审计师新浪微博

微博确实衰退了，我来分享一下我的观点吧，首先说说新浪微博成功的主要原因：

1.微博相对开放的舆论环境占领了用户宣泄诉求的市场空白。众所周知的原因，我国网民的这部分需求是被压抑住的，而微博打开了这个口子，形成了井喷。为什么是新浪？因为良好的政府关系，以及多年沉淀下来的信息过滤和控制经验，让政府感到可控。

2.借了移动互联网的东风。微博是伴随着移动互联网的兴起而兴起的，这种随时随地浏览和分享的产品形态特别迎合移动互联网的特性。

3.先进的产品设计。相对于博客，微博不是进步，而是进化，领先太多。除了可以随时随地的浏览和分享外，更低门槛的UGC，关注/评论/转发的众包推荐和过滤的机制，粉丝模式给用户带来的虚荣和存在感，更普世的产品形态等等，都是一个巨大的革新。

4.新浪原有的资源。举公司所有的资源毕其功于一役，强大的媒体基因，以及侯小强创建的博客运营的那套牛逼打法。

再来说说微博衰退的原因：

1.新浪缺乏公司远景，这是公司治理的问题。

相对于其他互联网公司，新浪很独特，是一个没有大股东（占大额股份）的公司，曹国伟只是个小股东，整个管理层掌握着少量碎片的股份，如果说阿里巴巴属于马云、百度属于李彦宏、搜狐属于张朝阳、网易属于丁磊，那么新浪属于谁？谁来为公司的未来心急火燎？管理层的MBO、微博从新浪的剥离、高层的权力争夺、阿里的收购、微博的商业化，都说明了，管理层把新浪当成了逐利的平台，微博，不是他们抚养的娃，而是饲养的猪，等着合适的时机变现。大众点评、豆瓣、知乎等这些慢公司，创业者对产品有着深厚的感情，他们能耐得住多年的寂寞，经受住商业化的诱惑，放弃短期利益。总得说来，微博这个产品的初心错了，结果也就好不到哪儿去。

2.战略层面的失策以及执行不力

产品矩阵没有协同作战。腾讯微博是防御型产品，用来阻击新浪微博的过快发展；对于微信，新浪其实也有对应的防御型产品——微友，用来干扰微信的过快发展。但在执行层面，腾讯微博火力全开，匹配了过硬的资源和能力，而微友，只是简单外包给了一个创业团队。腾讯微博的态度是“妈的，我跟你拼了”，而微友的态度是“不要了啦”，结果也可想而知。

产品形态的方向摇摆不定。是要重媒体，还是重社交？如果结合微博这个产品形态以及新浪的资源和能力，加强媒体属性是没有错的。但是，做成twitter的市值，要远远低于做成facebook，这对管理层来说，是个巨大的诱惑，所以有一阵子，微博想往社交上转，记的2012年的时候，微博客户端的首页有个入口，里面是一些兴趣组，什么电视剧歌曲等等，目的是创造UGC的场景促进更多的UGC，但深层的原因，应该是想基于兴趣图谱建立社交圈。所以，这还是初心的问题，想把猪肉买更多的钱，猪肉就变成了注水猪肉。

3.战术层面的应对失误

过滤和净化系统出现故障。微博这个生态系统的运转需要两块最重要的模块支持，一个是UGC，需要源源不断得给生态注入信息资源供生态居民享用，这可以通过提升发微博的体验、创建发微博的场景、让其他粉丝尽可能多的反馈、官方运营大号自主灌入海量信息补充等方式促进UGC，这是生态发动机；另一个是传递能量的电气系统，它让信息资源在生态里快速周转，这取决于平均粉丝数、用户活跃度等因素，所以只要想法让生态的整张社交网络更密集，这个生态就更有生命力。这个电气系统就是“评论/转发”，非常巧妙的是，它还是一个筛选和过滤系统，每个生态居民都自发的去筛选和过滤，所以，质量越好的微博曝光的概率越高，越差的微博越不容易被发现。同时，“关注/取消关注”也承担了这样的作用。但是，这个天才的系统竟然出现了故障，而微博的团队没有有效地维护，在各方逐利的心态下，生态里到处是垃圾，微博没有拿出像微信一样的决心去解决信噪问题。孩子病了，家长会不顾一切：“医生，再想想办法吧，求求你了，多少钱都行”；猪病了，赶紧出手吧！初心的问题。

