管理培训生项目

管培生全称“管理培训生”，在刚开始的时候是外企用于“培养企业未来领导者为主要目标的特殊项目”，后来逐步发展被国内很多的企业采用，为的就是培养企业中层管理人员的人才储备计划。

通常情况下企业招聘的管培生会被分配到各个不同的部门实习，了解整个公司的运作流程，然后再根据每个人的专长进行安排。最终通常会是以部门负责人、分公司负责人的身份存在。

一般情况下公司招聘管培生的对象是毕业三年以内的大学生，而且绝大多数是应届毕业生，所以如果打算朝这方面发展，要尽早，毕竟等你有了一定工作经验以后，再去一家公司面试管培生可塑性就没有应届毕业生那么容易了。

发展方向是企业培训人才的目的就是希望企业能够引进新鲜的血液，通过培训能够胜任管理层的岗位，并且能够带好团队，而做好管理岗位的基础就是你要对公司各个基础岗位要了然于胸，这样才能指导并监督下属以及新人的工作行为。

注意事项：

当你通过自己的努力做到了主管的岗位，公司是对你寄予厚望的，自然把你当成储备的经理人来培养，但是你的学习力断了，也就是你的事业心没有那么强烈。

只是依靠现有的技能以及能力享受现有岗位带给你的一切，而没有长足的发展眼光，也没有长足的学习能力更上一层楼，自然公司是亏的。在这一点上公司也是很谨慎的，当然持续学习力不好判断，但是你的事业心还是比较好判断的。

我们所说的管培生，是管理培训生（Management Trainee）的简称。最初的管培生项目出现在一些跨国企业中，并不像现在这么多样与复杂，其培养方案的目标，就是为了企业“培养未来的领导者”。

如今的管培生项目虽然不再是万里挑一，门槛也低了很多，但是依然有将这批人培养成管理层的意味在其中。

也正是因为如此，管培生相较于普通岗位而言，意味着更多的发展空间，更快的上升路径以及更高的薪酬。

但也要小心，有一些管理培训生项目其实是“挂羊头卖狗肉”，例如下列两种：

（1）销售类岗位。销售类岗位对专业要求并不高，只需要有勇气、能说会道就行，再加上大学生往往对工作存在一定的热情与积极性，只需要进行简单的培训就可以上岗工作，用“管培生”这三个字进行包装简直再合适不过了。

（2）一块砖，哪里需要哪里搬。轮岗是大部分管培生项目的惯用套路，一般都是轮岗1年左右再固定相应的岗位。但这其实也代表着不稳定，随时需要到一线去“救火救灾”，无法保证工作地点、时间与工作内容的稳定性。

管培生热门的原因

“事少钱多离家近”是大家对于工作的最高标准要求，与互联网热门岗位相类似，管理培训生也占据了其中最有吸引力的优点--钱多。

在同一企业的不同岗位之中，管培生的薪资哪怕不是最高的水平，必然也是中上的水平，即使与一些社招的岗位相比也毫不逊色。

除了钱多之外，发展前景同样也是同学们所考察的重点，而管理培训生刚好有着这样一层美丽的外衣，管理培训生中的“管理”二字仿佛就是平步青云的象征。

钱多、前景好，对于大学生而言已经足够有吸引力了，然而管培生项目最诱人的地方往往在于，岗位简介中的“不限专业”四个大字，简直就是苦于找不到对口专业同学的福音。

以上三点正是目前管培生成为热门竞争岗位的关键所在。

搬完砖来分享，关于管培生项目一、定位 1、校招≠管培生项目，如果是纯校招，按照新员工培养模式是OK。 2、如果管培生项目，那么就需要思考定位问题，为什么要做管培生？想不清楚，其实也做不清楚。 我们公司每年大概有120-180的管培生入职，目前还在持续扩大，管培生是重要的人才战略之一，战略就意味着公司的资源必须去倾斜二、管培生做好的五有法则 1、要有职业发展通道 公司要有设计员工职业发展路径，这个是底色，人家管培生图啥？在50分位的薪酬水平下，不就图发展么？对于应届生来说，发展甚至超越了薪酬。不是因为做管培生项目去设置职业发展路径，而是本身就应该有职业发展通道，只是把管培生放进去，但是管培生的晋升发展最好3-6个月变化一次，最长1年要变化； 2、要有能力模型 不管是胜任力，还是任职资格，哪怕是简单的#知识+技能+才干，这种能力模型要出来，管培生在招聘端口要按照模型去选拔，在培养端要按照模型去训练，这样能力才出得来。 所以，管培生计划的第一步是要问：企业的人才的模具是什么样？如果是个三角形，那所有不能三角化的人才都不是咱们企业的人才 3、要有学习项目 学习项目设计可以多元化，但是共性是： （1）岗位学习地图要有，这个满足知识获取；其次是岗位训练要有，要做导师或者训练师制，因为技能的练习需要及时反馈，最后公司层级培训要有，公司的价值观，文化，通用素质要落下去； （2）分阶段，要串行，不要并行，管培生一个阶段只解决1-2个能力培养，没办法太多。按照能力模型去训练，我们公司是2-3-3，合计是8个月孵化期； （3）仪式也重要：注重入职第一天体验，入职封闭式5天培训，每个阶段要有复盘....形式对于现在的应届生，非常重要。 4、要有IDP 个人发展计划，每一阶段的能力训练结束，要盘点，要去沟通优势和短板，如何调整？我们叫“学三门课程+做三件事+交三个人”，周而复始，直到交付。这个过程不仅是学习过程，还是沟通过程，表示企业重视这个岗位。有时候激发了学习动力，学习项目实施的压力就小很多啦，管培生要做成高铁自驱，而不是火车强塞； 5、要有清晰的绩效指标 要清晰告诉他，什么是好的标准，指标抓手是什么？管培生不仅需要导师，还需要标杆，这个标杆可能是某个人，也可能是企业曾经的优秀战绩。最后我想说，管培生项目其实很花费精力，一个企业的人才项目不是要10米宽，而是要100米深，一个人才项目做了10期以上，才会有沉淀。一个培训项目的评估标准要数据化，每一期去复盘，每一项能力按照模型去抓训练，不抓细节，不以人为本，不抓每一个环环相扣的流程，不真正以促进人才发展为初衷，无法何种花样的玩法，人才的能力都出不来。