企业危机管理会计

危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。 以人为本是企业管理永恒的主题企业管理的核心演变经历了两个主要阶段。第一阶段是以人、财、物为核心的企业管理，流行于20世纪50-60年代。从管理领域看，主要包括生产管理、产品管理、质量管理、设备管理、人事管理、财务管理、营销管理、技术管理等，从管理智能领域看，主要包括决策、计划、组织、指挥、调节、控制等环节；从管理理论和方法看，一是泰勒的科学管理，基本属于管物的理论和方法，二是梅奥等人创建的行为科学为基础的劳动人事管理，基本属于管人的理论和方法，三是以微观经济学为基础的市场营销、财物会计管理，基本属于管财的理论和方法。这种以人、财、物为核心的企业管理只注重企业内部各种因素而忽略了企业的外部环境。是一种封闭式的管理方式，因此被称为闭系统管理方式。第二阶段是以战略管理为核心的企业管理，流行于上世纪70年代至今。这种管理方式实现了从提高内部效率为核心的闭系统管理到提高企业适应能力为核心的开放管理的转变。战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的特点是：以未来环境的变化作为现时决策的基础，将企业日常管理工作同长远目标结合起来；使企业的总体目标与各种管理要素有机地结合起来，以提高适应环境的能力；它蕴涵一种领导方法，使企业全体人员的行为变成统一的战略行为。 现代企业管理是以人为中心的管理，以人为本是企业管理成功的重要因素，是企业管理永恒的主题。以人为本是指对管理对象所进行的比较高层次的一种管理方式，是指企业在管理活动中，始终将人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有员工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。以人为本是一种软管理，它注重对人的管理，注重宽松和谐的气氛，注重灵活的领导方式。尊重人、关心人、培养人、重视人、激励人，是以人为本管理思想的精髓。实践证明，泰勒的科学管理与梅奥等人创建的行为科学是不成功的。其失败的主要原因是：遗漏了人。从1924年到1932年， 美国哈佛大学心理学家梅奥在霍桑（西方电器公司位于美国芝加哥城郊外的一家专门制造电话机的工厂）先后进行了四次实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线工人小组试验。结果发现，试验前曾假设的结论，完全出乎人们的预料。管理者在车间改善照明条件，延长工人休息时间，提高工人薪水，并没有提高工人的劳动效率，而真正起决定作用的是工厂内自由宽松的群体气氛、工人的工作情绪、责任感等因素。由此可见，管理工具与劳动工具的改变，不能从根本上改变管理者和被管理者的关系。企业管理只有以人为中心，才能真正调动工人的劳动积极性，才能真正提高劳动效率。战略管理从产生至今，之所以受到管理者的推崇，正是因为战略管理充分认识到了人在企业管理中的重要作用，将企业的发展目标变成所有员工认可并追求的目标，使企业所有员工的行为在战略的指导下达成统一，充分调动员工的劳动积极性，最终达到提高效率的目的。 企业危机管理是企业管理的新领域，是新经济时代对企业家的挑战。企业的危机管理是一个系统工程，科学的危机管理系统主要由以下几个部分构成：在危机预防阶段，应该建立危机管理的知识系统和信息系统，专门收集各种危机的信息以及相关知识，良好的信息系统有助于有效地诊断危机原因，及时汇总和传达相关信息，统一口径，协调作业，同时建立危机管理的计划体系，根据计划及相关信息知识进行危机管理的教育和训练，并以此为基础建立危机管理的预警系统；在危机爆发阶段，首先要有危机管理指挥系统，保证企业上下行动一致，保证企业以一个声音一致对外，建立危机管理的监测系统，以保证随时对危机的变化作出分析判断，及时调整危机应对措施，另外，还要成立危机管理的行动系统，使企业可以迅速地果断地解决危机、处理危机；危机结束后，要建立危机评估系统，对危机进行分析评估，并将评估结果作为修改危机管理计划的重要参考；建立危机恢复系统，消除危机造成的伤害，使企业在最短的时间内恢复经营；建立危机创新系统，总结本企业危机管理的经验、教训，学习先进的危机管理知识与方法，吸收其他企业危机管理的成功经验，不断提高企业的危机管理能力。 认为，在企业危机管理系统中，最根本的因素是人，人的素质影响着企业在危机预防阶段、危机处理阶段、危机恢复阶段的各项工作，影响到危机管理计划是否合理与完善、危机处理措施是否及时得当、危机总结是否客观有效，人是决定危机管理成功与否的关键。同时企业外部的人即顾客、社会公众、竞争对手，也是企业危机管理必须重视的因素，消费者是企业处理危机主要面对的当事人，处理好与消费者的关系，是企业处理危机事件的战略环节。以人为本的危机管理是企业危机管理的最高境界，企业只有坚持以人为本，才能最有效地降低危机带来的损失，使企业顺利渡过难关。企业危机管理中的以人为本，主要体现两个方面：一是对企业内部人即员工的以人为本，二是对企业外部人即顾客、社会公众、竞争对手的以人为本。企业在危机管理中必须根据不同人的特点采取不同的危机应对策略。

