会计业绩管理系统

进省财政厅会计处

1、特点：

第一，重系统建设、轻战略制定。这里说的“系统”是业绩管理系统，其实是个信息系统。P5的课程目标是希望大家通过学习，掌握如何利用KPIs and Rewards帮助公司更好地实现战略目标，并尽可能的满足利益相关人的愿望。这要求大家站在战略管理层的角度研究战略目标如何实现。

第二，P5与P3的区别是，P5并不从战略制定的角度研究目标能否实，而是研究企业的绩效管理系统是否能帮助企业做到下面两件事：

a).用清楚的KPIs分解和沟通战略目标，并计量战略目标的实现程度；

b).用有效的奖励措施激励员工为公司利益服务

这两方面是大家P5学习的重点内容。学习和考试的时候大家一定要切记自己是在讨论绩效管理系统和战略目标的相关性。系统不够完善、不够充分、不够相关，就要完善，然后是怎么完善，为什么这样更好。

第三，重文字分析、轻复杂计算。P5需要大家用文字分析企业现在的业绩管理系统，并说明自己如何完善它，清楚和成熟的英文表达会给大家加分。计算在P5当中的复杂程度非常小，比如NPV、ABC的计算都非常简单。

第四，重“大数据”处理、轻结论性判断。P5的综合性很强，企业背景、财务数据、非财务数据会一起出现在考题中。大家要锻炼用清晰的思路分解和使用信息，使信息为自己的目的服务。而不是让信息带着你走。所以大家一定要锻炼独立思考的能力，要让思路系统化，然后有目的的使用数据，这样才能打破“大数据”带来的屏障。

2、考试形式：笔试

3、考试时间：3小时+15分钟

4、考试题型：

a、Section A:(Compulsory)多任务分析题

Answer ONE question一个必答题

Total 50 marks.共50分

b、Section B:(Optional)选做题

Answer TWO from three questions三选二

25 marks each每题25分

5、Total：100 marks共100分（50分通过）

6、备考方法：

第一步，知识点的理解，大家一定要从理论层面理解所有的知识点。

第二步，知识点的应用，在理解知识点的基础之上，可以根据考试案例中的给定场景进行实务应用。

【高顿ACCA小编】2016年ACCA即将迎来一年四次考试，我们将第一时间公布考试相关内容，请各位考生密切关注高顿ACCA，预祝大家顺利通过ACCA考试。今天为大家带来的是写在ACCA F5成绩没出之前1.P5考试要求的基本功是analysis，application and evaluation，所以考生应更多的集中于你所使用的业绩管理工具的优缺点的分析，评价其在目前公司背景下是否适用。不要试图重复一种管理技术在通常情况下如何去使用，那是在背诵理论，不是在应用。考生应该根据题目给你的信息，选择合适的业绩管理方案，并对你推荐的这种方案进行评价，即evaluate or assess。 考生要记住一条P5的真理：所有的管理工具没有**，只有适合，都要根据具体的环境来选择合适的业绩管理工具。2.很多考生根本看不懂考官的问题要求。有的考生粗心大意，把要求理解偏了。主要原因是基础知识不够扎实，而且英语的理解能力欠缺，抓不住关键词汇之间的区别，比如2014.6的考试：evaluate “currentperformance report” 很多考生理解为evaluate “current performance”， 结果花费了大量宝贵时间，却离题万里。又比如2014.6Q1：(ii) Assess thebalance of fixed and variable elements of the CEOs two key costs in each ofthe two subsidiaries and the impact which this may have on performancemanagement of these costs, 很多考生根本不理解Fixed cost and variablecost 之间的关系，其实这就是我们讲义中的operation gearing含义。这些需要我们平时仔细的去琢磨每个工具和原理背后的含义，然后跟实际生活和工作相结合去理解他们。3.很多考生在考场上试图重复F2、F5、P3曾经的记忆，或背诵相关的材料，这样你只能得到30-49分。F2-F5-P3-P5的学习过程是从纯理论逐步升华到更多分析和应用的过程。很多考生并没有注意和意识到这种转变，还是从理论到理论，结果屡战屡败。4.要求P5考生端正学习态度，这门课程的考试要求处于研究生水平，所以要求你花费比其他科目更多的时间来学习。以前相关科目学习不够扎实，许多考生对以前F2、F5、P3的学习不够系统和扎实，或者以前相关科目已经免科，导致许多基本概念不清楚，所以根本谈不上在P5上的灵活应用。5.正确的学习方法：系统学习整个P5的知识体系，在此基础上精做历年考题，阅读考官报告和考官文章。**使用我推荐的八步做题法则来精做历年考题。很多考生并没有按这种方法去学习，而是考前压了几道题，进了考场一看正好是你平时做的几道题，所以兴奋不已，结果却以30-40多分收场，成绩出来不知自己“死在哪里”。**的问题是：你在考场熟悉的题目，尽管知识点没变，但具体环境发生了变化，甚至考官的要求也发生了变化，这时你却浑然不知，只是兴奋盲目的背诵你以前的记忆，结果可想而知 总结：P5**的特点是“形散而神不散”，“形”指的是具体的场景，“神”指的是那些基本的原理。从另一个角度来讲，管理工具没有**，只有适合，需要你根据具体的环境来判断，然后根据具体的环境给出与环境相适合的管理技术和工具，并进行适当的评价。这也正是考生平时学习中需要去训练的一种思维方式。所以要求考生要针对每个知识点，能够掌握基本原理的优缺点，他们的适用环境，然后判断他们是否适合目前的环境，并且知道他们与整体业绩管理体系的关系。这时，计算本身并不重要，重要的是要知道数字背后的含义和应用。本文由高顿ACCA编辑整理，转载请注明出处 急速通关计划 ACCA全球私播课 大学生雇主直通车计划 周末面授班 寒暑假冲刺班 其他课程

