谈谈审计师

1.坚持四项基本原则，全心全意为人民服务，忠于职守，克已奉公，勤奋工作；2.努力学习、更新知识，学以致用，积极进取，具备与审计工作相适应的专业知识和业务能力； 3.遵守国家法律、法规，严格依法审计； 4.办理审计事项应当保持职业谨慎，做到客观公正、实事求是；税务行政复议 5.办理审计事项与被审计单位或者审计事项有利害关系时，应当回避； 6.对在执行职务中知悉的国家秘密和被审计单位的商业秘密，负有保密的义务； 7.遵守廉政勤政规定和审计工作纪律，廉洁自律，艰苦奋斗，努力奉献； 8.谦虚谨慎，平等待人，树立良好形象。国家审计人员的职业道德主要为以上八点，在实行审计工作的时候要履行这样的义务。

谈谈初创企业中内部审计的作用

在初创型的企业中业务部门是最核心的部门，是为企业直接创造经济效益的部门。内审部应当立足于为各业务部门的业务发展提供支持的角度去开展内部审计工作。

摘要：

在传统的观念中，内部审计一般只存在于成熟的、大型民营企业、外资企业和国有企业中，对于初创型的企业而言，很少有内部审计的存在。但是随着创业板和新三板的开闸，一些初创型的民营企业，为了登陆资本市场并吸引风险投资，必须完善公司治理进而符合上市公司基本要求等目的，设立了内部审计部门。那么，内审部门到底该发挥哪些作用才能够为该类型的企业增加价值呢?本文认为，内审部门应当从如下七个方面开展工作，才能够满足管理层、股东及各方利益相关者的期望，从而从一个边缘化的部门变成一个公司必不可少的核心部门。

关键词：

内部审计;资本运作;初创企业

A公司的基本情况：A公司成立于2013年11月，是中国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8000人左右，总资产亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。那么在这样一个初创型的企业中，内部审计部门应当如何发挥自己的作用的呢?接下来，笔者将进行一一阐述，以达到抛砖引玉的目的。

一、内部审计应当是初创型企业的战略咨询师

(一)资本运作方面的战略咨询

很多初创型企业之所以设立内部审计部，是为了满足风险投资机构规范公司治理以及上市合规的要求而设立的。这种企业的老板对内部审计的价值期望往往很低，在其心目中可能仅仅是查错防弊的职能。然而，笔者认为内部审计师完全可以在资本运作方面发挥自己应有的作用。原因在于初创型企业的老板很多都是学历较低或者是营销和技术专家，对资本市场非常陌生，财务、合规及资本运作知识相对缺乏。内部审计师可以利用其对资本运作、财务和合规方面的知识，对老板在战略资本的引入以及上市战略方面给予建议。以A公司为例。为了事业的更进一层楼，老板开始用互联网的手段去改变养老行业。于是，老板开始注册公司，引入风险投资。风投要求公司按照现代公司治理的要求设立内部审计部。

笔者利用自己在国际四大工作时参与上市公司IPO审计的经验，经过与老板反复沟通。老板最终做出了战略决策：即鉴于公司已经无意间占据了居家养老行业的领先地位，应当利用资本市场的力量，迅速将店面开到全国，成为行业标准的制定者，让后来者和模仿者望尘莫及的战略。鉴于公司成立时间较短，为达到最快速度步入资本市场的.目的，笔者建议公司有两条路线可走：一条是先上新三板，寻找券商作为做市商，做高市值进行融资，同时继续规范公司治理，待条件成熟时转板到创业板或者深沪主板;另一条路线是，寻找一家与自己经营理念相似、股权相对分散的上市公司进行资产重组，从而达到间接上市的目的。最终，老板采纳了笔者的建议，选择了第二条路线，目前资产重组的各项工作已经接近尾声，年内即可登录创业板。

(二)盈利模式战略调整

咨询初创型企业的业务模式不稳定，盈利模式还在探索之中，因此，常常出现朝令夕改的问题。往往内部审计部门费了很大精力才刚刚推动业务部门制定的流程制度，却因为业务流程的变化而流于形式。此时，内部审计就应当积极主动参与到企业业务模式的探索之中，努力了解企业的业务形态、企业文化、发展历程，对公司业务模式的调整提出战略咨询意见，进而参与流程制度的制定以固化业务模式。以A公司为例。A公司在成立之前以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商全都是老板从农村老家带出来的亲朋好友。这些亲朋好友的开店资金都是老板给他们的，这就让老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。