在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。一、危机管理概述（一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。危机管理所涉及的主要有五个方面： 1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。（二）危机管理的特性 1.阶段性企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。2.不确定性危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。3.时间的急迫性危机往往突然降临，决策者必须作出快速处置措施与响应，在时间有限的条件下，如何获取所有相关的信息，作出正确的决策以遏止危机的扩大，是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火，造成三名航天员罹难；1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等，事情发生极为迅速，美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生，但各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。4.双面效果性危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后，其负面影响效力大小视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地，危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机，甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。（三）危机管理的基本要素危机管理具有两大基本要素：危机预警和危机处理。1.危机预警最好的危机管理是对危机进行预警，避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害，还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的，而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此，企业必须建立起健全的危机预警机制。2.危机处理 （1）危机处理的准备。一旦危机预警不能发挥作用，那么就应该做好准备，进行危机处理。可以定期或不定期举行防灾演习，目的就是为了让公司企业员工能够在危机出现的时候，不致慌乱失措。（2）危机确认。危机确认包括正确将危机归类和收集与危机相关信息，以确认危机程度。企业在危机归类时往往只注意技术层面，而忽视一些公众的感觉问题。而往往危机的根源就在于公众的感觉。在危机程度的确认方面应该多收集关于“对公众影响”方面的信息，在危机发生时要听取各种人的看法。（3）危机控制。危机控制需要根据不同情况确定工作的优先次序，这要求做出一些艰难的决定，并且要迅速。（4）危机解决。在危机解决中，最关键的是速度。如果能及时、有效地化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。二、危机预警机制 危机预警是指企业根据外部环境与内部条件的变化，对企业未来的风险进行预测和报警。（一）企业建立危机预警机制的意义企业进行危机预警是通过危机预警，增强企业的免疫力、应变力和竞争力，保证企业处变不惊，做到防患于未然。建立企业危机预警机制的关键是健全危机防范制度，保障危机信息传导通道的顺畅，从而建立应对危机的措施。而目前市场竞争日趋激烈，企业更需要建立危机预警机制。（二）预警系统 1.风险及风险评估。企业进行危机预警，最佳的切入点就是风险与风险评估。（1）风险分析。