成也萧何败萧何的明星运营。在产品发展早期，这种通过明星效应拉动普通网民的运营战术确实取得了很大的成功，建立了竞争优势，让其他竞争对手无法追赶。但是到了产品的中后期，产品已经普及，微博没有转变思路，还是大量的大V掌握了话语权和影响力，没有回归草根，草根们在微博里没有存在感，活在大V的阴影下，逐渐失去了兴趣。后来微博认识到了这个问题，帮助草根发展粉丝，但为时已晚。

面对用户需求的变化，没有与时俱进地改进产品迎合变化的需求。先说获取资讯的需求，如果永远是心灵鸡汤，时间长了也会腻，而且重复率越来越高，有的都在转1年前的段子。当有更多体验优秀的深度阅读产品（搜狐新闻、新闻头条等）出现时，这种快消式的资讯产品就显露了不足。再说发微博的需求。用户为什么发微博？自拍的，去哪吃了，吃了什么，去哪玩了，买了什么，以及无病呻吟显露文采和内涵的，从用户心理的层面来解释为什么？产品经理会说，抓住了人虚荣爱显摆的本性。那人为什么要显摆？从本质上说，我们每个人一生都在不自觉的去建立和维护自己在别人心目中的形象，有的人希望别人认为自己是漂亮的，有的人希望别人认为自己是有钱的，有品位的，有地位的，或者有才华的，于是，就通过微博去建设自己的这个形象，比如发个美图秀秀美化了N遍的自拍，然后焦急地等别人的评论，如果有人说“啊，你好漂亮啊”，她就暗自窃喜，这次建设目的达到效果了。人就是这么不断地去建设自己的形象。但是，问题是，这些“导演”的才华有限，他们无法不断丰富和完善自己的表演手段，时间长了，也就停止了，吃饭不想再拍美食了。另外，这些“导演”的潜在观众在哪里？现在看来，微信朋友圈更精准。至于其他非核心的需求，如陌生人交友的需求、大V实现自我价值的需求，并没有衍生的产品去更好的对接。

没有有效巩固自己的城墙。其实微博的城墙足够厚，用户的使用习惯，在微博上沉淀了大量的网络资产（好友关系，发的微博），以及消耗的时间和精力成本，这些都建立了很厚重的退出成本，用户迁移的成本很高，除非有另一个产品帮用户把创建的好友关系迁移过去，并且该产品很好的满足了用户的需求。这也是易信和来往做不起来的主要原因，除非能把用户微信里的好友关系快速的重建起来。但微信做到了，当建立完毕用户的好友关系，通过差异化的产品形态（公共号和朋友圈），快速瓦解了微博的城墙。

1.有人说因为百花齐放的产品不断出现抢夺了用户时间。其实微博衰退的时候仍然在享受移动互联网的人口红利，而且移动的使用习惯在不断加强中，这会缓冲用户时间的争夺。另外，我们说的产品成功，是指相对于行业竞争对手的成功，像这种外部环境的问题，对所有的产品都是一视同仁的，不应该作为自身衰退的理由，看看自己的竞品微信，用户使用时长是不断提升的，就不该抱怨这个了，只能说自己没有像微信那样把产品做好。

2.有人说劣币驱逐良币导致用户流失。我相信新浪的产品经理应该做过调查，清楚用户流失的原因。可以肯定，因为受到攻击而放弃微博的用户只是极少部分，不应该当成主要原因来分析。而且微博不像论坛，它不需要人工去维护，它有自身的修复和过滤机能，通过“评论/转发/关注“把发优质内容的良币暴露在前面而把劣币沉到底下。

3.有人说微博越做越重功能太复杂。其实微博的核心功能还是非常简单的，比如微博客户端的首页，绝大部分用户只使用首页就够了，其他次级功能还是收敛起来的，并不干扰用户。另外，大量的第三方微博客户端就是做得极简，喜欢极简的是有很多的选择。微博和微信一样，作为普及的产品，老用户较多，较高的退出成本，没有其他替代产品，是有条件丰富功能的，其他产品就不要学了。