P5《高级业绩管理》是F2《管理会计》和F5《业绩管理》的延伸，与P3《商务分析》也有一定的联系。涵盖：战略计划和控制，外部影响因素如经济、财政、环境因素，业绩衡量系统和设计，战略业绩衡量，业绩评估，管理会计和业绩管理的最新发展。您将会学到：如何在不同的企业环境中运用各种战略性的管理会计技巧，评估公司的经营状况及战略发展状况。

财务管理系统(Financial Management System，简称FMS)，是一种面向价值信息和基于会计管理活动的系统，是在计算机硬件和网络环境下，采用现代信息处理技术，对会计信息进行采集、存储、处理及传送，完成会计核算、监督、管理和辅助决策任务的系统。财务管理是对资金及其运动过程的管理，资金对于企业来说，如同人的血液一样，是企业的命脉，资金循环的好坏，直接取决于财务管理工作的好坏，也直接影响着甚至决定着企业的生存和发展。常见的财务管理软件厂商国外有Oracle、SAP，由于价格昂贵，需要专人维护，一般都是跨国集团使用，另外最重要一点就是国内外财务制度和体系有差别，有些功能在SAP或者Oracle上根本就实现不了，到时账务处理就会非常混乱。用友、金蝶是财务软件起家，财务软件确实开发得很好，符合国内财务制度和习惯，但除了财务模块在用，与其他模块的扩展和兼容存在一定问题，容易造成实际工作中财务和其他部门脱节。智邦国际侧重财务和费用管理，自定义功能比较强大，可以集成销售、客户、合同、生产、项目管理等模块，实现企业一体化管理，能提供对冲、预付款、预收款等财务经常需要用到的特定功能。

acca P5科目的内容：主要讲高级业绩管理。

1、重系统建设、轻战略制定，这里说的“系统”是业绩管理系统，其实是个信息系统。

P5的课程目标是希望大家通过学习，掌握如何利用KPIs and Rewards帮助公司更好地实现战略目标，并尽可能的满足利益相关人的愿望，这要求大家站在战略管理层的角度研究战略目标如何实现。

2、P5与P3的区别是，P5并不从战略制定的角度研究目标能否实，而是研究企业的绩效管理系统是否能帮助企业做到下面两件事：

（1）、用清楚的KPIs分解和沟通战略目标，并计量战略目标的实现程度。

（2）、用有效的奖励措施激励员工为公司利益服务。

这两方面是大家P5学习的重点内容，学习和考试的时候大家一定要切记自己是在讨论绩效管理系统和战略目标的相关性。

系统不够完善、不够充分、不够相关，就要完善，然后是怎么完善，为什么这样更好。

3、重文字分析、轻复杂计算。

P5需要大家用文字分析企业现在的业绩管理系统，并说明自己如何完善它，清楚和成熟的英文表达会给大家加分。

计算在P5当中的复杂程度非常小，比如NPV、ABC的计算都非常简单。

4、重“大数据”处理、轻结论性判断。

P5的综合性很强，企业背景、财务数据、非财务数据会一起出现在考题中。

大家要锻炼用清晰的思路分解和使用信息，使信息为自己的目的服务。

而不是让信息带着你走。所以大家一定要锻炼独立思考的能力，要让思路系统化，然后有目的的使用数据，这样才能打破“大数据”带来的屏障。

扩展资料：

ACCA是指特许公认会计师公会(The Association of Chartered Certified Accountants，简称ACCA)成立于1904年，是世界上领先的专业会计师团体。

