陈春花心理咨询师全集

北大前教授陈春花到底错在哪，备受吃瓜群众指责？前北大教授陈春花主要受到吃瓜群众指责的方面有两个。一个是瞒天过海，搞了假博士。二个是学术套利，沽名钓誉，自吹自擂。

之所以广泛的受到指责，还在于用了人们心目中最崇拜的北大的名气。败坏了北大的风气。带坏了一大批学者。使这些学者并不是真正的专心于学术。而是把学术商业化，广告品牌化。其实陈春花现象并不是个例，而只是一段时间以来，整个学术腐败、歪风邪气的一个缩影。

我们到大的图书馆例如浙江图书馆、杭州图书馆去看一看，一排一排书架上面，多是管理学的著作。然而对于一个国家一个地区，甚至老百姓的生计来说，创业、成为企业家才是最根深蒂固的改善经济的根本途径。

美国人老是出创业者创业家。其实我们浙江的民营企业家创业有成绩的也是比比皆是，然而他们创业的历程研究的非常少。倒是可以从英文翻译到中文的所谓的管理学著作，汗牛充栋。归根到底，大学的培养管理学院的培养或者研究的侧重点都已经偏颇了。我们实际上应该更注重从根本上的创新创业。我们的管理学专业应该改成创业学专业才更有利于从根本上推动社会经济的进步。

我认为春花教授或许是上当后才知道欧洲大学是怎么回事，只是已经用此学历学位去奔向美好人生了，从一个受害者到到一个默认者，因为苏东水教授的全威让她怀有侥幸心理，结果酿成今天的悲剧。挑战了太多农村和小镇做题家的象牙塔之路，多少人寒窗二十二年甚至二十四年苦读，熬碎了青春，熬没了头发，好不容易进入高校继续从讲师熬。而你却拿着假文凭，端着教授架子，指点江山，误人子弟。

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管理：以计划管理\流程管理\组织管理为基础管理，分别解决目标与资源的关系\人与事间的关系\权力与责任的匹配关系。现加上战略管理和文化管理，分别解决核心能力和可持续性。 管理的这五个部分，计划管理是基础。 计划管理是为实现目标而寻找资源的一系列行动，是一套行动方案，不是目标分解。 目标基于对未来的预测+实现的决心+战略想法，所以目标的合理性可以不考虑，因为预测是无法确认合理性的。 但为实现目标的行动必须合理。需要讨论确定实现目标所需的资源。 目标的制定 必须可衡量，必须有时间要求 目标一定要从上向下走，而不是由下往上来。即制定目标是高层的事，而不能靠汇集底层的小目标来确定。 目标一定要给到个人。而接受目标的人必须给出一套解决方案。 做计划： 1找策略的差距＿现在与未来目标间的差距。关键在于你要对未来有一个构想，因为只有对未来有构想，才可以考虑怎样让这个差距变为现实。 2风险应对策略＿如果构想与实际情况不一致，要有应对的变化准备。 3做出行动的选择。我们必须清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，因此一定要和团队进行讨论达成共识。 保证计划的有效性 1目标有重要性排序 2要有相应的预算 3要有明确的激励政策 计划为什么会失败 1环境＿这是客观原因，需要调整计划 2对计划的态度＿必须让承接计划的人相信计划可能实现（人的自证预言，所以要让员工参与计划的制定） 3心理的调整＿站在新的计划的角度去看问题，而不是仍在原有的角度去想计划的完成。所以定计划时一定要有对未来的构想。 4授权不足＿所有目标的实现都是要资源和权力的。不能在能做与不能做之间达成共识，就会失控。 计划的操作 计划的起点与终点都是目标，所有的工作安排都是由目标来确定的。 企业的健康成长需要协调三对矛盾：长期\短期，变化\稳定，效率\效益。可以通过管理来解决。给高层管理者的目标是：投资回报和市场占有率；给中层管理者的目标是：生产效率和人力资源；给基层管理塲目标是：现实效益和直接成果。 对于计划的执行是刚性的，但计划的整体安排中要有柔性的部分，要能够包含变化。

