pmc培训计划

订单、物料交货周期数据收集与分析。根据中华网考试资料显示，pmc培训课程主题有订单交货周期数据收集与分析。物料交货周期数据收集与分析（供应商产线产能认证）。订单作业周期划分（订单转换，技术准备；物料采购，生产）。PMC是指对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。

物控员的主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。所以：物控工作要从两方面分析：一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员安排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。安排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。物控的目标是“不断线，不囤料，不呆料”不断线就是要保证产线的正常运行，不囤料就是保证库存适中，不能有大量的库存，不呆料就是保证一个产品作完成后不能使这个产品的料有剩余.

生产计划是生产管理的核心，物料控制是生产计划顺利完成的保障，下列PMC问题经常发生一些工厂组织中：（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。培训目的:在工厂实务咨询和培训工作中，我们发现由于生产计划与物料控制流程和职责规划不当，出现不少问题，一直困扰着企业各个管理层面，有些管理者想着手去改变这种境况，又不知从何下手，在实际当中，许多工厂的管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，不少管理者总是尝试从过去的计划方法中寻找解决棘手问题的答案，结果一切都徒劳。PMC课程在设置开发之前，我们的培训组分析和调研大量成功企业PMC流程，收集许多PMC的案例，从不同生产方式入手，剖析不同的生产计划模式和物控方式，作为教材编著的第一手材料。PMC运行实际案例和大量工厂物控实况是本课程的显著特点，设置此课程的最终目的帮助管理者科学地、有效地构建自己的PMC组织和流程。授课方式:讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑< 课程内容：第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论1、按业务性质划分为三类生产方式 a、备货型生产（MTS）的特点 b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 c、混合型生产（MTS+MTO）的特点2、按批量大小分 a、大批量生产方式的特点 b、多品种小批量生产的特点 c、单件生产方式的特点3、按时间延续性分 a、间断性生产方式特点 b、连续性生产方式特点4、精益生产方式的特点 a、追求生产均衡化 b、追求生产的同步化 c、追求“一个流”生产5、生产计划模式取决于生产方式 第二部分：生产管理（PMC）的组织结构1、制造管理与生产管理的职能分离2、生产管理的职能定位及追求的目标3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理}4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作6、规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划（MPS）运作1、需求的确定流程，需求=预测+订单2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础3、合同评审关键管理因素4、预测与产销计划5、欧美企业的预测模式及实务预测方法6、组织生产规划会议协调生产计划7、主生产计划（MPS）周期滚动规则8、主生产计划的作用9、没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设第四部分：主生产计划的编排实战1、主生产计划编排流程及组织要求2、主生产计划的基本形式3、某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4、周生产计划制定时须考虑四个关键因素5、计划变更后的信息沟通流程6、生产计划适用的基本表格形式7、生产进度的控制方法8、生产进度失控后的应对处理案例9、如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分：物料需求规划基本概念1、MRP的基本原理及逻辑流程2、BOM的基本形式和作用3、毛需求与净需求的展算方式4、现有库存量、现有库存可用量、库存可 用量、在途库存量的区别5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？6、供应链（SCM）基本理念及操作案例7、MRP/MRPⅡ/ERP/ERPⅡ之间相互关系8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠第二部分：物料需求计划的制定1、通用性、常规性材料需求计划的制定2、中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定3、中长期生产周程零件、半成品需求划制定4、零件生产与外协加工生产计划的制定5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则7、物料进度跟催第三部分：物料采购1、采购员的工作职责和基本目标2、采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧3、供应商的管理与采购物料跟催4、批量采购、零星采购、集中采购方式应用5、实用的订购方法a、固定订购批量法（Fixed Order Quantitb、经济订购批量法（EOQ法）c、固定时区订购法（Fixed Period Requirementsd、净需求订购法（Lot For Lot）e、复仓法与订购点法6、规范采购流程运作案例7、降低采购成本基本手法8、衡量采购业绩六大关键指标 a、缺料b、呆滞、提前采购量c、采购成本d、供货准时性 e、空运费用 f、差旅费用9、采购谈判技巧、商务礼仪技巧第四部分：库存控制（Stock Control）1、库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存2、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析3、在库物料的计算4、库存积压资金的原因分析5、降低库存的有效途径6、广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例7、某工厂材料库存周转率分析案例8、库存控制基本组织保障要求9、上海通用（GM）汽车库存控制案例第三篇：物料管理第一部分：仓储管理1、仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴2、物料堆放方法3、库区规划及通道设置技巧4、物料ABC管理法5、物料实施先进先出（FIFO）技巧6、仓位设置方法及颜色管理7、如何提升仓储空间利用率8、保税物料管理六大注意要点9、海尔T-2备料制案例10、仓库现场案例一览第二部分：仓库管理关键绩效（KPI）指标1、盈亏率的计算2、呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额3、材料保有期4、材料周转率、成品周转率5、备发料的准时性6、异常出库次数7、库存资产的差异率8、单据的差错率第三部分：呆滞料的预防及控制1、呆滞料产生的原因分析2、呆滞料处理的三及时原则3、有效处理呆滞料的途经4、呆废料预防技巧5、呆废料分析和评价技巧6、呆滞料处理当中主要阻力7、工厂呆滞料有效处理案例第四部分：物料盘点1、导致物料账实不符的因素及不良后果2、按盘点时间分：定期盘点法、循环盘点法、日常盘点3、按盘点工具分：盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法4、物料盘点认识中的四大误区5、如何组织年度物料大盘点工作6、盈亏原因追踪及处理方法7、物料盘点实施案例 第四篇：案例分析第一部分：PMC角色定位与实战模拟案例 说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。 第二部分：录像观看与案例1、财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）2、中国海尔物流模式录像3、上海宝钢公司矿砂供应链管理案例4、第三方物流发展现状分析报告讲师介绍: 经典特聘资深生产管理顾问。生产管理专家田先生，PTT国际职业培训师，IRCA国际注册主任审核员。具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子/塑胶/五金/电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化（标准化）管理、品质管理、生管物料管理、人力资源管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。

PMC的年度计划是围绕着年度销售计划展开的,其主要内容包括:年度生产计划,年度采购计划,年度培训计划,年度改善计划,其它年度计划事项.年度生产计划：制订年度主要生产任务,评估年度的人/机/物/法/环需求,列出需要增加和淘汰的资源的清单．年度采购计划：根据年度生产计划的需求，制度年度的物料及设备的采购计划，条件允许的话可以提供年度的采购资金预算。年度培训计划：适应公司的发展需要，针对部门人员需要提升的知识技能制订相应的培训计划，内训的可附上相关培训资料，外训的及时提出申请并提供资金预算．年度改善计划：针对过去的不完善的项提出改善措施，并列出实施改善的时间表．其它年度计划事项：PMC部门准备年内实施的其它重要事项都可以罗列其中． 最后特别提醒：所有的年度计划必须在公司的管理目标允许的范围内．