英国立法许可ACCA会员从事审计、投资顾问和破产执行的工作，但在中国只有中国注册会计师（CICPA）获得法律认可。

ACCA在国内称为"国际注册会计师"，实际上是英国的注册会计师协会之一（英国有多家注册会计师协会），但它是英国具有特许  头衔的4家注册会计师协会之一，也是当今知名的国际性会计师组织之一。

ACCA是国际会计准则委员会(IASC)的创始成员，也是国际会计师联合会(IFAC)的主要成员。

ACCA在欧洲会计专家协会(FEE)、亚太会计师联合会(CAPA)和加勒比特许会计师协会(ICAC)等会计组织中起着非常重要的作用。

考试规则：

FIA不能参加技能阶段的考试，必须先转为正式ACCA学员。

不可以跨阶段报考，但在一个阶段中可以选择任意顺序报考。（ACCA建议在一个阶段中也按照顺序报考）

前两个阶段只有机试。

前9门考试成绩有效期不限；高级阶段考试年限为7年，从通过第一门专业阶段考试之日算起。

参考资料

百度百科-ACCA·PAPER P5高级业绩管理

绩效管理的五个关键步骤 1. 绩效计划 绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识。主管需要将部门目标与员工进行开诚布公的交流，同时明确员工的绩效评估指标与衡量标准。员工可以提出自己的意见，主管必须扮演引导者的角色，对员工的工作目标与标准进行引导与说服。主管与员工就绩效评估指标与衡量标准问题达成共识，则标示着员工与主管之间签订了一份绩效协议，员工将按照绩效协议的内容完成自己的工作。 2. 绩效辅导 绩效辅导是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程。要求主管扮演指导者、监督者的角色。指导者要求对主管对员工表现的需要纠正的行为、观点、态度等进行耐心的指导；监督者要求主管对员工完成工作的过程进行监控与督导，及时发现员工工作过程中的问题，对于未按计划或进度完成的工作进行督促；根据战略目标的调整对员工的工作目标进行调整，为员工顺利地完成任务提供各种必要的资源支持。 3. 绩效评估绩效评估的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估。评估指标则要依据在绩效计划期间与员工达成的共识。在此需要提出的是由于企业经营的产品与服务不同、发展战略不同、员工工作岗位特点的差异，所以绩效评估的重点不同。但绩效评估总的原则应该是“软硬兼施”，既要有软指标，也要有硬指标，不能片面的只强调工作质量与数量，也不能忽略影响员工绩效成果的能力、态度等方面的软指标。应该根据岗位的特点从绩效计划开始就构建合理的指标体系。 4. 绩效反馈 绩效评估结束后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。绩效反馈面谈的目的是让员工了解企业对自己阶段工作的评价、企业或主管对自己的绩效期望、员工那些方面得到了改善、哪些方面需要继续提升四个方面。员工也可以将实际工作中面临的问题与主管进行讨论，讨论的问题应该是非员工个人主观因素以外的问题，如资源配置问题、外部环境变化问题。主管或人力资源部门必须要给员工申辩的机会，而不应该一锤定音。 5. 绩效改进 绩效改进是绩效管理的目的，也是绩效管理最核心的环节之一。绩效改进的目的是依据绩效评估的结果对员工的素质不足进行持续改进的计划。绩效反馈过程中或结束后由主管与人力资源部门共同帮助员工制定绩效改善计划。首先明确员工素质不足，然后明确提升不足素质的方法，最后制定一份详细的绩效改进计划。主管负责对员工的绩效改善计划实施进行监督，负责在工作中对员工的素质不足进行过程指导。人力资源部负责根据员工的素质不足，建议提升不足素质的最佳方法，辅助主管与员工共同制定绩效改善计划，并负责对员工进行主管过程指导以外的培训或强化训练工作。

财务管理系统是以高效管控房地产企业为核心，以信息共享、数据互联对企业资金、预结算、投融资、税务等进行智能化管控为手段，构建事前预警、事中监控、事后追溯的智能财务云平台。通过自动记账和精准数据核算，赋能企业准确、高效地进行账务处理，提升财务工作效率。同时，打破数据壁垒，提供完整财务视角，为财务分析、预测、管理和控制提供精准数据支撑，助力企业决策高效。

