信息。一般的，会通过电话的方式与证明人取得联系，在确认身份的情况下，按部就班的咨询相关问题。由于候选人一般会和证明人事先说明，所以通过电话的方式，也能够取得证明人的信任。 2、书面 人力资源部作为官方的调查渠道，在做调查时，肯定是要和候选人原服务单位的人力资源部打交道。有个可喜的现象，越来越多的人力资源部对于背景调查都愿意给予配合， 但人力资源部的要求一般是要书面的正式函件。而通过这样调查过来的效果往往比较好。 3、上门拜访（项目实地考察） 针对有些候选人，特别是非常重要的岗位，有必要采用上门拜访的方式，对原先候选人所经历的公司情况进行调查，并多方面的对候选人的情况进行访问，这种方式往往能获得大量的一手信息。特别是项目高管候选人，建议到项目实地进行考察。 4、其他方式 利用人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候选人的同学、老师中做调查；还有，针对有些知名度的候选人，从网络平台上调查，从合作客户中调查等。 • 一、调查前应做的工作 • 1、准备结构化电话背景调查问题。 • 2、选择咨询对象和询问重点。 • 3、如果询问候选人的现任经理, 必须征得候选人的同意。 • 4、在面试时向候选人说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定。 • 二、调查咨询来源 • 1、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人/推荐人。 • 2、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 • 3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 • 三、调查咨询内容 • 1、在各任职机构的服务时间、职位。 • 2、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 • 3、现任职位的薪酬福利状况（可 选）。 • 4、工作能力、态度和性格特征等。 • 5、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善？ • 6、他为什么离开公司？ • 四、程序 • 1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 • 2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 • 3、调查咨询内容。 • 4、请对方介绍另一些咨询人。 • 5、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 我公司将尽力配合, 再见。 • 特别注意事项 • 1、询问与工作有关的问题。 • 2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 • 3、尽量询问具体事例。 • 4、确保咨询所得资料保密。 • 5、在面试后，背景调查应及早进行。 1、兼听则明，偏信则暗，360度调查 除了听证明人的评价，也要多方调查才好。人力资源部作为官方渠道，肯定要联系一下，如果有办法获得业主的评价将是更好的，另外也找到曾经是候选人的同事来问问，相信如果10个人里面有7个人以上说好，那可以基本下结论，这个候选人是值得推荐的。 对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的 部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。 比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源部”几   个跟销售总监接触比较多的部门。 2、设计“结构化”调查问题提纲根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问题的具体化和可量化。 • 如果满分是100分话，这项工作您给他评分多少？如果您给 他打80分的话，您认为他还有20分是那方面做得不好？ • 在这项工作中，有没有什么具体得事例您觉得有代表性得可以给我们描述一下。 1、一般情况是在面试合格后进行。在做背景调查之前，应征得被调查人的同意。有必要的话可先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第  一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的。提供完授权书以后，就要求被调查人提供一些可以作为他证 明人的联系方式了。 2、限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题， 要坚决避免。 3、应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。 4、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大，因为如果你去进行背景调查的话会对人才造成严重的影响。个人认为，可以通过这个公司已经离职出去的员工来了解。 5、与接受调查的人沟通交流时，必须清楚的表明身份及来意,明确的告知对方目的所在.让对方确知你们之间的对话内容是绝对保密的，告知对方候选人目前所应聘的是那一项职务,好让对方可以就事论事的评论，当对方在叙述时, 绝对不要中途插话, 因为一旦被打断后, 有可能对方也不愿再继续原来的话题了。 6、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时, 你仍然应该契而不舍的追究, 并诚恳的告知对方; 你之所以如此执着,无非是希望确定这个录用的决定对于公司及求职者双方都是最合适的选择。 7、选择合理的联系时间。在工作时间内，对方一般都很忙， 但是通常情况下，下午四点钟左右的时候会稍微好一点。在这个时间打过去，得到配合的概率会大一些。否则，如果在其他时间打，没人会搭理你。 8、调查的内容要循序渐进、由浅入深。千万不要开门见山地问一些对方不便透露的问题，如应聘人员原来的工资待遇等等。这样的话，不但得不到这个问题的答案，而且会把对方惹烦，其他的问题也不会配合回答了。要灵活掌握问问题的顺序，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面问，再一点一点地深入，一旦发现对方态度不好，马上停止调查， 感谢对方的配合，迅速结束通话。 一些技巧 1、尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题譬如说，想调查工作积极性，千万不能就简单问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发问———“工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由工作量导致  的还是工作能力和工作效率导致的？还是他寻求个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。 比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他的前任相比在哪些方面有了  突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项目当中究竟负责哪个部分，他带的团队究竟有多少人。” 2、预防证明人与被调查的候选人串通、合谋造假对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在这个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候选人根  本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再通过H R核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。如果有多个证明人，最好同时询问。 3、不要指望竞争对手告诉你某人的能力要选对的人了解对的信息，离职同事是最优选择。 还有一个技巧，如果想知道候选人的前任下属对他的评价，那么可以先不直接打电话给这个下属，而是先打给候选人的前任上级沟通。 失误：完全相信调查报告提供的调查信息并依据调查收集的信息做出判断，而没有进行分析与追查。 对策：出现黑白泾渭分明的信息结果时，追查调查结果是否 准确，及其使用的调查方法与技巧是否适当。 失误：仅凭调查的信息结果作出雇用决定。 对策：在当事人否定调查结果时，保留一定的时间做二次调查，以最后确定真实的调查结果。 点评：不能仅仅依赖于背景调查做出雇佣决定。 作为HR工作者，要对调查结果做出合理分析，不是调查 任意一点不符，就全盘封杀。要判断合理性因素，比如时间短了几个月，但工作表现不错，仍可视为合格。毕竟好人才太难找了。

