会计业务和财务融合案例

一、认识到业财融合的必要性对于很多企业来说，业务部门和财务部门都是各行其责，也造成了很多问题不能兼容，更好的沟通和解决，要认识到业财融合的必要性，也只有业财融合，财务对业务工作的了解，管理工作才能做到精准，要改变业财分离、各行其责的状态，实现业财融合。 2/6二、业财融合团队建设做好业财融合，首先要组建业财融合团队。优势互补，相辅相成，相互促进的团队工作思维，制定相应的业财融合团队管理运作机制，明确决策、分工和执行流程。 3/6三、成本管理对于企业经营管理来说，成本管理是企业运营管理的主线，财务部门应该做好成本的预测、分析，了解业务人员运作，切实的做好为业务部门提供帮助与协作，实现企业定额精细。 4/6四、全方位预算作为企业战略方针的机制之一，全方位预算能够把企业所有部门都融入进来，是实现企业业财融合的必要管理方式。财务部门应详细了解和研究数据和市场价格信，并积极配合业务部门，制定全方位预算计划。 5/6五、投资管理企业的发展离不开投资，投资有大有小，但都离不开财务部门和决策者的支持，要做好投资管理，财务部门要做好评估、预算、后期维护的管理。业务部门更具自己的工作对财务部门进行有力的辅助与支持，只有业财融合才能切实做好企业投资管理，减少企业投资风险提高企业效率。 6/6六、业财工作人员的沟通业财融合说白了就是业务部门和财务部门紧密协作做到工作互相融合，这还要取决于业务部门和财务部门更好的沟通，只要更好的沟通才能避免工作中遇到和很多问题，也只有业务部门和财务部门更好的沟通才能做好业财融合。

融合？我也曾经有这个想法，因为学会这门本事是很好的。但是后来发现两者的学习方法根本不一样，所以还是老老实实选择一门来学吧，不要幻想了

【摘要】从两个方面展开：当前企业在业财融合中遇到的主要困难？以及如何解决？

业财融合/业财一体化是发展的必然趋势，但现实中不乏惨淡收场的业财融合项目。除了管理制度、管理层推行力度等因素，导致业财融合困难的问题主要有：

（1）财务是被动接受业务信息的一方，大量基础核算性工作让财务人员无暇深入业务；

（2）而企业内部各种业务系统之间数据不互通，CRM、OA、成本核算系统、费控系统……系统林立，业财不互通；

（3）企业的业务越来越复杂，海量的业务数据也为业财融合带来了难度。

企业要想实现业财融合，需要从以下两个方面展开：

（1）一方面，把业财融合当做“一把手工程”

业财融合相当于把财务这一后置化的工作前置，甚至先于业务，指导管理者做出更加科学、准确的决策。因此，业财融合绝不仅仅是财务部门的职责所在，而应当是企业的“一把手工程”，企业内部需要从制度、流程等方面建立起业财融合落地的土壤

（2）另一方面，业财融合需要有数字化管理工具的支持

这也是更为关键和决定性的因素。因为业财一体化平台与ERP、EPM之间存在难以逾越的技术代差，所能处理的数据高出了一个量级。只有具备云边协同、模型驱动、大数据能力和低代码特性，才能满足企业复杂数据应用需求，实现从财务数据到业务末端数据的穿透，帮助企业真正实现业财融合。

