并购基金会计处理

企业并购是围绕企业的特定权益展开的交易活动，完成交易活动必须要有交易的主体、交易的对象、交易的形式与程序、交易的对价与对价支付等交易要素。

在并购活动中，依据并购交易的客观情形，对这些要素进行适当安排，这就构成了企业并购的交易结构。

综合大量实务操作案例，企业并购的组织结构、企业并购的交易路径、企业并购的交易对价及支付、企业并购的交易模式，构成了企业并购交易结构设计的核心要素。

企业并购的交易双方不直接进行交易，而是要借助相对复杂的组织结构关系，实施企业并购的各项活动，这就形成了企业并购的组织结构。

对企业并购的组织结构作出适当安排的基本思路就是要概括并分析影响企业并购组织结构的各项因素，并结合现行的基本制度规范，揭示出如何安排这些要素，只有这样才能既符合我国各项基本法律制度，又有利于达成企业并购的战略规划和目标。

企业的组织制度

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的经济组织。

企业组织制度可以作三个层面的划分：

一是按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分；

二是按照企业之间的组织形式进行划分；

三是按照企业内部管理关系进行划分。

企业并购的组织结构安排必须要考虑三个层面的企业组织制度因素，这里只叙述一个因素：

企业组织形式对企业并购组织结构的影响

按照财产的组织形式和所承担的法律责任不同，我国的企业组织形式划分为个人独资企业、合伙企业和法人企业三种类型。

01

个人独资企业和合伙企业

个人独资企业是指在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。

合伙企业是指自然人、法人企业和其他组织在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。

普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。

有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。

02

法人企业

法人企业分为公司型法人企业和非公司型法人企业，非公司型企业法人是我国特定历史发展阶段的产物，在《个人独资企业法》、《合伙企业法》及《公司法》未颁行前，我国存在大量的不是按照现代企业制度建立起来的国有独资企业。

除此之外，国家为了引进外来技术及资金，先后颁行了《中外合资企业法》、《中外合作企业法》等。

为了完成国有企业的改制工作，将不具备实施公司制改造的国有独资企业转变为自负盈亏的市场主体，1988年6月3日制定了《企业法人登记管理条例》（国务院令第1号）。

上述法律文件确立了企业必须按照规定进行企业法人登记，取得企业法人资格，并以法人财产对外承担责任。

在1993年12月正式制定《公司法》及1994年6月24日国务院令第156号发布《公司登记管理条例》以后，企业法人一般都按照公司法律制度完成了改造，非公司型的企业法人在实务中已经非常少见。

综上分析，非公司企业法人是指没有按照公司法的规定组建企业，但其具有独立法人资格的企业组织形式，它是我国企业制度特定发展阶段的产物。

公司法人企业是指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。

03

并购企业组织形式的选择

综合实务操作经验，公司型企业和有限合伙企业是当前企业并购活动最常见的企业组织形式。

（1）公司型企业是现代企业制度发展的产物，其在企业治理结构、资本利用效率及投资风险控制方面是传统的企业组织形式无法比拟的。

对于以实业投资或产业投资为方向的企业并购活动，以公司型企业为并购主体，在完成企业并购以后，可以更便捷地实施并购后的企业整合，如在以资产收购方式完成对目标企业的并购后，如果并购实施主体的企业组织形式是有限合伙组织，就需要另行设立公司型企业接收并运营该资产。

基于市场布局及特定业务模块拓展的需要而展开的企业并购活动，选择公司型企业作为并购实施主体，不但有利于形成以母子公司为纽带建立起来的企业内部管控关系，还有利于并购方根据企业战略发展规划，综合利用股权收购、企业合并、企业分立等手段，实施内部资源重组。如果选择了有限合伙组织作为并购实施主体，上述内部企业资源重组就会受到很多限制。

除了上述两个方面的因素，在实务操作中经常遇到目标企业或目标企业的股东及其行业主管部门要求并购实施主体必须为公司型企业的情况，为了满足被并购方提出的并购条件，就只能选择以公司型企业作为并购实施主体。

（2）有限合伙企业具有两方面的优势：

01

一方面，能够有效避免对投资人和合伙企业的双重征税；

02

另一方面，将普通合伙人的人力资源优势与有限合伙人的资金优势相结合，与股权投资特征相契合，同时将管理人收入与基金业绩直接挂钩以获得高收益分成，能够激发管理人的积极性，从而实现组织的最大效率。