进行风险分析一般遵循以下步骤：首先确认风险，确认威胁、危险以及可能出问题的事情是什么，其次确认如何才能最好地管理这些风险，再开始行动。进行风险分析，首先必须清楚风险的来源，风险的来源不外乎以下几种：1、内部来源。企业内部、企业结构及企业所处的场地；2、附近来源。邻近企业周围的企业；3、外部来源。周围社区的企业。企业危机管理者通过风险分析，在企业内制定相应的措施和计划，把风险从企业的内部向外部转移。（2）风险评估 风险评估在优先注意权的确定方面产生有用的权值。开出以优先权为基础的清单，管理者根据清单在系统检查薄弱环节，迅速地确定危机影响造成的破坏之处。通过对风险影响，生存风险、注视面临的风险及其所需重视程度的评估，确定区域、建筑、过程、设备和人员配备的等级顺序，从而可以迅速做到：1、检查什么受到了破坏；2提供损失的初步估计及因此做出反应所需用资源的估计；3确认但是不需要考虑的或很少需要考虑的区域或集团。2、企业危机预警信号 绝大多数企业危机的爆发都有一定的征兆，企业的管理层如能及时捕捉到这些信号，就能使企业的运行避开危机。企业的危机预警信号有：销售额与利润；财务指标；人力资源费负担过重；危险客户等。3、危机预警范式 企业危机预警的范式有：行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机等。（1）行业危机预警企业危机。当整个行业发生危机时，企业就很难避免危机，可以说行业危机一般都会引发企业危机，每一个行业的危机都可能成为该行业中的企业的危机预警信号。若不关注行业危机，企业则很难就危机进行预警。（2）重大事件预警企业危机。重大事件，既可以使经济的发展陷入停滞的状态，也同样会给企业打击。此外重大事件会打击消费者和投资人的信心，则企业不仅要面对销售额的下降，还要面临企业筹资和融资的难题。当重大事件发生后，企业所能做的就是启动危机预警和处理系统，尽量将危机的损害降到最低。（3）企业危机预警行业危机。当行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行业出现危机的征兆，从而也可能引发同行业其他企业发生危机，从而给同行业其他企业发出信号，使它们及时调整公司战略，将危机的损害降至最低或避免危机的发生。4.我国企业危机预警管理模式 在危机的冲击下，企业是否能够从容不迫的面对危机并将之顺利解决，一个良好的危机管理计划与处理机制是绝对需要。然而由于企业所面临的危机会因人、时、地而有所不同，加上每个企业都具备了不同的组织特性，因此企业危机管理机制所应具备的，或多或少会有所差异。（1）海尔的OEC管理模式。OEC即全方位地对每个人每天所做的事进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行，每日把实施结果与计划指标对照，总结与纠偏，从而达到进行日日控制、事事控制的目的。海尔的OEC管理模式的重点在于企业的日常管理，在于企业员工的一种危机意识，而树立员工的危机意识正是防范企业危机的最佳途径。（2）小天鹅的“末日管理”模式。小天鹅人认为，今天的成功不等于明天的成功，产品有末日，企业也有末日，而市场没有末日。小天鹅经常与国内外同行做比较，找出差距，制定措施，不断改进产品，使其适应市场的需求。小天鹅公司和员工的危机意识来源于管理层对危机的深刻认识和对全体员工的危机教育。全公司把危机消灭在萌芽状态，员工们确保自己的岗位不出问题，从而避免引起全公司的危机。实践证明危机预警管理使企业经营管理的有效手段。（3）荣事达的“零缺陷管理”模式。荣事达的“零缺陷管理”的内涵和原则是基于目标和宗旨。通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理，保证各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”。他们认为，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，企业要想有长远发展，必须在初期就打好企业管理这个基础，而不能等到危机关头才去应急补救。三、企业危机处理 （一）公关危机企业的声誉需要通过长期谨慎小心地制订决策并对宣传传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，企业的声誉会在几天甚至几小时内就全部毁尽1989年3月24日，埃克森互尔德斯号在阿拉斯加海岸触礁，造成上千万加仑德原油流入洁净的水域。然而，公司的负责人却未能及时认识到由此造成的环境污染是多么严重。