推荐下面两种方法：1、电话调查。一般是通过应聘表上登记的信息联系应聘者的上级或同事，通过电话了解他的过往工作历史、工作质量和离职原因等。2、委托调查机构调查。专业的人做专业的事，如果应聘者岗位非常重要，那么付出一定预算来委托第三方机构做背景调查就很有必要。

搜一下：什么样级别的职务在应聘时会涉及背景调查？

在招聘哪个环节开展背景调查，建议是通过面试后，对最优候选人进行背调，以此来避免对大多数求职者都进行背调，节省HR的人力、时间和费用。 背景调查会涉及到“工作评价访谈”，可以选择一周的下半周。一周的前半周是大家工作最忙的时候，对一周工作的安排、邮件的处理等占据了不少时间。所以，下半周是个不错的选择。另外，要考虑该在什么时间点和对方联系，在合适的时间进行背景调查，一般得到配合的概率会大一些。 其次要选好恰当的调查内容，降低成本做好背景调查 原则：调查的内容要循序渐进、由浅入深 在准备打电话前明确本次沟通需要了解的问题，一条一条地列出来，包括问候语、问题的顺序、重点，以及结束方式等。 在与候选人前雇主HR核实信息时，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面，循序渐进地开展。切忌在最开始就触及某些敏感话题，这会使对方有抵触情绪，不愿配合调查。 HR在做背景调查，特别是遇到有竞争关系的对手公司时，碰钉子、被拒绝是在所难免。这时HR需要灵活更换证明人，应聘者的直接主管或同事进行调查是一个不错的选择，只要你的态度诚恳，多数人都会愿意配合你的工作，所获得的信息可以用于判断候选人的真实情况。 另外，咨询证明人时，HR应该把时间控制在10-15分钟为宜，这样既得到想要的结果，也不会耽误证明人太多的时间，给其造成不便。具体流程：①获得候选人同意被背景调查的授权；②收集候选人相关信息，并要候选人提供证明人电话；③进行背景调查；④完成背景调查，形成报告；目前，大部分企业会将费时费力的背景调查委托给专业的第三方背景调查服务机构，八方锦程凭借成熟的背调标准化流程，可以根据不同岗位、不同职级来制定相应的解决方案，为企业雇佣决策提供参考依据，提高人力资源部门的招聘效率，降低用工风险。