看看这个可以不，帮你找的一、生产部门绩效考核指标1、主要物料耗用率；1-1指每月的主要物料实际耗用量与标准耗用量的比较结果1-2主要物料：（价值大、数量多的常用物料，如SMC的片材制作、SMC板材生产、低压组装的板材消耗、硅胶的各种硅橡胶原材料及半成品、电器的不锈钢钢板、镀锌板、气体等，具体根据公司相关物资的归类标准和制度）1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和1-4各物料耗用率=该物料当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重1-5物料权重分配；1-6考核部门为计划物控部1-7相关记录：《生产制令单》、《退补料单》、《BOM表》、《部门绩效考核统计表》1-8期限为：每月考核一次2、计划达成率2-1指各车间在规定时间内的产出比2-2计划达成率=实际产量/计划产量*100%2-3实际产量以《成品进仓单》统计数量为准。2-4考核部门为计划物控部2-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据。3、生产计划准交率3-1指各车间是否在规定时间内完成生产3-2生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%3-3准交批数以《成品进仓单》为准3-4考核部门为计划物控部3-5相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产制令单》3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据4、制程检验合格率4-1指各车间生产过程的品质控制状况4-2制程检验合格率=制程检验合格总数/制程检验总数*100%4-3考核部门为品管部4-4相关记录：《制程检验报告》、《返工单》4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提报一次数据5、成品抽检合格率5-1指品管部对装配车间成品进行抽检的合格率5-2成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检总数*100%5-3因仓储、运输过程中损坏的不计入。5-4考核部门为品管部5-5相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报二、生产部门绩效考核数据的收集1、 物料耗用率1-1记录表单：《生产制令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》1-3步骤1-3-1由各生产车间根据《生产制令单》完成后将制令单结案后经仓库、品管确认后报计划物控部物控员。1-3-2物控员将相应数据输入《制令结案单》中1-3-3物控员根据《制令结案单》统计出此单主要物料耗用情况1-3-4物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月并进行汇总1-3-5物控员计算完成后交厂长、车间主管确认后交计划物控经理审核、报总经理批准1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部。2、 生产计划达成率2-1记录表单：《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》2-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》2-3步骤2-3-1由各生产车间每天提供入库报表至计划物控部计划员2-3-2计划员将相应数据输入生产计划交货达成率统计明细表2-3-3计划员根据每天的计划交货批数与实际交货批数对比，并以首次入库数达到总批量的70%为基础，且尾数收完不超过1天计算达成率。2-3-4计划员根据每天的达成率统计明细每周、每月进行汇总2-3-5计算完成后交各厂长、车间主管确认，确认后交计划物控经理审核、报总经理批准2-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门3、生产计划准交率《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表3-1记录表单；《成品入库单》、《材料/半成品进仓单》、《生产计划准交率统计表》、《部门绩效考核统计表》3-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金自制件交接管理办法》3-3步骤3-3-1各车间统计员每天提供入库报表至各相应计划员3-3-2各计划员将相应数据输入生产计划准交率统计表3-3-3各计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率3-3-4计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门4、制程检验合格率4-1记录表单：《返工单》《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、《制程检验报告》、车间周、月质量统计分析、部门绩效考核统计表、品管月报4-2相关流程：《制程检验作业流程》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》4-3步骤4-3-1各车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工件数（来料异常因素除外）4-3-2各车间制程品管组长每周、月分别进行一次汇总、统计4-3-3各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人4-3-4各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部经理审核、总经理批准，并在品质例会上公布4-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门5、成品抽检合格率5-1记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、部门绩效考核统计表、品质月报5-2相关程序：《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》5-3步骤5-3-1成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》5-3-2QA在抽检过程中发现的成品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签相关部门负责人。