然而经过核算，我们发现，公司如果以当前的模式上市其合规成本非常之高。仅上万名店员的社保缴纳，即可增加人工成本1亿元，蚕食掉公司全年利润;还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1个亿(8亿销售额*60%(返佣比例)*20%(个人所得税率));总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨额亏损，已经不能适应公司的发展需要。

A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。于是，审计总监与财务总监、各业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数个碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然同样使用一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而明确A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系;供应商变成了互联网平台上的商户;A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。1.原业务模式(传统采销模式)：2.新的业务模式(O2O平台业务模式)新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的合规问题迎刃而解。

上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务归属于经销商而不是A公司;经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务;公司也不再承担库存成本，因为，买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。鉴于新的业务模式解决了公司的盈利模式问题，同时又符合上市要求，公司老板非常开心，奖励给包括审计总监在内的团队成员很多原始股。内审部真正实现了帮助企业增加价值的使命，成为了老板不可或缺的左右手。

二、内部审计应当是财务总监的亲密战友及后备力量

财务部门除了核算职能之外，还有监督功能。财务控制是企业内部控制中非常重要的一环，而完善公司内部控制制度又是内部审计部门日常工作的重要部分。因此，两个部门在内部控制方面天然就是利益一致的。由于业务操作不规范，业务部门很多流程和内控的问题都会汇集到财务部门，这造成财务部门在财务控制和合规方面的压力非常大。内审部应当主动与财务总监沟通，深入交流，建立良好的私人和互信关系，进而在内部控制以及促使业务部门合规的事情上达成一致意见，一个口径对外。这种良好的亲密战友关系，在公司迅速奔向资本市场的过程中非常有用。初创型企业由于业务模式和业务流程不规范，各种法律关系不明确以及老板的长官意志等，造成账务核算的随意性。财务总监如果要规范财务账目，必然要求上游的业务流程进行规范，这必然会得罪一些既得利益者，特别是采销部门的利益。

当财务总监的态度过于强硬的时候，这些人会找各种机会在老板面前投诉财务部门影响了其业务发展。这样一来财务总监会承受巨大的心理压力，最终导致情绪崩溃，愤然辞职。以A公司为例。A公司的财务总监在短短一年半的时间里即更换了五任财务总监。在财务总监空缺的这段时间里，老板会让审计总监代理财务总监职责，暂时兼管财务部，直至新任财务总监到岗。笔者即数次代理财务总监的职责，可谓一年之内“三上三下”。新任财务总监到岗之后，笔者还要帮助其迅速熟悉公司情况，并进行心理疏导，“扶上马送一程”，尽量降低财务总监变更对公司业务的影响。

三、内部审计应当是业务部门的合作伙伴

在初创型的企业中业务部门是最核心的部门，是为企业直接创造经济效益的部门。内审部应当立足于为各业务部门的业务发展提供支持的角度去开展内部审计工作。此时，内部审计的工作应主要聚焦在增值服务方面，比如：协助其调整盈利模式和业务战略，包括合同文本的起草、新旧业务模式的切换及后续处理、新的业务流程的起草及固化，进而帮助其提高工作绩效。

以A公司为例，内审部门在公司从采销业务模式到平台业务模式的战略转变过程中发挥了重要作用，成为了业务部门不可或缺的合作伙伴。在此基础上，内审部门要求业务部门在实施新的业务模式和业务流程中加入适当的内部控制与风险防范措施，就会减少来自于业务部门的阻力，从而有利于业务部门更好的遵循内控的基本原则，更好的符合上市公司基本控制规范的要求。

四、内部审计应当是业务部门的黏合剂

业务部门在日常工作中会遇到业务流程不畅通的问题，特别是跨部门的业务流程。由于各部门的利益不一致，他们经常会为工作职责和权力归属争得不可开交。此时，内审部通常会被邀请参加他们的讨论会。审计总监可以与双方业务部门的负责人进行私下沟通，了解其利益诉求，然后以中立的态度，感召大家为了公司的总体利益而摈弃部门私利，使得双方的意见逐步靠近内部控制的基本原则。在解决问题的过程中，内审部门不但使得公司各职能部门更加团结，公司总体运营效率提高，而且，也在无形之中提高了内审部门在业务部门乃至老板心中的地位。