近几年来，业财融合一直是一个学术界以及实务界比较热衷探讨的话题。但对“业财融合”的真正含义，业界对此看法似乎又莫衷一是。一些人将其纳入管理会计范畴，认为其只是管理会计应用应遵循的一条基本原则，而更多一些人似乎又将焦点过多地聚焦在信息系统的IT化上，认为业财融合更多是一种技术概念。那么，到底什么是业财融合呢？通常企业的组织运营及价值创造过程大体可分为业务经营与组织管理两大系统。其中，业务经营构成组织运营的总体框架，包括市场调研、产品研发与设计、要素采购、生产制造、产品销售、售后服务等价值链环节；组织管理则是基于组织规模、职能分工等因素而建立的各项专业管理体系（如人力、法律、财务等），它们共同支撑组织发展和价值创造。传统的财务组织既要支持决策，又要对业务执行进行控制和监督，还要算账、记账、报账。甚至是主要精力都会来做会计核算工作，对决策和业务的支持力很弱。现在我们把核算工作剥离出来，打破传统的工作模式，让一部分人积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在，这也就是业财融合！✔业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与。✔业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动全过程成本管控，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而非传统的财务管理更多侧重于财务会计、主要服务于监管部门和对外的信息披露。✔业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。✔业财融合是提升核心业务竞争力，提高企业经济效益的需要，业务财务就要通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值最大化。虽然近些年来，企业财务求变的意识逐渐增强，服务意识也在逐渐增强，企业财务管理也日趋规范，但当前企业在业财融合方面所取得的成果不尽如人意。企业在进行业财融合时仍面临诸多阻力，这些阻力突出体现在以下几个方面。其一，对财务人员特别是基层财务人员来说，基础的报销、核算等工作占据了他们太多的精力和时间，再加上近些年在信息披露、税务等方面合规性要求的提高，给财务人员带来了更大的压力，以至于财务人员很少有精力再去深入业务环节，从事管理会计等具有高附加值的工作，财务能力和价值并没有得到有效发挥。其二，业务和财务等不同部门之间的利益博弈，在一定程度上阻碍了企业的业财融合。从本质上而言，业财融合是一种业务和财务的双向联动。而在实践中，业务和财务是两条不同属性的链条，可能由于部门利益，导致业务部门会对业财融合产生一定的抗拒，从而在一定程度上对企业业财融合的效果产生影响。“要想从根本上解决这一问题，就需要将业财融合上升到公司一把手的高度，由公司一把手亲自主导，推动业财融合。”其三，企业信息基础的薄弱，加大了业财融合的难度。毫无疑问，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对企业业财融合有着关键作用。财务部门是企业各类信息最为集中和综合的部门，因此在与业务部门融合的过程中，需要利用信息系统动态地、多角度地提炼出企业经营管理所需要的各种信息。借助信息化工具，可将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策提供服务。“但在现实中，很多企业的信息技术基础较为薄弱，导致业务、财务信息并没有有效打通。这在一定程度上增加了业财融合的难度，同时对业财融合的积极性产生了影响。”其四，不当的激励导向，对业财融合带来了一定的负面影响。由于业务财务分属不同的条线，诸多企业在进行绩效激励时，业务、财务常常会有各自的绩效激励方案。他们会按照自身组织目标的实现程度来讨论激励问题（比如业务部门会基于业务本身的完成程度等来对业务人员进行激励，财务部门同样会基于财务职能的实现程度来对财务人员进行激励），而没有绑定公司的整体价值创造。这种激励方案的不合理，很显然会在某种程度上对业财融合的深度和广度产生负面影响。其五，财务人员本身知识、技能的欠缺，使得业财融合效果不尽如人意。业财融合对财务人员提出了非常高的要求。它要求财务人员在掌握丰富、扎实的财务技能的同时，还要对公司业务具有深刻的洞察和理解。而在当下，很多财务人员在这两方面做得并不够好。上述问题的存在，显然无论是对企业还是对普通的财务人员都提出了较大挑战。王斌认为，在业财融合已成为企业转型、管理升级的一种必然趋势的情况下，对于未来的财务人员来说，做到以下几点显得尤为重要。首先，财务人员必须具有一定的紧迫感和使命感，要具有求变意识，敢于拥抱变革和变化，善于借助新技术解放自己。“以财务共享服务为例，近些年很多企业开始搭建财务共享服务平台，借助信息技术，通过流程的规范化、标准化，大量的企业财务人员从烦琐的基础会计事务中解脱出来，开始向具有更高附加值的管理会计转型。这就是信息技术进步对财务这一行业所带来影响的一个具体体现。事实证明，IT技术的快速进步，确实能够在很大程度上解放企业的生产力。对财务人员而言，这绝非坏事，他们不应该对此感到恐惧。”其次，财务人员要持续进行知识更新，强化自身的服务意识，提高服务能力。“对财务人员而言，有能力但没有服务意识不行，有服务意识但没有能力同样也不行。”最后，财务人员，一定要敢于主动融合、有效融合。“特别是考虑到当前管理会计的理论方法和知识体系并非只为会计学科独有，其他的一些学科也可以学习这方面的技能。因此，对财务人员而言，如果没有这种主动意识的话，可能连融合的机会都没有。”

简单来说就是原来财务做账是被动接受，大部分只是记账功能，而现在要把财务功能发挥出来，从业务开始就介入其中给出数据支撑，懂得业务流程的财务才能有机会往高处发展。案例其实很多，现在运行良好的上市公司业财融合就是主流。