5-3-3成品品管组长将《成品检验统计表》交品管部经理审核、报总经理批准5-3-4成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布5-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门三、仓库绩效考核指标1、账物卡准确率1-1准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算。1-2抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批次/抽盘（查）总批次*100%1-3总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100%1-4考核部门：计划、物控部、稽核小组、财务部1-5记录：《盘点清单》、《部门绩效考核统计表》1-6考核期限：每月考核一次，但计划物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2、先进先出执行率2-1指一个单位周期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。2-2先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%2-3考核部门：品管部2-4记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报2-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据3、备料及时率3-1指一个单位周期内给生产部备料的及时率3-2备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%3-3考核部门：计划、物控部3-4记录：《物料跟催表》、《生产制令单》3-5考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据四、仓库绩效考核的数据收集1、账物卡准确率1-1物控员1-1-1记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》1-1-2相关流程：《盘点制度》、《效考核管理办法》1-1-3步骤1-1-3-1物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查：物控员每周对各材料仓账物抽查一次（不定时）1-1-3-2物控每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认1-1-3-3物控员每月进行一次汇总、统计，报计划物控部经理审核绩效考核办法，报总经理批准。1-1-3-4物控员将经总经理批准后的相关数据交给人事行政部汇总。1-2财务经理、会计1-2-1记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退/补料单》《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》1-2-2相关流程《盘点制度》、《效考核管理办法》1-2-3步骤1-2-3-1财务部每月 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部；会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%；会计整理出《抽盘统计表》，会签责任仓库员、仓库主管后，交部门经理审核1-2-3-2会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计1-2-3-3会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率1-2-3-4计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务部经理批准1-2-3-5财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门2、先进先出执行率2-1记录表单：《仓库先进先出抽查记录表》、《品管周报表》、《部门绩效考核统计表》2-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》2-3步骤2-3-1品管部经理安排来料检验组组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次2-3-2成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式2-3-3各品管员在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上2-3-4对于发现有异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认2-3-5品管部经理负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准2-3-6品管部在每周的品管例会上通报抽查结果2-3-7品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门3、备料及时率3-1记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》3-2相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《效考核管理办法》3-3步骤3-3-1计划物控部经理安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次3-3-2物控管在抽查时，须边抽查边记录。抽查结果记录在《绩效考核统计表》上3-3-3对于发现有异常的绩效考核办法，物控员要详细记录异常现象绩效考核办法，并要求责任仓管或其主管当场签字确认3-3-4物控员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管、计划物孔经理确认后，交总经理批准3-3-5计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门五、采购部门绩效考核指标1、采购交货准时率1-1指每月的采购物料、外购成品准时交货达成情况1-2达成率=（物料的实际准时交货批次/应交货物料总批次+外购成品的实际准时交货批次/应交货外购成品总批次）/2*100%1-3每批产品必须全部按时送到仓库才能算该批准交，若有1件未按时送到，则该批算迟延。