对于公司这种不负责任的行为，人们非常气愤，成千上万的埃克森公司顾客撕掉了他们所持有的公司信用卡，并把碎片寄给公司总裁。在各方面的压力下，埃克森公司不得不采取措施来化解这场公关危机。清理海滩以及其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达数亿美元。埃克森公司陷入公关危机最根本的一条是缺乏危机预警机制。如果能够敏锐地意识到潜在的公关危机，埃克森公司就能在事故发生之后，立即采取措施控制危机，更何况泄油事故已是明显的危机征兆。当企业面临公关危机，应该借鉴以下经验：1.面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊的采取行动。2.当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。也就是说学会抓住主动权，也以增强竞争上的优势。3.策划一个危机管理计划。要把计划落实成文字，并反复地试验。4.时刻准备在危机发生时，将公众的利益置于首位。5.在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以企业为第一消息发布源。使公众明白企业关心所发生的危机，并正采取行动来处理危机。6.要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机。7.了解公众，倾听他们的意见。（二）信用危机 1997年11月，天津九达公司与江苏金光公司签订了一份价值30万元货物的合同，九达公司要求金光公司能够给予30天的赊销期，金光公司同意了九达公司的申请。30天的赊销期限过后，金光公司开始向九达公司催款，但九达公司以货物在市场上销货不佳，货物质量与合同规定不符为由，要求降低还款金额。金光公司先后派人前往九达公司商谈还款事宜，发现九达公司员工士气低落，财务状况十分混乱，该公司根本没有能力偿还30万元的货款。经过几个月的努力，金光公司在当地法院通过诉讼保全，拿回了40％的货款，九达公司也随即破产。在社会主义市场经济条件下，企业应如何加强诚信管理呢？笔者认为，主要从以下几个方面入手：1.企业要遵循诚实信用、公平竞争的原则，依法开展生产经营活动，接受工商行政管理等部门的监督管理。2.企业要依法建账确保会计资料真实完整。加强财务管理，建立财务预决算制度。3.企业要加强质量管理。坚持质量第一的方针，最大限度满足用户需要的质量，把好产品开发、生产、销售全过程的质量关，严格按标准组织生产，强化质量检验和计量标准化工作，确保不合格产品不出厂，同时努力改善产品售后服务质量。4.企业要严格按照国家法律法规要求，及时足额缴纳应缴税款。5.在有关部门的指导下，建立企业信用管理的基本制度，树立良好的信用意识。6.加强对企业的信用评估。（三）人事危机 1998年8月19日，浙江亚太机电集团发生了一场“辞职风波”：26名被企业千方百计引进的大中专毕业生，由于社会福利、工作时间、加班报酬、法定节假日休息等方面得不到合理、合法的保障，在同一天递交了辞职报告，并宣布不再上班。与此同时，26人手拿状纸，走上了上访控告之路；而企业的负责人则满腹委屈地感叹：这些“人才”是烫手的芋头难伺候！由此可以看出，要想提高企业素质，首先要解决企业管理层的素质问题，否则再好的员工也难以留住。只有有了一个高素质的管理层，才可能提高企业全体员工的素质。1、提升企业家的素质。企业家是企业的灵魂。在现代市场经济中，企业家是最具有革命性和创造性的因素，是先进生产力的开拓者和创造者。企业家是人力资源中的精华，培养和造就一支适应市场发展、经济需要的高素质的企业家队伍，是企业防范人力资源风险、获得持续发展的根本保证。2、建设高素质的员工队伍。要建设一支高素质的员工队伍，企业必须从战略的高度重视人才的培养和引进。一方面，企业要把人才培育列入企业发展计划，采取多形式、多渠道培养那些用得上、留得住的实用人才；另一方面，企业要大力引进人才。企业应与科研单位、大专院校、先进企业建立协作关系，通过技术咨询、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进各类人才。企业要建立有效的激励机制，学会用事业留人、用感情留人、用薪酬福利留人。3、谨防员工流失。企业在发展过程中，不可能完全避免也没有必要去避免员工流失，但企业应该尽力降低员工的流失率，对将要发生的或者是已经发生的员工流失，应该采取恰当的处理措施；主动发现员工流失的征兆，及时采取措施。4、精兵简政。企业人力资源危机的很大一个原因是机构臃肿。实行精兵简政则成为企业摆脱危机必须采取的措施，以削减开支，降低成本。