陈春花‘’如何让你的组织具有增长型思维？”一文，观点鲜明，逻辑清晰合理，当下，企业进入激烈竟争迅速淘汰的历史时期，此文的思想有着较大的现实指导意义。笔者试图找到陈春花老师文中观点的底层逻辑。恰巧，笔者最近学习了一些复杂性科学的知识，发现用复杂性科学中的“涌现性”，来解释众多社会现象和事物运动规律，很有妙用，大有启发。 复杂性科学(Complexity Science)兴起于20世纪80年代的复杂性科学(complexity sciences)，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。 复杂性科学研究的特性之一是涌现性，亚里士多德得出的“整体大于部分之和”的著名命题，是古代朴素整体观最有价值的遗产，至今仍然是现代系统论的一条基本原则。而对于整体与部分的关系，亚里士多德则以“整体不是其部分的总和”这个命题更加确切地进行了表述。用现在的话说，系统整体的功能，既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和，这种综合效应决定于部分之间相互作用的性质：当各部分以合理（有序）的结构形成整体时，整体就具有全新的功能，整体的功能就会大于各个部分功能之和。而当部分以欠佳（无序）的结构形成整体时，就会损害整体功能的发挥，整体的功能就会小于各个部分功能之和。 任何事物都存在着底层逻辑，陈春花老师的‘’如何让你的组织具有增长型思维？”文章，完全符合“整体大于部分之和”的底层逻辑。笔者下面分段评论该文章与“整体大于部分之和”的内在关系，仅供大家参考. 有什么样的思维惯性，这对一家企业而言是至关重要的。20多年来深入做「中国领先企业研究」的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化瓶颈及惯性。 我们常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。我认为创新很难，但是，我觉得转型比创新还难，转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。 赵晓凯：思维是行动的前提，组织思维的惯性问题，就是在思想中不懂“整体大于部分之和”的哲学观点，创新的本质，需要企业建立新的“整体”，新的“整体”需要新的“部分”。而企业家往往依赖于过去的资源和组织体系，不愿意发掘和组织新的资源进入机体，从而在竟争中落后。 01 何为「增长型思维」 管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是 组织思维 ，尤其是组织思维惯性对企业的影响。 一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠情，是组织疲劳，就像人们说的「温水煮青蛙」。因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。 组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。 非增长型的组织思维 体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。 增长型的组织思维 体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。 对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。 由此可以想想你自己，如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。 赵晓凯： 「温水煮青蛙」 ，就是陶醉于过去的“整体”，同时拒绝新的“部分”。企业之间的竟争是整体的竟争，因此，不懂整体创新的企业很可怕。请看蚂蚁的整体观， 一个蚂蚁毫无智慧和力量可言，但一群蚂蚁，形成蚂蚁军团，威力无比，这是 “整体大于部分之和”的典型表现。敢于发现和组织 新的“部分”， 创造新 “整体”，是组织最重要的文化，是企业家最宝贵的精神。 02 增长源自于「冒险精神」 华为顾问田涛在一次报告中说到：组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战土，忽略了一个中间环节，那就是 首先要让秀才具有冒险精神 ，这一点很重要。 这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。 我想田涛用「冒险精神」作比喻，强调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。 赵晓凯：关于「冒险精神」， 高磊资本张磊在2017年人大毕业典礼上的致辞，提到美国诗人罗伯特・弗罗斯特在《未选择的路》中写道：“黄色的林子里有两条路，很遗憾我无法同时选择两者……我选择了另外一条，天经地义……因为它充满荆棘，需要开拓。”，“I took the one less traveled by, and that has made all the difference.”（我选择了一条与众不同的道路，而这对我此生意义非凡），这就是 「冒险精神」，「冒险精神」 是典型的涌现性思维，是典型的 “整体大于部分之和”的哲学思维。创造新的整体需要「冒险精神」，因为却乏「冒险精神」，你很难找到 新的“部分”， 创造新 “整体”。03 组织如何具备「增长型思维」 最近几年，一些历史比较久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些企业的管理者说:「忘掉它吧， 忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了! 」 这些企业发展遭遇到困境，外部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。 我们都知道为什么华为有竞争力，因为 在华为的逻辑里面只有成长，没有成功 。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式、组织的思维方式。 增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容： 从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。 1.从外向内看的思维原则 企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为 组织思维原则 ，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。 从外向内看思维原则包含几个核心内容： 第一，必须从外审视你的企业； 第二，不断重新定义对市场、对行业的理解； 第三，利用一切技术和机会明确顾客需求； 第四，不断重构企业核心能力。 记得海闻教授对「新常态」用了三个概念， 增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生。 我非常认同这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了变化，中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？ 结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。新的技术出现，不仅仅是互联网技术，更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，在这样巨大的变化下，企业管理者就要问自己这条路应该怎么走下去？今天企业组织所要面对的最重要问题也是最难的问题是：怎么确定自己的增长之路？ 如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。 以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，中国饲料行业许多同行在上海聚在一起交流，探寻这个行业最大的变化是什么？