五、内部审计应当是内部控制和风险管理专家

初创型的企业一旦盈利模式确定下来之后，就必须通过业务流程和内控制度来固化企业的盈利模式和业务流程，防止业务部门在日常运营之中偏离盈利模式，从而造成巨大的财务和合规风险。内审部门应当以风险管理为导向，识别公司是否存在相应的内控措施。如果缺少相应的内控措施，内审部就应当择机推动业务部门尽快完善相关的流程制度。同时，在各项内控制度基本健全的前提下，内审部门要对公司的各项内控措施的执行情况进行测试，检查其内控措施的有效性。

六、结束语

总之，初创型企业的内部审计总监所面临的内控基础相对于成熟的大型企业而言更为薄弱，情况也更为复杂。内部审计总监若想在初创型的民营企业中有所建树，必须努力提高自己在资本运作、业务经营、企业管理等方方面面的能力和知识，成为能够在战略和业务层面上与企业老板和各业务部门对话的合作伙伴，才能有利于内部审计职能的有效发挥。

谈谈对审计工作的理解

谈谈对审计工作的理解，审计就是一个数字核对与勾稽的过程，以及通过看数字发现问题的过程，还有风险导向理念中全面了解企业的过程等。下面是谈谈对审计工作的理解内容，希望对大家有帮助！

我是在20xx年的年初入审计这一行的。之前，一直在一个企业的三产上做出纳，没有做过审计，也基本上没有被审计过。对审计的最初概念，仅局限于注册会计师考试的审计教材。考试，是完全靠读书和做题通过的，对于审计的实务，在入行前无任何概念。

入行十二年，对于审计，我逐渐有了自己的理解与把握。我对审计的认知，可以归结为三个阶段：

1、审计就是一个数字核对与勾稽的过程

我审计的第一个科目是固定资产。

第一天审计时，不会填底稿，不知道审计的目的是什么。我甚至不知道审计的第一步应该做什么。对照被审计单位上年的底稿，对审计慢慢才有了一点概念。固定资产科目的审计，首先要保证报表的未审原值和累计折旧和账面数字相符，将未审数填列到审定表中的未审数一栏中。接下来要对计提的累计折旧进行测试，与未审数进行核对，确认折旧是否多提或少提，差异是否需要作审计调整。我们需要对固定资产的本期增加额进行凭证检查，确认固定资产的入账金额是否正确。我们还需要对固定资产进行实地盘点，对房屋车辆等资产检查原始权证等等，目的是为了确认固定资产实际存在。另外还有一个程序，就是要将计提折旧的金额与费用类科目进行勾稽核对一致。

审计不就是一个核对数字的过程么。初入审计这一行，我对审计就是这样的理解与认知。不仅是固定资产，其他科目也都是如此。应付职工薪酬科目的计提数应与成本费用类科目勾稽，存货类科目的余额及变动额应与主营业务成本倒轧表的相关数字勾稽，无形资产的摊销数应与费用类科目勾稽，等等。那时候，最希望每个科目都是勾稽的，因为数字不勾稽要查找半天。

2、审计是通过看数字发现问题的过程

20xx年，入行一年的我成了项目经理，带队出去审计。从最初的懵懂中走出，我逐渐懂得，审计是一个核对数字的过程，更是一个从数字中发现问题的过程。

在每个科目的审定表最下面，都要有审计结论这一栏。在这一栏里，我们可以写“经审计，余额可以认定”、或者“经审计，发生额可以认定”。也可以写：“经审计调整后余额可以认定”、或者“经审计调整后发生额可以认定”。甚至，也可以说，经审计后不能确认本科目的余额或者发生额。

不是所有的程序，得出的结论一定就是本科目未见异常。就拿勾稽来说，在数字勾稽出现差异时，需要分析出现差异的原因，并判断是否存在问题。审计的过程，是对账面的数字进行审计，也是需要运用运算、分析、推导的能力，确认数字是否正确公允。

我们的会计核算是采用复式记账法，每一个科目都能找到自己的另一半。这是我们可以对科目进行勾稽的一个重要的'依据。对每一个科目审计，也都可以通过另一个科目进行验证。如存货的采购测试，可以通过应付账款的函证来确认。对借款利息的测试，可以间接验证利息本金入账是否完整。存货的发生额是否正确，可以通过主营业务成本倒轧表来验证等等。