四、对国内企业的建议危机为企业所带来的影响，或许只是一个营运上的起伏，但也有可能发展成席卷整个市场，并影响产品销售与存续的挑战。倘若处置方式稍有不慎，甚至可能导致公司倒闭的情形。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。首先，就危机处理而言，通常呈现阶段性变化的特性，使得诸多学者为此提出不少意见，并将危机管理分为三阶段或是五阶段，甚至是六阶段。笔者认为不论是几个阶段，都离不开防范与准备－控制与解决－恢复与学习三大阶段的范畴。此外，企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，管理机构的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成败的关键。因此企业不应只是设立机制，更应积极从平日运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。其次，危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。不同立场的利益关系人，彼此意见不同，企业不但要考虑不同利益关系人的意见与想法，更要从中找出危机攸关的影响点，制定出危机因应对策，以顺利度过危机。举例来说：随着科技的发展，传播媒体破除地域或是时空上的障碍，发挥无与伦比的影响力。我们虽不能完全掌握媒体报道的立场与动向，但企业可以透过平日与媒体间关系的经营，主动提供与企业相关的数据，帮助记者了解企业的经营状况与特质，增加媒体对于企业组织的了解，有助于媒体报道的正确性与公正性，建立媒体与企业体之间良性的互动与互信。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业可能危机爆发前的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。危机带给企业并非全然都是负面的影响，要看企业如何去应变与管理它。企业若能从平日积极训练员工的危机处理与应变能力，并主动管理各利益关系人与企业间的互动关系，即使危机来临，相信企业必然能够化险为夷。

1.企业进行财务管理的目标定位不准大多数企业往往把追求利益最大化作为财务管理的最终目标。而在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。现代企业是多边契约关系的总和，不仅股东要承担风险，而且债权人、职工也要承担相应的风险。因此，企业财务管理目标与多个利益集团有关，只强调某一利益集团的利益而置其他利益集团的利益于不顾是不符合现代企业实际的，这只会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾，不利于企业的长足发展。2.企业内部财务关系混乱一些企业内部控制制度形同虚设，企业高层领导人坚守自盗。企业应收账款催收不力，应收账款周期过长，资金长期被占用。成本控制和核算不到位，盲目扩大生产，导致产品缺乏竞争力，产品大量积压，使营运资金周转不畅，使生产和销售脱节，从而引发财务风险。比如现在有一种经营方式叫负债经营。负债经营使一些企业借鸡生蛋，以较低的成本获得成功。但债务规模过大也会带来风险。一旦企业生产经营出现较大失误，投入资金不能及时回收，无力到期偿债，企业就可能倒闭。3.企业财务信息失真企业成本信息失真的主要表现在以下几个方面：第一，乱计成本。不区分经营性支出和非经营性支出，将一些不能列入成本的非经营性支出如资本支出、营业外支出等直接列入生产成本，从而严重违反有关成本核算和管理制度，使成本增大，利润减少。第二，不区分成本核算对象，乱计成本。企业没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，使各成本核算对象归集的成本不实。第三，不区分会计期间，乱计成本。企业没有划清本期与非本期成本之间的界限，没有严格按权责发生制的原则处理有关成本项目，使本期成本不实。第四，由于内部核算、管理制度上的欠缺、不完善使成本失真。4.企业财务管理水平相对滞后近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，这本无可厚非，然而，现实却让人们看到多元化经营使一些行业的“单项冠军”发生财务危机甚至濒临破产。究其原因，往往是简单地移植或采用原有的经验，孰不知不同的行业除了技术形态存在差异外，在财务管理上也存在巨大的不同，如盈利模式和销售方式的差别丝毫不逊于产业特点。一套班子，如果没有及时更换决策理念，万一投资失败，血本无归，并会产生连锁效应，造成更严重的财务风险。