曹国伟毕业于上海复旦大学新闻系，在做过短暂的记者之后赴美国俄克拉荷马大学学习，获得新闻学硕士学位，这样的经历让他与新浪有着天然的契合感，随后取得德州大学奥斯町分校商业管理学院财务专业硕士学位，让他日后为新浪的上市、并购等多次资本运作中做了铺垫。毕业后的曹国伟一直在硅谷的两家会计师事务所中打拼，先是安达信，后是普华永道。他供职期间，正是硅谷最疯狂的时候。而在普华永道担任审计师的曹国伟经历了在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作，有机会接触到处于各个发展阶段的大量企业，审计过雅虎、Oracle等知名公司，亲自经手数家公司的上市，涉及到的兼并收购的案例更是数不胜数。1999年，在面临两家硅谷企业的邀请时，曹国伟在选择上有些犹豫，于是便向自己一位社会经验丰富的老朋友请教，他就是时任新浪首席运营长的茅道临。曹国伟怎么也没想到，就是这次的请教改变了他的一生。茅道临邀请他加盟正处于上市申请阶段的新浪，曹国伟只考虑了两天便答应了。曹国伟随后加盟新浪，负责的工作则是新浪上市前的冲刺。连续几周时间，曹国伟每天要忙碌十六个小时，一边在普华永道完成工作交接，一边到新浪以财务副总裁身份接手上市流程。半年之后，在曹国伟的推动下，新浪成功在纳斯达克上市，并成为第一家在美国上市的中国门户网站。而新浪首创的，通过离岸公司控股内资公司上市的形式，也成为之后国内互联网公司海外上市的普遍模式，并被称为“新浪模式”。 在新浪上市后不久，中国互联网行业就陷入低谷，随后无线增值服务业务兴起，对行业发展趋势极度敏感的曹国伟感觉到了前所未有的机会，而这也成就了他标志性的两次收购。第一次是2003年1月收购广州讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案；第二次是2004年3月收购深圳网兴，与前者有异曲同工之妙。两次收购奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位，也几乎改变了公司的命运。无线业务的兴起，使当时的中国互联网公司开始全面盈利。新浪的股价也因为无线收入的大幅增长，而在2004年一季度突破四十美元创下一个高峰。而曹国伟设计的收购讯龙和网兴的模式，则成为中国互联网行业收购的范本，此后业界内发生的多次并购都以此为样板。曹国伟担任新浪CFO期间，除了主持两次并购之外，还成功化解了盛大网络入主新浪的计划。曹国伟当时分析，对于新浪来说，盛大的出现有些意外，但对于盛大来说，此举也肯定属于临时出手，因为此时纳斯达克刚刚出现对中国概念股非常不利的消息，新浪股价一路下滑，出现了大量的抛售，盛大也才有机会大量接盘。在盛大突袭之后的第四天晚上22点，新浪抛出一份 “股东购股权计划”（俗称“毒丸计划”），规定盛大只能再购买不超过的新浪股票，假如超过，其他股东将有权以半价增持公司股票。此举彻底扼杀了盛大增持股票的机会，而陈天桥手中近两成的股份，并不能撼动新浪管理层的地位。“毒丸”成功制服住陈天桥这个外来者，而亲手制作这一“毒丸” 的，正是曹国伟。后来的发展证明，这次并购并不具有协同效应，盛大和新浪走上了两条截然相反的发展道路。 对于曹国伟来说，在新浪十年，最大的考验可能莫过于在2004年6月临危受命，兼任公司的联席COO，负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。一个公司CFO兼COO,同时负责前台和后台，的确有些不同寻常。2004年，新浪的网络广告出现了瓶颈，虽然还在自然增长，但幅度已经远远落后于竞争对手，并有进一步恶化的趋势。到任之后，他调整内部组织，进行大刀阔斧的改革，当时给人的印象异常“强势”。在短短6个月之内，曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售体系。2005年，新浪广告在已经领先的情况下，增长率在2005-2008年来首次超过主要对手搜狐，领先优势进一步拉大。