审计的过程，就是一个通过核对数字并发现问题的过程。核对过程中出现了不准确也不要紧，未必这个科目就一定有问题，我们需要通过账务的检查去发现是否一定存在需要做出审计调整的事项。如，原材料的发出额，与生产成本的直接材料的发生额不勾稽，最大的原因可能是有原材料直接出售，或者被研发上领用等事项。审计就是用排除的办法，排除不正常的因素，最终得出审计结论的一个过程。

3、审计是在风险导向理念中全面了解企业的过程

入行十几年，我经历了制度基础审计向风险导向审计转变的过程。

在制度基础审计下，对于与“常规交易”相联系的会计事项的审计，先评价和测试其内部控制制度，根据拟对企业内控制度的依赖程序，确定下一步的实质性测试程序。对于“非常规交易”相联系的事项，由于企业不一定有很好的内部控制，因此采用实质性测试。

在风险导向审计中，我们需要从企业的整体层面和业务流程层面对企业的内控制度进行了解，并根据了解的情况执行进一步审计程序，即选择重点领域的控制环节进行控制测试，对科目执行实质性程序等。在风险导向审计的理念中，要求企业的所有领域都应有自己的内部控制，我们在审计中首先要做的是了解评价及测试企业的内部控制制度。了解评价的结果决定了我们制定进一步审计程序的对于企业出具的会计报表，我们所做的工作，不是先核对数据对不对，而是要先测试企业出具报表的控制制度是否存在，是否有效运行。

“风险导向审计”，从概念中可以看出，我们的审计是以企业的风险为导向，这种风险，主要是我们最关注的“重大错报风险”。我想，推行“风险导向审计”的原因在于：

一、现代经济社会中，企业的舞弊手段越来越高明，制度基础审计已难以发现重大错报。

二、随着时代发展，业务量越来越大，并且，越来越多的企业采用一些如SAP的先进的管理软件，传统审计中的抽凭、复核等程序已不足以实现发现重大错报的目标。

风险导向审计刚刚推行时，不少会计师事务所的执业人员把风险导向当成一种形式，更当成是一种负担。不少风险导向审计底稿都是为了迎接检查而后补的，起不到风险导向的作用。有些执业人员套用模板编制底稿，描述的情形并不能客观反映被审计单位的真实情况。

实际上，就我自己的审计感受而言，风险导向审计，有其先进与合理的一面。一个企业是否存在重大经营风险，往往和传达室值班人员的一个聊天，就可以让执业人员初见端倪。我曾经见过这样一个例子，某单位对外担保出现重大的担保损失，导致春节年终奖都没有发放，单位里全员皆知，执业的项目组偏偏不知道，也没有关注到其他应收款中有一笔实际已发生损失的代偿款。

风险导向审计，是一个全面了解企业的过程。对企业的情况，比制度基础审计下了解更为全面。通过了解，可以关注到企业的两大风险：经营风险和重大错报风险。我们可以通过各种途径了解企业的风险点，如，通过对某行业的发展形势，关注被审计单位的经营是否存在风险，企业的会计估计和披露是否合理。

风险导向审计也对一个注册会计师的分析能力、判断能力提出了更高的要求。作为一个注册会计师，我们要做到的，就是与时俱进，不断提高自己的综合能力。

最近有人提出会计、审计师只是简单信息处理工作，而且即将消失或贬值的言论。

我当然会表示反对，但如果加个前缀，“简单信息处理工作”会计师和审计师将要消失或贬值！我还是赞成的，最少这么说可以提醒审计从业人员注意！由于本人已经对会计行业的前景发表了很多言论，下面只对审计行业聊一点个人看法。

公司的经营情况谁最清楚？当然是老板！公司的财务情况谁最清楚？当是财务！那是审计师在里面的作用是什么？通常他们负责要资料和出报告！一家私营公司什么时候最需要审计人员？答案当然是需要出审计报告的时候。上面的言论代表了相当一部分管理人员。国际情况咱不了解，但国内企业对审计的最大需求真的是审计报告。客户是上帝，所以审计工作，尤其是年报审计工作永远是以审计报告为核心的，做程序是为了出报告，做分析也是为了出报告，而且是无保留意见的报告，至于企业的管理问题、管理需求都不是审计重点，甚至不是审计范围，出个管理建议书也是隔靴搔痒，讲不到重点。这样的审计工作也可以说是“简单信息处理工作”。