对于以财务投资为方向的企业并购活动，特别是各项并购基金为并购主体发起的企业并购活动，往往会选择有限合伙企业作为并购的实施主体。

并购基金作为与成长基金（Pre-IPO）、创业风险投资基金（VC）并行的重要私募股权投资基金形式，在西方发达国家的运作已经非常成熟，但在我国却刚刚起步，我国当前的并购基金一般由大型的金融机构设立的投资管理公司作为无限合伙人而发起设立。

按并购基金与被并购企业的投资关系不同，可将并购基金分为参与型并购基金与非参与型并购基金。

参与型并购基金模式，又可以称为控股型并购基金，该模式强调获得并购标的的控制权，并以此主导目标企业的整合、重组及运营；

非参与型并购基金，又可以称为参股型并购基金，参股型并购基金并不取得目标企业的控制权，而是通过提供债权融资、股权融资及夹层融资的方式，协助其他主导并购方参与对目标企业的整合重组，依靠小量的资金投入，借助增值服务和网络资源参与并购。

关于采取有限合伙组织形式的并购基金，其内部的组织结构及相互法律关系，请参见下图，这里不再赘述。

实务操作中，多选择法人企业作为企业并购实施的主体，但还存在借助有限合伙组织形式的企业来实施企业并购活动，以达成其特定目的的情况。

利用有限合伙企业达成并购目的

【典型案例】B国有独资公司并购案例

目标企业大梁有限公司（化名）是国内从事玻璃制造与出口的知名企业，因2008年金融危机的影响，出口市场急剧萎缩，在A大型商业银行的借贷逾期未能偿还，企业面临被强制破产清算的风险。

此时，某省国资委管辖下的B大型国有独资公司正准备整合企业的下游产业链，在A大型商业银行的撮合下，B国有独资公司于2010年8月下旬开始与大梁公司的控股股东就收购事宜展开洽商，聘请了会计师、律师等对大梁公司进行了全面的尽职调查，签署了合作意向，并以贸易方式对大梁公司提供了约15亿元的原材料支持，但B国有独资公司就收购事宜向省国资委履行报批手续时遇到了阻力。

B国有独资公司报批遇阻主要有三个方面的原因：

01

一是省国资委的主要领导曾长期在B国有独资公司担任总经理职务，由B国有独资公司对陷入债务危机的大梁公司进行收购，该领导担心被外界质疑存在不当利益输送的问题；

02

二是省国资委经内部审核认为，该项收购需要占用B国有独资公司大量的现金流，会影响其正常的生产经营；

03

三是B国有独资公司属于行业龙头企业，由其并购大梁公司，在当时的社会舆论下会被外界贴上“国进民退”、“国企垄断经营”的标签。

针对上述报批情况，B国有独资公司调整了收购方案，由B国有独资公司和关联企业C投资有限公司、C投资管理有限公司联合收购，收购方案修订为：

大梁公司以企业净资产（固定资产扣除主要负债的资产，主要负债包括A商业银行的贷款和B公司的应付款等）出资，设立一家新公司，C投资管理有限公司作为无限合伙人发起设立D并购基金并认购5％的份额，B国有独资公司作为有限合伙人认购全部份额的36％，C投资有限公司作为有限合伙人认购10％的份额，剩余份额面向A大型商业银行的私人银行客户进行私募，D并购基金、C投资有限公司分别收购大梁公司新设立公司50％和10％的股权，从而获得实际控制权。

并购基金和C投资有限公司收购完成后进行治理结构方面的整合，条件成熟并符合收购要求之后，将股权转让给B国有独资公司。

关联交易就是企业关联方之间的交易。根据财政部1997年5月22日颁布的《企业会计准则--关联方关系及其交易的披露》的规定、在企业财务和经营决策中。如果一方有能力直接或间接控制，共同拧制另一方或对另一方施加重大影响，则视其为关联方；如果两

并购指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。一般来说，企业并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶段。1、前期准备阶段，企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。2、方案设计阶段，方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。3、谈判签约阶段，通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。4、接管与整合阶段，双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的最后环节，也是决定并购是否成功的重要环节。温馨提示：以上解释仅供参考。应答时间：2021-06-22，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~

这个没有什么大的，主要就是检查一系列的表格和账目，你可以找荧兴源公司，他们有专门的会计，也有专门的投资师去做这方面的投资

可直接参照百度文库，并购流程六阶段模型：并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下六阶段： 一、战略准备阶段 战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。二、方案设计阶段 并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。三、谈判签约阶段 （一）谈判 并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括：并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》（或称《备忘录》）。 （二）签订并购合同 并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。四、并购接管阶段五、并购后整合阶段六、并购后评价阶段 任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。