社会工作者的需求调查报告

(一)宏观层面(针对服务对象群)的需求评估：

(1)需求评估的对象和基本要素

需求评估首先要明确服务对象，服务对象是“社会人”：多元身份、多维度多角度的需求、在“人在情境中”的视角下进行评估、需求的复杂性和变动性、人的行为与环境的互动都要考虑进去。服务机构进入服务领域要对服务对象的需求做评估，还要对服务场域进行需求评估

要素一：服务场域的服务对象群体的结构，即服务群体构成的情况，群体的生存状况，从生理、心理和社会(人际与环境)状态进行宏观的评估。

例如某社区老年服务：60岁以上老年群体1万7千人，需求评估可以按照年龄(世界卫生组织根据老年人的年龄为青老、中老、老老)划分或者按照生存状况划分(有能、半失能、失能)的人数;生理、心理、社会老化的`基本状况。包含了老年群体的共性分析与结合社区状况的个性分析

某社区青少年服务：14-28岁青少年群体按照发展性、治疗性、预防性的基本情况进行划分，14-20岁为在学青少年，20-28岁为在职青少年;

某社区家庭服务：失独家庭、单亲家庭、困难家庭的摸底和情况了解和区分。

要素二：服务场域的硬件资源(开展服务的室内室外场地条件)和使用情况

要素三：服务场域的可以调动的正式资源、非正式资源的基本情况。

要素四：该社区社团组织和持份者状况

(2)需求评估的范围

服务场域的人口构成、地理位置、历史沿革、硬件资源、机关团体和社会组织、服务开展需要调动的各种资源等等。

服务对象的需求的评估：包括一般需求(身体健康、个人发展、情感成熟、智力发展等);不同层次的需求(马斯洛的需求层次论);整体需求(生理、心理、社会综合考虑，比如老年群体要考虑这三层面老化，对于社会撤退理论和社会整合才能做出有针对性的梳理);阶段性需求(不同的年龄需求有差异：儿童——被保护的需求，青少年——尊重和接纳的需求);特殊需求(少数民族、残疾人、外来流动人口等的文化背景、社会心理等等);社会需求(困难家庭：4050、因病致贫、因残致贫、慢性病家庭的社会需求等)

(3)需求评估的方法

通过各种调研评估(抽样问卷调查、定向焦点小组、分片入户探访、群体社区聚焦)，对问题和群体需求进行梳理分析。

服务场域硬件资源进行每日三段为期五天取中间值的做法，了解使用状况，理清优势和不足，社区漫步等方式发现和挖掘更多隐蔽的服务硬件资源。

社区持份者走访、关键人物(如社区领导班子、司法所、综治维稳办公室、出租屋管理中心、退管办、残联、妇联等等)走访。

(4)需求评估的成效

列表归纳：

表达性需求：走访对象的表达，对场地、活动、服务……缺乏什么，希望有什么样的服务……

感觉性需求：社工在收集硬件资源时有什么发现和感觉?资源是否缺乏，资源是否充分利用?

比较性需求：A社区与B社区比较，人口结构(有些社区老年人多，有些社区残破……)注重社区共性和个性分析(城市社区的分类)

规范性需求：按照人口比例的超市、医院、学校、交通、消防、监控视频、绿化面积、休闲娱乐场所等等。

(5)服务机构服务能力和调动资源渠道：

社会工作服务并非不分场域和范围的，当服务需求超出服务机构服务的范围和领域，就只能服务转介，所以需求评估包括了对服务机构自身的评估。

如果把需求评估理解为只是对服务对象的需求评估，服务计划就没有办法做好，必须包括对机构资源与能力、社工团队和督导的能力、社会服务的硬件资源等的评估。所以这种评估是对机构的服务能力和服务水平的检测，用实习生做评估是不可能精准的。

(二)微观层面(针对服务对象个体)的需求评估(略)

这是针对服务对象的评估，主要用于个案工作服务。

(1)预估(基于访谈和经验对于服务对象个体的预测量的评估)

生理(年龄和身体状况)、心理(认知与情绪)、社会(家庭、邻里和友朋关系的支持网络，过往的求助经历，使用的资源和缺乏的资源，服务对象的优势……)

(2)个案进程的评估

服务开展之后，社工与服务对象合作中问题介入和解决的刻度、资源使用的情况，服务对象的潜能发挥的情况……，主要用于是否需要调整服务计划，是否可以开始考虑结案等等。

(3)结案的评估

社会工作服务的需求评估(包括宏观需求评估和微观需求评估)与社会工作服务质量密切相关，服务开展之后都要形成需求评估报告。个案采取的是面谈和收集资料之后问题摘要记录的形式，群体的需求评估报告要求高一些，但是不管宏观还是微观的需求评估，都是社会工作服务的逻辑起点和基础，是社工专业能力的基础入门。

01财务指标分析法最适合使用这种办法的是那些与业务直接相关的岗位。业务量的变化直接带来职位需求，比如：生产线工人、产品销售经理、研发人员等，人数多少取决于业务量。人数标准可以参考内外两个方面：对内可以看企业同期的历史数据；对外可以取现有市场通用水平。比如，汽车行业在营销类职位序列中有一个关键岗位叫销售经理，专门负责支持汽车经销商的销售业务。每名销售经理负责多少家经销商，通常有比较固定的参考数据。假如公司标准为平均每一名销售经理负责10家经销商。那么，下次当公司的人均经销商数目已经达到12-13家时，就需要考虑增加销售经理的数量了。再比如，有的公司会使用人均产值这个财务指标。HR完全可以用公司人均产值来划线，以这条线为标准，允许适当的浮动比例，超过浮动上限的新增人员需求不予批准。02人员比例分析法最适合这种方法的是那些后台支持类岗位，比如HR、财务、IT、法务等。一般地，这类支持类岗位相对于业务岗位都有一个比例，这个比例数据可以参考行业调查报告。超过这个比例的支持类岗位需求不予批准。