赋能英文翻译

好像没听过Shell有对应的翻译。Shell以前的广告词有: “You can be sure of Shell” “Go Well Go Shell”"Go further with Shell""That's Shell—that was!"“赋能予人”从理解上翻译: empowering the people with oil entrust the power to people

甲骨文前高管莉兹∙怀斯曼提出一个很有建设性的概念，乘法领导者和除法领导者。 — 1— 与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。 乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者。 除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。 他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。 所谓的乘法思维，就是领导与团队是相互作用的，共同促进的，产生倍增效应的。也就是各司其职，相互协同，形成合力，而不是存在阻碍和制约。 毫无疑问，赋能就是乘法思维，让团队产生倍增效应。 假设乘法领导者E与除法领导者F的个人能力都是4，4位下属的个人能力都是2。 那么， E团队效能=乘法领导者（4）X员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）=64。 F团队效能=除法领导者（4）/[员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）]=0.25。 根据这个逻辑，两个团队相差256倍。 调查显示，除法领导者平均只能利用员工 30% 的能力，而不是全球 48% 的平均水平。 而乘法领导者目前的人才利用率在 76%-100 %之间。赋能领导者与莉兹∙怀斯曼所说的乘法领导者有异曲同工之妙。 — 2— 关于乘法领导者，有一个很典型的案例。 苹果公司的首席执行官蒂姆·库克提醒管理团队，战略上的当务之急是增长收入。每个人都希望收入增长，但是人们很惊讶，库克要求收入增长，却没有提供额外人手。 在会议上，销售主管说收入目标是可以实现的，只是需要更多的员工，他认为每个人都知道，更多的收入意味着你需要更多的员工数量。但是库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加任何数量的员工。 销售主管说的是加法（也就是说，增加更多的资源），库克讲的是乘法（通过更好地利用现有的资源，收获更高的增长）。后来，库克将关键的人才分散在不同的工作岗位上，花了一周时间来研究这个问题，并与其他部门共同协作，找到了解决方案。 他改变了销售模式，以能力为中心，更好地利用销售周期中最好的销售人员和深度行业专家。最后这个部门实现了两位数的年增长率，而没有增加一个新的人手。 库克的逻辑是： 一是团队中大多数人的能力都没有得到充分发挥。 二是所有的能力都可以通过正确的领导方式发挥出来。 因此，智力和能力可以在不需要更大的投资的情况下成倍增加。 而关于资源配置和资源补充的逻辑是：一是人员过于忙碌。二是最优秀的人才精疲力竭。因此，完成一个更大的任务，需要增加更多的资源。 — 3— 这就是赋能的核心奥秘之一。 赋能是什么？赋，就是赋予；能，初步的是指“能力”、“权力”，高级的是指“能量”、“能场”。 最开始讨论赋能的英文是什么，是empower，后来发现不是。empower是我有能力，我把确定的东西给你，其实不是，赋能其实是enable，是我也没有，我组建的系统使你能，因为你有独特的禀赋，在这个能场里你变得能。 赋能的起源，可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉批判了等级森严的企业组织结构，她反对“命令与控制”型的管理作风，提倡更多民主因素的管理方式。 她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。她同时指出，集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。 那时候赋能对个体而言更多的是一种激励。但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化。最先在企业中实行赋能授权的是日本企业——注重全员参与和团队智慧。 总之，成为赋能领导者，必须是 人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。

最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。 那就是赋能，而不再是管理或者激励， 这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。 赋能是我新造的一个词，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。管理跟赋能到底有什么不同？我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。 互联网时代同时是一个创造力革命的时代。   创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征 。 这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。 他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。 以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战 ，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。 赋能的三大原则第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。 唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是 员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工， 两者的根本关系发生了很大的颠倒。 第二点，赋能比激励更需要依赖文化。 只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。 本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而 组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造 。 最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代， 志同道合是对赋能型企业的基本要求。 所以很自然的，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，无论是从Facebook的扎克伯格，到马云，还是到伊隆·马斯克，他们改变世界的勇气，推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。 第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。   随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究都指出，   人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。 谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，其实更重要的目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍，到餐厅等待的时间，会非常努力地控制在4分钟以内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流，大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了。用心良苦，让人深思。 创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。 最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破，就是五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满，提出了一个挑战。他们一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成，更有趣的是，这五个人没有一个人是广告部门的，这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计。谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。 所以， 促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。   如何运用赋能第一， 我想强调的是，文化真的非常重要。在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多东施效颦的现象。 因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。 第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。  谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大，实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把工夫用在开头是非常重要的。 第三，重要的心得是，作为CEO也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。  原来公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上， 怎样提供一个平台，让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域。 这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。 工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋能的组织创新方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。 载抄自：曾鸣《商业智能20讲》