审计行业现在存在的问题肯定不少，做为财务工作者，我主要发现以下几个方面（肯定有疏漏或以偏盖全的地方，欢迎指正）。

1、审计工作流于表面，年报审计重程序，不重实质的现象非常普遍。

我知道一家公司，是经某国内大型所（排行前十几名吧）审计的，年年无保留，公司业绩也是年年增长。直到有一天，该公司财务主动承认存货做假，金额有个两千万左右吧（承认的主要原因是现金流不够了，实在做不下去了，业绩可以做假，现金没法做假呀！）后来细查，做假少说也有五六年了，公司实际亏损，但账面年年都盈利，手法也是简单粗暴，就是少转成本，多转利润。可就是这么简单，多名注册就是没有发现。是水平不够么？做假做个一两百万，一时查不出来有可能，一两千万，又不是什么大公司，账也很简单，长时间查不出来，几任注师都查不出来，只能说是态度问题了。年报审计时间短，任务重，所以风险测评流于形式，实质性程序也是流于形式，审计程序成填空题，填完了事。

2、人员变动过于频繁，审计人员过于年轻化，经验不足。

以前大所审计总监级别总要40岁左右的，现在不到30的审计总监也有了，不是因为人才难得，而是因为实在找不到人了，在事务所，尤其是大所工作几年就不想出差了，平时接触的都是大公司，转个行很容易，最后事务所人才两极分化严重，资深的业务水平的确了得，但都是高层，主要工作是拉业务谈判，与审计沾边的也是辅导、指导上市之类的工作，查错防弊高手们是不屑干的。还有就是一大群年轻人，学历、资格肯定没问题，但就是没经验，因为有经验的大部分都离职了。

3、管理经验，尤其是企业管理经验严重缺乏。

年轻人没经验可以慢慢积累，离职率高可以升职加薪提高福利把人留住，但光靠这些解决不了企业管理缺乏的问题。现在的审计人员有相当一部分工作经历是这样的：大学4年主要是学习考证，一出学校笔试、面试就进事务所了，经过简单培训（有的还没有经过培训，现在四大的入职培训好像也大不如以前了）就开始参加工作，工作的主要内容就是走程序，收材料，出报告，一家做完换一家，走马观花。由于事务所的内部管理是扁平化的，真正的企业管理经验很多人是不具备的。当然理论学习，企业观察可以弥补一些，但有些管理经验不经过实践是积累不出来的。所以管理建议书流于形式也就不奇怪了。

问题肯定存在，但所长们也有苦衷。收费提不上去，工作压力大，加班频繁，留不住人也不奇怪。上市公司治理层与管理层脱节现象一直存在，说是为股东负责，实际付审计费的还是管理层，拿人钱财，腰板硬不起来也可以理解。这些情况以前就有，但现在好像变严重了。

实际上大型集团的管理层还是很希望事务所多提管理意见的，年报审计也是公司治理的重要一环，调不调表另说，领导们还是希望了解下属公司的真实情况的，真出了事，谁都跑不掉！

本人曾经从事审计行业，对审计行业是有感情的，真心希望审计行业发展的越来越好。以前听到审计大伙都感觉是查问题的，我们要解释，我们工作是对审计报告负责，是对财务报告发表意见，这么说主要是为了保护自己，可以理解。可不能为了保护而保护呀！小企业要发展，管理上怎么加强？大企业要把控风险，内控的缺陷在那？这都是需求！不能一提到审计就想着出报告，一提到上市就想着包装。长此以往，企业需求得不到满足，审计人员得不到锻炼，行业怎么发展？

好消息是20xx年开始上市公司的审计报告终于要扩容了，将会增加关键审计事项部分，描述审计项目的个性信息，提醒投资者关注更多的风险，为投资者提供更有价值的信息。

表面上看这是要求审计人员提高审计质量，给审计加压。其实换个角度，提高审计质量，改变公众对审计行业的负面看法，才是审计行业长远发展的立身之本！

总审计师相当于审计局副局长级别，不是审计机关负责人