在此期间，随着市场环境的变化，整个无线增值业务行业都受到了重创，新浪也不例外。但曹国伟领导的网络广告业务成为新浪收入的引擎。长期的积累更让新浪在奥运会举办期间的广告销售业绩大放异彩，2008年第三季度总体营收超过1亿美金，广告营收达到7620万美金，同比增长66%。在新浪网络广告迅速增长的同时，曹国伟对于网络营销模式的开发、营销管理系统的建立，随后成为国内各网站学习的样本，而新浪从那时开始，一直牢牢占据国内门户网站广告霸主的地位。 2006年5月，经过长时间慎重的考虑，曹国伟从汪延手中接过了新浪CEO的职位。对于此次交接，外界评论，“曹国伟属于完美主义者，对未来有清晰的规划，做事大气，但又不缺乏激情且极具责任感，加上其近乎完美的履历，会让新浪走上新的征程。”正是这些年面对华尔街分析师以及多次并购的经历，也让他在担任新浪CEO之后，花旗银行破天荒地以《曹国伟掌舵，上调新浪股票评级》为标题发表了他的分析报告。2009年9月28日，新浪公司宣布，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，以约亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。这也意味着公司结束股权分散的状态，管理层成为新浪的实际控制者，这也是中国互联网首例MBO。2009年9月28日也正是新浪CEO曹国伟进入新浪整整10年的纪念日。而对于携管理团队入股新浪成为实际控制人，并实现职业生涯的重大角色转换，曹国伟表示：“这对我个人和团队来说，都是一个意义重大的事件，新浪的管理团队将承担更大的责任和挑战。我将带领我的团队进行新浪历史上的第二次创业。” MBO刚刚尘埃落定，曹国伟又马不停蹄地开始下一个战略布局。 从2009年国庆节开始，曹国伟飞赴香港、美国等地与投资者见面，向投资者推销一家新地产科技概念股——中国房产信息集团（CRIC），这是由新浪房地产网络业务和易居旗下房地产信息咨询业务合并成立。其实，为CRIC的上市，新浪早在一年多前就开始布局。2008年2月5日，新浪和在纽交所上市的易居中国的克尔瑞合作，将易居旗下的房地产信息咨询业务与新浪房地产网络业务进行合并，成立合资公司——新浪乐居，即CRIC前身。 2009年10月16日，新浪和易居中国的合资公司中国房产信息集团(，下称“CRIC”)正式在纳斯达克上市，首日报收美元，较12美元的发行上涨18%，融资亿美元。这样的表现这对于刚刚经历过次贷危机的美国纳斯达克市场来说，可以称得上是相当“给力”，因为在CRIC之前在纳斯达克上市的13家公司，仅有一家没有跌破发行价。CRIC在资本市场上优异的表现，得益于其独特的商业模式。CRIC是从新浪和易居两家有规模的上市公司中分拆了两个已经非常成熟的业务，合并成立一家新公司，由这家新公司完成上市，这在全球都是一个比较少的方式。CRIC上市后，克尔瑞基于与新浪已有的商业合作关系和庞大的网络用户资源，既提升双方客户的品牌知名度，同时也能为新浪房地产网带来更多的广告客户；而对于新浪来说，则通过在房地产垂直领域的拓展向外延伸，并获取更大的收益，新浪从原来只获得广告业务的收益进入到获得合作伙伴带来的咨询和数据库收益，这样的合作模式将为双方带来巨大的协同效应。中国房产信息集团的成功上市为曹国伟对新浪的未来带来了无限的想象空间。“乐居的这种模式是可以复制和推广的，把自己优势的平台资源和垂直领域的专业资源互相整合到一起打包上市换取更大的发展空间”。曹国伟颇为自信的表示。 在曹国伟的带领下，新浪的网络广告收入持续增长。与此同时，人人网、开心网的迅速崛起，市场对于SNS的热情追捧已经到了白热化的程度，搜狐急不可耐的推出了白社会，而当初新浪为进入SNS领域开发的新浪朋友却遇到了瓶颈。究竟是与其他公司一样推出SNS产品，还是走出一条不一样的路，摆在了新浪高管面前。2009年5月，新浪高管齐聚成都，探讨新浪未来的发展战略。