1-4以不影响生产计划为准1-5考核部门：仓库1-6记录表格：《每日收货汇总表》、《采购周期表》、《部门绩效考核统计表》1-7考核期限：每月考核一次，但仓库每周要提供一次数据2、采购物料批合格率2-1指一个单位周期内所有采购物料按质量完成的状况2-2采购物料批合格率=总来料检验合格批次/总来料检验批次*100%2-3适用于须经过进料检验的所有来料2-4考核部门：品管部2-5记录表格：《来料检验报告》、《检验日报表》、《部门绩效考核统计表》、品质周报、月报2-6考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次数据3、采购单价下降率3-1指主要材料中各类物料单价相比期初的下降率之和3-2采购单价下降率=各类物料单价下降率之和3-3各类物料单价下降率=（本期单价-期初单价）/期初单价*权重的百分比3-4考核部门：财务部3-5记录表格：《采购订单》、《采购单价表》、财务月报表3-6考核期限：每月考核一次，主要材料为：六、采购部绩效考核的数据收集1、采购交货准时率1-1记录表单：《生产计划》、《采购周期表》、《物料需求计划》、《采购部绩效考核物料准交率统计表》、《每日收货汇总表》、《交货计划》、《部门绩效考核统计表》1-2相关流程：《生产管控程序》、《生产制令单作业流程》、《物料/品管控制程序》、《采购作业流程》、《来料检验作业流程》、《进料作业流程》《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》1-3步骤1-3-1物控员依据主生产计划编制物料、外购产品到位日期。（须交货时间可依采购周期表或采购第一次的交期为准。1-3-2物控根据仓库提供的《每日收货汇总表》统计当天实到批次，并以每批物料或产品的最后一件产品入库日期计算准交率1-3-3物控根据《物料需求计划》统计每天的应交货批次1-3-4物控员根据《采购部绩效考核物料准交率统计表》每周每月进行汇总、并计算出采购物料准交率1-3-5物控员计算完成后交采购部确认，确认后交计划物控部经理审核、总经理批准1-3-6计划物控部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门2、采购物料批合格率2-1记录表单：《来料检验报告》、《检验日报表》、《供应商来料周周质量总结报告》、《部门绩效考核统计表》2-2相关流程：《来料检验作业流程》、《来料检验不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》2-3步骤2-3-1品管部来料品管根据每天的《来料检验报告》统计当天的来料检验批次及合格批次、不合格批次2-3-2来料检验组长根据每天的《检验日报表》、《来料检验报告》每周、月分别汇总一次，整理成《供应商来料周周质量总结报告》2-3-3来料检验组长计算完成后交采购部确认，确认后交品管部经理审核、总经理批准2-3-4来料检验组长每周在品质例会上公布《供应商来料周周质量总结报告》2-3-5品管部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门3、采购单价下降率3-1记录表单：《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》、《财务月报表》3-2相关流程：《生产管控程序》、《采购作业流程》、《进料作业流程》、《采购报价作业流程》、《采购部门绩效考核管理办法》、《绩效考核管理办法》3-3步骤3-1财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期初每种物料的采购单价及总金额3-2财务会计依据《物料/半成品进仓单》、《采购订单》《采购单价表》统计期末每种物料的采购单价及总金额3-3财务会计根据期末物料单价之和减去期初物料单价之和比期初物料单价之和得出采购部物料单价下降率3-4财务会计根据《采购部绩效考核采购物料单价下降率统计表》每周、月进行汇总，并计算出采购物料单价下降率3-5财务会计计算完成后交采购部确认，确认后交财务部经理审核、总经理批准3-6财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门七、建议要完成以上数据的有效收集，必须完成《____部门绩效考核管理办法》、《绩效考核目标达成计划》，各部门责任人根据相关的流程要求，负责组织收集本部门产生的（《____部门绩效考核管理办法》中规定用来考核其他部门）考核资料、数据绩效考核办法，并做好整理、归档，通过汇总、统计、审查，到月底各部门负责人将审查过的资料数据按照《____部门绩效考核管理办法》及相关指标数据收集的作业指导书的要求进行指标分值计算，并将计算出来的各指标结果统计到《部门绩效考核统计表》绩效考核办法绩效考核办法，交被考核部门确认。八、生产统计员的绩效管理生产统计主要是对生产部的数据进行管理和控制，随时掌握并提供生产动态情报信息，接管和核算与生产相关的其他重要的数据管理工作，对生产进行全程监控与跟进，以确保整个生产活动和系统高效、有序地顺利开展和不断完善。1、 生产统计员的工作分析与职位评价1-1生产统计的主要工作：工时统计生产统计员生产计划统计生产进度统计物耗统计生产资料统计工作策划1-2说明：1-2-1工作策划：包括统计工作方向的确立，工作方案的策划，相关规章制度的建立，以及工作程序的确定。1-2-2生产跟进：包括车间待转及转出跟进，全程跟进，成品入库跟进，以及月年度生产汇总等。工时统计。包括各部门日操作工时统计绩效考核办法，月平均产品工时统计合计与工资核算，实现工时工资分配到人，以及工时系数修正提议等。1-2-3物耗统计：包括材料消耗系数的测定和核算，每月各部门的生产加工记录，每月各部门的材料消耗记录，每月材料实耗与定额的对比分析，以及物料进度统计分析等。1-2-4生产资料统计：包括生产计划单物流台账和材料消耗定额的配套制作绩效考核办法绩效考核办法，技术参数的配套提供，领料单的收发存控制，内部人员培训资料的整理统计，以及各种统计图表的绘制等。1-2-5生产计划的统计：包括生产计划的达成情况和编制情况、异常处理等。1-3关键绩效指标1-3-1生产统计的及时率=生产统计延误次数/总统计次数*100%1-3-2生产统计的准确率=生产统计差错次数/总统计次数*100%1-3-3生产记录资料的完整性1-3-4生产统计报告上交的及时率1-3-5产量统计准确率=员工实际生产合格产量/总产量*100%2、 生产效率的计算2-1生产效率是指在单位时间内的产出水平2-1-1生产效率=标准工时（净得工时）/实际工时*100%2-1-2生产效率=实际产量/标准产量*100%2-1-3生产效率差异率=实际工时/净得工时-12-1-4实际工时可以理解为实际工作时间，即生产现场每名员工工作时间的总和2-1-5净得工时是指产品的总加工时间，可以说是制造产品所花费的时间合计3、生产异常的分类统计：3-1计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常3-2物料异常：因物料供应不及（断料）、物料品质问题等导致的异常