阳光保险会计

学霸说保险，专注保险测评！之前做了一份表格，对比了阳光人寿保险公司和其它保险公司的重疾险，感兴趣的话戳蓝字查看：《国内136款重疾险对比表》。

阳光保险靠不靠谱，可不可信，会不会骗人的问题，您大可放心。保险公司有银保监会坐镇，怎么可能不正规？所以一定会按照合同约定顺利理赔的。而且呀，成立一家保险公司最起码都要两个亿的资金（法律法规写得很清楚），一个可靠可信的保险公司都是能够出得起足够的钱的。

阳光保险作为当今国内七大保险集团之一，资金雄厚声名远播，到现在也有十多年的发展历程。旗下现在拥有人寿保险、财产保险等多家专业子公司。

讲真，不能因为对保险公司比较认可，就想当然地觉得他们的产品是没问题的。大体来说，阳光保险中规中矩，比如说他们最近一段时间主推的的重疾险：阳光i保。对于这款产品我做了一些简单的分析，感兴趣的话可以看下这个：简单介绍下详细内容，大家可以看看这篇文章：《人人称赞的「阳光i保」，还有这些不足...》

同时，阳光保险公司还有另外一款有名的重疾险产品：“阳光康瑞B款”，这几天花了大量时间搜集资料，把阳光人寿阳光康瑞B款重疾险详细评测了下，来看看这款产品的优缺点：(详见下图)

优点：

1.提供的产品内容为人接受，全国分支机构多。

2.20%的额外赔付：如果是确诊严重重疾额外赔，恶性脑肿瘤等8种重疾的，都可以有50%的额外赔付。

缺点：

1.轻症赔付低：而在这个产品中，轻症的理赔比例只有20%，性价太低了。

2.无被保人豁免：相比其他产品没有被保人轻症豁免选项，也不可附加；轻症理赔一次之后，还需继续缴纳保费。

3.性价比不高：保障期到80岁的返还型产品，在价格上又贵的离谱。

综合来看，阳光这款重疾险只能说一般般，在现在重疾险市场中竞争力确实是差了一点。通过这款产品的介绍，不知大家对阳光的了解有没有更深刻一点呢？

考虑到篇幅问题，我还总结了一些轻症赔付较高的，性价比高的重疾险产品，直接戳蓝字查看：《十大值得买的热门重疾险大盘点！》

以上就是我对该问题的回答了，希望能够帮到你！

不是保险公司是骗子，产生这样的误会可能是出险后没有得到理赔，造成这样的原因可能有一下几点，1.买保险的时候没有弄清楚自己买的是什么保险，保的是什么、2.销售代理员为了眼前的利益没有把真实情况或歪曲了保险的意义与功能，以后买保险多问几个代理人或多问几家公司，理性分析代理员跟你所讲的内容，不要光听获得理赔，也要知道什么情况下不会获得理赔

保险公司内部员工的分类已经越来越细化，不象以前简单分为内、外勤岗位两种。以前内勤岗位，如出单岗，因为有上门业务，也要承担一定保费任务。外勤岗位也要自己建立台帐、收集整理客户资料、统计业务数据、缮制报表等做一些“内务”。目前成熟的保险公司，员工分类从薪酬到管理都大致分为：管理岗、展业岗、事务岗、技术岗。阳光保险集团是2005年由张维功（曾任人保山东省分公司总经理、南京保监办主任、广东省保监局局长）组建成立的，目前机构主要在中等以上城市设立。其业务规模在业内不算很大。其内勤岗位主要有：办公室、财务、出单、客户服务等，中支公司跟省公司以上机关部门都可以算作“内勤岗位”。说明一点，理赔客服部门担任查勘的员工现在应该算作外勤岗位。

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财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。一、建立财务共享服务的动因1、支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。2、强化财务管控在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。3、提高效率、降低成本通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。二、财务共享服务的流程企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。三、建立财务共享中心的思路建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：(一)财务共享服务中心选址在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。(二)财务共享服务中心的组织架构财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。(三)流程管理财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。(四)信息系统支持在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。