曹国伟认为，SNS市场已经接近饱和，新浪长远的目标是做一家令人尊敬的新媒体公司，因此新产品的拓展必须围绕新浪的核心竞争力来做，曹国伟拍板放弃新浪朋友，新浪要全力以赴做一款微博产品。曹国伟强调，对于Twitter要学习优点，同时在原有的基础上进行创新。曹国伟当时给新浪微博提了个建议，要注重中国网友的习惯，在Twitter 140字和转发的基础上，要加入创新功能，这样能够大大提升用户体验。事实证明曹国伟的判断是正确的，Twitter已经在部分产品细节上反过来向新浪学习。新浪微博推出后在全球华人中迅速风靡，成为中国最为火爆的移动互联网社交产品。2009年8月28日，新浪微博正式对外推出服务；当年11月2日，新浪微博用户数突破100万，距离公测仅66天时间。2010年4月28日，新浪微博用户突破1000万； 2010年10月底内，新浪微博用户一举突破5000万，而Twitter用户数发展达到这个规模用了3年的时间。截至2014年12月底，新浪微博注册用户已经超越6亿，月活跃用户接近亿。2011年4月21日，新浪CEO曹国伟被美国《时代》周刊评为“2011年全球最具影响力人物100强” 。《时代》周刊客观地评价称，曹国伟在形势并不是十分有利的情况下抓住了机会，推出了新浪微博服务，并将其打造成中国最为开放的网络平台之一。 2014年4月17日，微博在曹国伟的带领下成功上市，他一手缔造的微博王朝达到新高度。微博也成为全球首家上市的中文社交媒体 。微博上市路演过程中，中国科技股正在经历“寒冬”。3月初，纳斯达克综合指数下跌超过5%。一季度赴美上市的中国股票行情一片惨淡，在微博之前上市的两支中概股均在一周内跌破发行价。在不利的市场环境中，曹国伟却表现出一如既往的执着。直到上市前一天，微博与承销商高盛仍在就发行价进行PK。最后一场谈判从下午2时持续至6时，高盛提出如果发行价定在17美元，则需要适当减少股数，而曹国伟坚持17美元和1680万股。他反复向高盛表达自己的自信——微博在中国的影响力要远远大于Twitter在美国的影响力。最终高盛让步，而后来的事实也证明曹国伟对趋势的判断极为精确。美国当地时间4月17日9点30分，代码为WB的微博正式登陆纳斯达克。开盘短暂下跌后，微博逆市上涨并一度触及美元高点，最终首日报收美元，较发行价上涨。此时的曹国伟却异常淡定。他只是在微博上发了一条简短的信息：“微博上市了。感谢所有的员工，用户和合作伙伴。让我们一起以微博之力，让世界更美！”负责微博上市业务的一位律师用“很职业，不那么感情用事”形容曹国伟。他说，中国大多数互联网或技术公司CEO对资本市场、海外市场和法律并不熟悉，而曹国伟则对财务、法律业务同样精通。这使曹国伟的处事风格更像美国那种大公司董事会选出来的CEO，做的是创始人的事，风格上却是美国大公司精英的感觉。上市后微博表现出更强劲的发展势头。上市第一年，微博日活跃用户和月活跃用户每个季度都保持30%以上的同比增长。截止2014年四季度末，微博月活跃用户达到亿，全年净增4700万，为推出以来的最高纪录，其中来自移动端的比例高达80%。微博商业化也进展顺利。2014年第四季度微博净营收亿美元，实现了上市后首次季度盈利。移动广告占比达到54%，同比增长近一倍。在决定接受阿里巴巴投资时曹国伟最看重的移动支付领域，微博也获得快速发展。微博支付推出一年，用户规模已经达到3500万。新浪在微博市场一家独大的局面也已经确立。腾讯、网易两个主要竞争对手2014年相继关闭微博业务。2015年2月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的一份报告指出，从2012-2014年，微博客整体人均单日访问次数从增长到，说明微博用户的使用黏性仍然在上升。其中新浪微博人均单日访问次数从升到次，领跑微博市场。从总访问次数、总页面浏览量和总访问时长等指标来看，新浪微博的份额都已占到80%左右，形成独占型的时长格局。