大家认同我的判断，改变表现在三个方面： 第一，行业的评价体系完全改变了，以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全； 第二，供应属性变了，以前是提供产品，现在是提供安全可靠性； 第三，增长方式变了，以前是扩大产能，规模增长，现在是产能过程，创新增长。 评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的定义也就随之改变了。 我想其他行业也如农牧行业一样遇到这个难题，这个难题就是 行业的定义会变 ，你不能用你的经验、历史再来规划你所在的行业，如果你依然是那样做，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内看企业的思维习惯。 2.鼓励探索与宽容失败的思维模式 企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，我把此定义为 组织的思维模式。 在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了， 无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值 ，人们越来越清楚的知道，人的创造力决定着企业的成败。 鼓励探索和包容失败的思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。 鼓励探索与宽容失败思维模式有以下几个核心内容： 第一，在企业价值共识约束下的自由发挥； 第二，奖励探索； 第三，包容失败。 强调企业价值共识约束是前提条件， 人才的培养最重要的是价值共性的形成 ，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。 在企业中流行着一种「能人」的说法，这些「能人」直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因为此「能人」常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。 请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为 无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力 ，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。 所以， 企业需要「对的人」而不是「能人」 。华为提倡的「以奋斗者为本」之「奋斗者」是对的人；因特尔公司提倡的「我们欣赏战败的人而不是气馁者」，「战败者」也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓忠诚，不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。 真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。 包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。 有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里一一列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。 2016年里约奥运会，中国女排的胜利让中国人极为振奋，2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！ 我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险，华为设定了一个收敛值是，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容失败的华为，才会有如此巨大的竞争力与增长能力。 3.打破边界的思维方式 企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为 打破边界的组织思维方式 。 打破边界思维模式有如下核心内容： 第一，用平台取代层级； 第二，协同提升分工； 第三，整合优化资源。 传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。 在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，必然的本位主义，「屁股指挥脑袋」。 因此， 优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。 海尔的「人人是创客」以及「人单合一」的组织管理模式，华为的「轮值CEO」组织模式，新希望六和的「划小单元」「四大创新平台」设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。 环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要，如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而有关管理的功效，一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，甚至是普遍的现象。 解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系 统思维和整体意识 来对待自己的分工，用 配合他人、达成整体绩效 作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。 整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。 我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，苹果运用这一点，成为持续增长的优秀企业。 华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是「使内生领军人物倍出，外延天才思想云集」。这位副总裁分享了一个例子。 隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个「一个人的研究所」也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国蓝血研究所的首席设计师。 人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。 赵晓凯： 任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」，抓住了 创新的本质，企业需要建立新的“整体”，就要到全球寻找新的“部分”。“整体大于部分之和”的哲学思想告诉我们，只要找到很合适的部分，进行非凡的组合，就能构成伟大的整体。 04 结语 从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界思维方式，构成了增长型的组织思维。增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要，企业形成增长型组织思维惯性，就可以因应变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。 赵晓凯：  复杂性科学兴起于20世纪80年代的复杂性科学，是系统科学发展的新阶段，也是当代科学发展的前沿领域之一。复杂性科学的发展，不仅引发了自然科学界的变革，而且也日益渗透到哲学、人文社会科学领域。英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。复杂性科学为什么会赢得如此盛誉，并带给科学研究如此巨大的变革呢？主要是因为复杂性科学在研究方法论上的突破和创新。在某种意义上，甚至可以说复杂性科学带来的首先是一场方法论或者思维方式的变革。复杂性科学的理论和方法将为人类的发展提供一种新思路、新方法和新途径，具有很好的应用前景。