绩效管理的办法初级会计

1.BSC(Balanced Score Card)，即平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

2.MBO（Management by Objectives），即目标管理：是一种管理方法战略管理 通过明确定义管理层和员工都同意的目标来提高组织绩效的模式。根据这一理论，在目标设定和行动计划中拥有发言权，可以鼓励员工的参与和承诺，并使整个组织的目标保持一致。

3.KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

4.OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法：是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

5.360度考评体系：是指与被考核者在工作中有较多工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。

如此多的绩效管理方法，目前OKR（目标与关键成果法）是越来越多公司的选择。甚至理想汽车的CEO李想也说：“如果没有OKR，可能就没有理想汽车！”可见OKR对企业的重要性！

企易立专注打造集OKR目标管理、人力资源管理工具、团队协作套件及数据报表分析功能为一体的企业团队协作及人力管理平台，助力企业实施落地企业战略目标。

在绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会容易让员工持正向的情绪，面对问题并接受挑战，在完美的沟通情境中，是透过视觉、听觉与言辞三途径传递信息：一、视觉(Visual)沟通：沟通的「可见」部分，包括态度、实体的环境、肢体动作等。二、听觉(Vocal)沟通：沟通中被听到的部分，包括信息如何被听到、信息的步调、声调的变化等三、言辞(Verbal)沟通：沟通信息的实际内容，包括字句的选择、信息的结构、信息的复杂程度等。另外，在绩效面谈中常出现的沟通干扰包括：先入为主的想法或偏见、实体面谈环境的安排、个人不同的学习风格、接收者对讯息缺乏兴趣等等，都是主管们在面谈中必须注意的潜在问题。再来谈谈行动方案的五大步骤：步骤一：绩效文件系统化绩效考核必须采用客观的方法，设定评估的关键绩效范围，包括完整的文件、平时的表现与行为纪录以评估绩效，并据此作为绩效面谈的基础，这个流程必须前后一致且持续进行，系统化可以有效的搜集资料并公平的评估所有员工。步骤二：绩效面谈的事前准备艾森豪威尔将军说：「计划失败就等于是准备失败。」在开始绩效面谈之前，你必须做好准备工作，整理好面谈的思维、搜集信息与数据、并且清楚设定面谈后期望的结果。如果主管在没有准备好的情况下进行面谈，极可能使面谈无效益，甚至影响双方观感及互信程度，造成更多的困扰。步骤三：取得过去绩效的共识绩效面谈的目的在检讨过去绩效及建立未来目标，但主管如何让员工了解评核的标准与结果以及主管的考虑与看法，是形成共识成败的关键，如果，让员工感受到是单向的沟通、不公平的对待，甚至产生对立或不平衡的心态，将可能影响员工的冲劲、降低员工改善未来绩效的意愿，主管的沟通能力及方式不得不慎。步骤四：共同规划未来目标当双方取得过去绩效的共识后，则应与员工共同讨论未来个人的发展目标、绩效指针及达成目标的方法及应加强的能力，在这个讨论的过程中，应该让员工充分参与并主动提出达成目标的最佳行动方案，同时主管应适度的给予承诺、合理的提供资源及协助，以建立未来发展的共识。步骤五：完成面谈流程面谈结束后，双方应该都清楚了解达成目标的必要行动，有时员工会开始感到无所适从、有点畏惧，甚至「没有安全感」，此时，主管充分的支持及协助，是员工安定下来最重要的关键；也就是主管开始执行「绩效管理」，若出现阻碍员工达成绩效目标的新信息或环境时，则视需要修正该目标。笔者几年前以人资主管身份进行一场资遣面谈，被资遣的人是一位年资近五年的女性员工，其考绩连续两年在部门中都殿后，主管判定不适任而予以资遣，当她听到被资遣的原由时，她激动得泪流满面久久无法言语。我理所当然地猜想，她的难过是因为一时无法接受被资遣的事实，同时也为不知道未来何去何从而难过，气氛凝结了约莫二十分钟，当她情绪慢慢回稳后，她开口说：「我没办法接受的是为何连续两年四次考绩都是乙等，但却没有任何一位主管告诉过我，我考绩这么差的事实及原因，我根本不知道，连改善的机会都没有。」她的这一句话让我惊讶且羞愧，此刻换我无言以对了，身为HR主管的我对绩效制度没有落实而深深自责，也为她的主管不教而杀的行为感到难过。相信大部份的部属都像那位女性同仁一样，希望有机会得到主管真诚的告知，自己哪里表现得好，而哪里需要改善，在各位主管们了解绩效面谈的重要性及影响后，期望主管们未来能勇敢并运用自如的展开绩效面谈，给部属也给自己多一点学习、成长的机会。