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首先行业不同，方式方法也不同，以一个行业为例 XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。 为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。 一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 （一）内控领导小组职责经第六届第十次董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责:（1）负责营造良好的内部控制建设环境；（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；（6）提交《内部控制评价报告》；（7）协调公司内部控制建设的重大事项；（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。（二）内控项目小组职责1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责:（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；（4）研究提出《内部控制评价报告》；（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。（三）责任部门及工作预算与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。二、内控体系建设工作具体推进内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从2011年4月1日至2012年1月31日，总体安排如下:（一）确定内控实施范围（2011年4月10日前完成）根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。 各流程责任人如下（××代表责任人姓名）:流程第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任发展战略 × × ×组织架构 × × × × 注:上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。（二）风险识别及评估（2011年5月31日前完成）1、流程梳理:公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。2、风险识别:结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。3、文档记录:根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。4、查找内控缺陷:将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。（三）确定内控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）1、编制《内部控制管理建议书》:公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。2、制定内控缺陷整改方案:公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。3、提交审议:内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。（四）内控缺陷整改（2011年9月30日前完成）1、落实整改、提交报告:责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。2、编制《内部控制手册》:内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。3、编制《内控自我评估工作指引》:内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。4、提交审议:《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。（五）内控持续推进和内控自我评价公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。 三、企业内控体系的“落地”和持续推进XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。为了切实将内控制度体系真正“落地”，XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。具体来说，采取的主要措施有:（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，XY公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，XY公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。XY公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。首先，XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。 （四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自200×年开始，股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。其次，对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其年度考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。（六）充分发挥专业中介机构力量XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。 四、企业内控体系建设过程的经验和启示在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下，公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果，全公司各级员工的风险管理意识显著提高，对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环；强化了各项经营活动的规范化操作，实现了重大经营活动的集体化决策机制，有效防范了决策风险；提高了公司的财务管理水平，保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全；加强了公司对新经营环境下管理风险的关注；完善了公司的风险预警机制，提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中，主要的经验和启示有:1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与在XY公司董事会，无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事，都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东，集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持，有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通，对于内部控制推进中出现的任何问题，董事会层面时刻给予相应和支持。在公司管理层方面，成立了内控领导小组，投入了大量的人力和财力，带领企业员工共同进行内部控制建设，为内部控制的推进提供了良好的内部环境，同时也激发员工的积极性和主动性，推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训，帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值，减少内控实施中的思想阻力。其次，公司统一了内控体系与其他管理体系的认识，内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度，而是一种基于“目标－风险－控制－监督”框架的管理思路，这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去，是对企业原有的管理制度的整合和提升。3、制定了清晰明确的内部控制战略规划公司根据自身实际情况，在订并提出了内部控制的五年两步走的规划，并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段（3年），通过自上而下的刚性要求，构建全面的统一化的集团内部控制架构，并通过理念灌输形成内控推进的文化范围；第二阶段（2年），通过自下而上的，自觉的内控体系的完善，形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉，从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤，使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态，稳步推进，逐步加深，为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。4、因企制宜的实施方案XY公司意识到对于集团化企业，内部控制不能是一刀切的，公司要实行内部控制，需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上，结合企业经营实践，基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则，提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。其次，考虑公司的人员能力和素质，在内控成果上也没有一步到位册，而是以制度建设为基础，通过制度规范，到流程优化再到风险提炼，逐步实现内部控制的层层递进。第三，在内控推进上，公司充分考虑下属各产业公司的业务特点，确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。5、循序渐进的实施步骤（1）自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。 在内控实施的第一阶段，公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一，并向各子公司传达，之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进，即各产业公司根据自身的内部流程，进行制度的完善，并经由公司内控部审核后实施。 （2）由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。 公司内控部结合外部力量制定框架性的制度，明确各业务循环的关键控制点和操作要求，各产业公司根据自身业务情况，在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度，以求更贴近产业公司的经营管理实践。 （3）普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。 公司首先根据对产业公司实际情况的调研，绘制公司的全面风险数据库，梳理出具有普遍性的通用性主要风险点，之后，各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险，以实现内部控制的完善。 （4）抓重点公司，抓主要循环和风险、抓典型事件。 公司的内部控制遵循重要性原则，关注重点公司级重要循环与风险，并关注典型事件，以期通过重点带动全面，推动内部控制的发展。 6、借助外部专业中介机构推动内控建设 外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验，并且具有客观性和独立性，XY公司在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，但也没有完全依赖中介机构甩手不管，而是充分参与和配合，在内控建设过程中，实现知识传递和内控人才培养，取得了较好的实施效果。 --------------转自新浪微博《马军生-内部控制博客》。