班组长能力提升培训

提高班组长综合素质的方法

班组是企业最基层的生产作业单位，处于管理的最前线，企业效益要靠班组来实现，安全生产要靠班组来保证，所以，班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者，提高班组长的素质和能力，对提升班组管理水平有着重要作用。

当前，在受到国内经济形势影响，煤炭市场形势严峻的情况下，公司依然坚持人才培训工作不动摇，在日常培训工作开展之外，决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训，以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准;以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段，切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性，提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧，提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式提高班组长素质能力势在必行。

一、新形式下班组长的能力素质要求

班组长是煤矿最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，既是生产者，又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长，那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下，对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求，主要可以归纳为以下几点：

1、政治思想素质

具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解，对企业的经营决策、工作目标能够全面了解;热爱煤炭事业，敬业奉献;有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质，自身修养好;具有良好的工作方法，办事公道，不徇私情。

2、科学文化素质

班组长专业化与从事的岗位是对应的，要熟悉本工种的基础理论知识，掌握本工种的基本操作技能，了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养，能够胜任班组各岗位工作，是班组生产技术多面手。同时，还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。

3、管理素质

要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的`组织和管理能力，能够团结班组工人一道工作，善于调动班组工人的劳动积极性，搞好岗位之间、工种之间的团结协作。

4、身心素质

煤矿井下条件千变万化、情况复杂，煤矿生产任务紧张而繁重，不利于班组建设的因素时有出现，所以，班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力;矿井生产环境相对较差，自然条件变化较大，劳动强度较大，上下井及现场作业时间较长，要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。

5、创新素质

煤矿班组管理不断面临新的形势和任务，面临新的挑战，需要解决新的问题和矛盾，要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺，具备开拓精神和创新意识，不断适应发展的新形势。

二、创新班组长培训模式

在确定了班组长的素质要求之后，就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训，也不同与新员工的入企培训，它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明，照本宣科式的传统培训方法收效甚微，已经不适用，要结合班组长的自身特点，岗位要求及接受程度，策划有效的培训模式和方法，才能使班组长的培训达到理想的效果。

1做好需求调研，明确培训目标

为提高班组长培训的针对性和时效性，量身裁衣、按需培训，成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求;班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距;班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合，在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路，这是做好班组长培训工作的重要依据。 2、科学设置培训课程，确保培训有的放矢

围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心，科学设置培训内容，做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，以提升班长、跟班队长综合素质为目标，以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求，建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。

3、创新培训方式，提高培训效果

在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，对培训方式进行大胆创新，采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式，在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如：在上《如何当好班队长》这门课是，为了把学员视为一种教学资源，实现师生智能互补，我们采用了参与式教学，让学员们用自己的观点、方法表达“如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等，并同其他学员一起交流，发现自身在管理中存在的问题，同时达到管理经验共享的效果，教师也走下讲台，由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”，在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。

4、变“共性”培训为“订单式”培训

每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种，培训内容很难做到全面的针对性，做的只能是“共性”培训，由于学员需求不同，培训内容很难让大家都满意，在遇到工学矛盾时，培训生源及时间都难以保证。面对这些问题，我们可以尝试采用“订单式”培训，通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求，按需制定培训计划，合理安排培训时间，必要时可以送课到站。

5、创新考核手段，保证培训效果

对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核，采取多个角度进行考核，才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中，将考核分为理论考核、培训心得体会(培训总结)、军训考核、拓展训练考核、纪律考核(出勤率及违规违纪情况)，按侧重点不同，分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核，考评过程科学，考核内容务实，考核形式人性化，更能反映出培训实效。此外，通过团队作业，收集到了典型的管理、安全等方面的实例，丰富了教学案例。

三、建立有效管理机制，使班组长培训工作落到实处

1、建立班组长持证上岗制度

煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位，根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制，未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措，使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响，改变“认认人，养养神”的培训态度，提高参与培训的主动性和积极性，变“让我培训”为“我要培训”。

2、建立班组长轮训制度

每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次，参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训，使其及时了解煤矿企业的最新发展动态，掌握比较前沿的管理知识，树立新的管理理念，不断地提高自己的班组管理技能，更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传，营造氛围，形成推进班组长轮训工作的舆论强势，为深入开展班组长轮训工作奠定基础。

3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系

班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节，班组管理水平提高了，整个企业的管理水平也就提高了。因此，各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视，要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作，是基层班组建设的一项基础性工作，必须得到基层单位的高度重视，企业可以通过行政手段加以约束，将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。