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

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以软件开发人员为例：

1. 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2. 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3. 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

稳定性：

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

人事部聂旺 您 好 ： 楼 主 你 看 一 下 这 个 吧 ！ 这 个 是 我 收 藏 很 久 的 ， 今 天 分 享 给 你 了 。 FOm 。NSa █★◥▲◢△↑①¤╝绩效考核实施管理办法 一、绩效考核的目的： 提高员工工作主动积极性和提高公司管理水平。 二、绩效考核的原则： 在员工70%基本工资不变的前提下，按照公平、公正和员工本职岗位职责的原则实施月度30%工资绩效考核。 三、考核范围： 公司全体员工，包括：营运、财务和物业。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 四、考核时间： 每月31日向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门须于两日内（即每月2日下午17:00前上交部门经理，部门经理评审完成后须于每月3日早11:00前交由人事统一上交总经理评审，总经理评审时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审） 部门负责人及经理级考核由其上一级进行考核评分。 五、考核办法： （一）、考核流程 人事发放 部门经理考评 部门负责人考评总经理考评 人事备份存档,原件交财务 财务汇总工资（二）、绩效工资核算公式： 绩效工资 = 30%月工资×（部门考核分+部门经理考核分+总经理考核分）× 100% （三）、评分方法（按照上一级评分原则逐层考评） 1.部门评分： 部门负责人需时刻了解并记录本部门员工的工作状况及本职工作执行情况，在收到《员工绩效考核评分表》后，部门负责人需如实考核分数，并在说明栏将加扣分予以补充说明，以便被考核人明确自己工作退步在哪，进步在哪。 部门负责人加分权限不得超过2分。如有重大失误或造成公司损失的，部门负责人可将扣分扩大到10分。 2.部门经理评分： 部门经理加减分值在1-10分值，主要针对员工工作态度、团接互助、工作进展状况、楼面管理进行综合性加减分。并加注说明和评语。 3.总经理评分： 总经理加减分值不限，主要针对员工上述评比表现进行综合性评分，无明显进步，可不加分。 六、年度销售指标月度考核明细： 1. 月度销售任务需在合理，务实的的原则下制定，评分如下： 2. 根据激励销售的原则，营运部部门经理执行加减分，分配如下： 月占比% 85%以下 85%-90% 90%-95% 96%-99% 100% 101%-105% 105%-110% 110%-115% 115%以上 ±分 －8 －5 －2 －1 ＋1 ＋3 ＋7 ＋10 ＋15 3. 年度销售指标月度考核适用范围：营运部全体员工。 4. 评分范围：楼面主管参照楼面占比，其它人员参照月总完成占比。七、本绩效考核实施管理办法从发布之日起开始实施。八、《员工绩效考核评分表》见附页。 甘肃庆阳大世界商贸有限公司 二零一一年三月一日抄送：总经理、财务部、营运部、物业公司。

绩效考评管理办法：

为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。

一、部门绩效考评的原则和思路

1、部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。

2、部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。

3、部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

4、部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。

5、部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。

二、各部门的职责定位和考评指标体系

（一）各部门的职责定位及考核重点

1、管理部

主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。

对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。

2、财务部

主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。

3、质检部

主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。

4、技术工程部

主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。

对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

5、生产部

主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。

对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。