4、建立培训效果调查和反馈制度

培训结束后，培训机构和送培单位联合对参加过培训的班组长上岗后的工作情况进行调查、汇总和反馈。一方面，可以及时发现培训中存在的问题，以便在今后培训中及时对培训计划进行调整;另一方面，对班组长参加培训后在工作中取得的成绩和经验及时总结，并在全矿区进行推广，从而使各基层单位进一步了解培训对企业发展和各项任务完成的重要性。

那就是懂得关心别人，懂得技术能力，要服众！

第一步：制订年度的培训计划

制作培训计划的目的是要让班组长知道班组长要做的事，例如：班组长七大任务、TWI、团队意识等方面的培训，初步掌握班组长都应该做什么事情。把基础知识部分让班组长从听明白、干明白到教明白，循序应用提升。

第二步：设置班组园地，建立班组管理板

仅靠培训还是不足以将班组长训练成为合格的班组长，还要根据班组的活动、班组管理板的内容来拉动班组长管理水平，从简单到复杂逐步递增的训练。在设定班组管理板的内容时一定要根据班组的不同时期进行不同内容的设计。可以分为日常管理、月度管理两部分，其内容可以包含全家福(组织图)、活动区域图、多能工技能表、OPL教育、安全日志、生产计划、成本管理、品质管理、5S清扫基准、5S点检表、设备清扫基准、设备点检表、改善案例等等。

第三步：班组管理表单运用的训练管理规范化，规范流程化，流程标准化，标准表单化，

所以我们的管理板上的内容最终体现在一个个的表单上。班组长对表单的灵活运用程度，也能体现出一个班组长的管理水平，根据班组管理的实际需求，要能够设计出不同的表单，进行监控管理。故此应该在这方面对班组长进行训练。

第四步：班组改善活动开展在班组管理过程中，忌讳班组长的“一言堂”，一定学会倾听大家的意见，

可以找一个话题或不良，采取头脑风暴的.方法，进行全员参与的班组讨论活动。让大家真正的参与到班组管理当中。实施合理化建议(改善提案)制度，是指在班组活动范围内进行合理改善，了解现场存在的一些问题，为下一步进行问题解决奠定基础。

第五步：对班组长进行问题解决能力的训练发现问题、解决问题的能力训练是合格班组长的必修课，

导入一些管理工具、方法，例如：PDCA、A3报告、标准作业等等，训练大家如何去发现问题，发现问题又如何去解决问题。这个环节目的是在训练班组长发现问题解决问题的能力以及对管理工具的运用。

第六步：OPL教育培养部署是班组长的职责，

对下属的培训指导有很多方式，OPL教育是其中一种，教育内容是全方位。可以一日一题对全员的进行教育说明，也是提升班组长育人的一个途径。这是一比较便捷的训练方式，也是根据在班前会上对员工教育训练的一个纸版保留依据。必须要在教育后进行全员的签字。以此形式提升员工的关注度。

第七步：沟通训练沟通也是班组长必须具备的能力，

善于沟通，了解员工的真实想法，才能激发员工的士气，员工拥有良好的心态，才能发挥其主观能动性，积极投身于自己的本职工作之中。怎样才能实现班组长的沟通训练呢?我们可以设计一个沟通日志，包括沟通计划、沟通记录、沟通结果(问题结论)等内容，每周进行两人左右的沟通计划，带着问题去沟通，通过沟通、倾听员工的抱怨或倾诉，了解员工的真实想法，才可能有针对性的解决问题，从而提升员工的工作热情和士气。

第八步：课题式管理，巩固班组长管理能力提升课题是巩固班组长管理能力很实际的方法。

为了巩固班组长的管理水准，减少波动或反弹，一般我们可以采取短期课题的方法。在一段时间内给班组长命题来解决一类问题或不良，班组长可以运用所学到的工具、方法进行问题解决，如A3报告、DMAIC等工具。以此来提升班组长的工具运用以及发现问题、解决问题的能力。

第九步：管理板、课题的点检评价，

对于设计好的管理板、课题改善，在班组长实施一段时间后，要对其进行点检评价，并且要对点检结果比较好的班组进行激励、表扬。建议以季度为一个周期进行班组活动周期。

例如：

Q1：初期清扫，减少工程异物

Q2：设备故障率降低

Q3：减少不良，提升良品率

Q4：消耗品使用量减少，降低成本。

员工出了问题，是班组长的责任;如果是班组长不会管理，那么应该是我们中高层管理者的失职。如果想让企业的基础管理得到提升，那么就必须提升班组长的管理水准;提升班组长的管理水准就必须要求我们的中高层管理者有意识的对班组长进行训练开始。