融资会计实战培训课件

职位描述1 、负责公司融资，对公司短期、长期的资金需求进行预测，制订并实施相应的解决方案；2 、对公司融资项目进行深入调研和收益测算。编制项目融资建议书、融资分析报告、可行性研究报告等；3 、对目标项目进行全面综合的分析与操作，时时跟踪推进；4 、监督内部各项资金的运用，确保资金安全，合理调度资金，提高资金使用效率；5 、 建立和维护与各金融机构之间的合作关系。任职要求负责集团、股份公司贷款融资手续的办理，及时按要求提供相关资料；办理其他相关事务。有融资渠道及经验，熟悉投资程序及投资分析；具备银行信贷、融资管理工作经验，并熟悉相关政策法规；掌握多种投融资手段技能；具备较强的人际交往能力和协调、沟通能力。主要工作内容一、负责与各专业分行之间联络，协调银企关系。二、熟悉贷款办理流程，贷款到期前提请相关领导办理相应手续。三、办理银行保函、资金证明等资料。四、根据贷款、还款原始凭据正确编制融资业务相关记帐凭证。五、积极搜集整理相关贷款资料，做好贷款资料档案归集存档工作。六、从会计制度公司规范和节税原则，审核会计记帐凭证和原始凭证。七、配合做好月度会计凭证装订工作。八、月末自下而上收集信息编制下月资金收支计划，对上月收支进行统计分析并出具文字报告，每月6号前完成上述工作；每年12月份负责编制下年度财务收支预算。

一、融资原则：“匹配”的双重 融资与管理都和找钱有关。融资是企业从外部找钱，管理是企业通过降本增效，从内部找钱。 企业有两种主要的融资方式：一种是债务融资，比如找银行贷款；一种是股权融资，也就是找投资人。 融资决策的第一原则是，融资方式和投资项目之间必须要匹配。这个匹配有两层意思：一是时间上的匹配；而是风险上的匹配。 1、期限匹配 短期债务用于长期项目的做法，财务管理中叫“短贷长投”。短贷长投是一种非常危险的财务运作。 在财务高手眼中，融资决策的首要关注点，不是资金够不够便宜，而是资金背后的风险。“短贷长投”带来的财务风险，远远要大于使用短期贷款，节省财务费用带来的那点收益 。 2、风险匹配 一般来说，低风险、有盈利能力保证的项目可以更多考虑债权融资；没有盈利保障，风险高的项目通常要靠股权融资。 因为投资人比债权人的风险容忍程度更高。 总结：财务高手看待融资方式有三点： 1、融资决策的首要原则是融资方式与投资项目之间的匹配。 2、“短贷长投”的融资策略虽然能够解约财务费用，但却会大大提高企业风险。 3、股东比债权人的风险容忍程度更高。低风险、盈利能力有保证的项目可以更多考虑负债融资，没有盈利保障，风险高的项目通常要靠股权融资。 二、融资关系：债权人和股东的制衡之道 在资金选择的这个问题上，金融学有一个经典理论，叫融资顺序理论。这个理论认为，企业在融资时，会首先选择使用内部资金，因为自己的钱，使用成本最低。其次选择债务融资，最后才选择股权融资。 不是每个股东做投资决策都是基于企业整体利益最大化。当企业面临财务困境的时候，股东投资会表现的更加激进，反而更愿意投那些高风险的项目。 怎么才能平衡债权人和股东之间的关系，让公司能够获得更多的外部资金呢？ 1、在借款合同中加强对债权人的保护，比如加一些限制性条款。 2、使用近年比较流行的、创新的金融工具，叫可转换公司债券。简称可转债了就是运行债权人按一定比例，将债券转换为公司普通股。 三、股权结构：怎么融资能保住控制权？ 股权稀释意味着股权结构的变化和话语权的减少。 股权比例的大幅度降低意味着什么？ 1、是对收益的影响。股份代表现金收益权。 2、是对控制权的影响。 这个矛盾如何解决？ 在设计股权结构时，使用双层股权架构，也叫AB股制度。就是公司可以同时发行AB两类普通股，这两类股票都可以享受现金收益，但是它们的投票权完全不同。A类股票，一股有一票投票权；而B类股票，一股有多票投票权。其中A类股票通常由外部投资人持有，B类股票则由创始人和他的团队持有。AB股制度本质上是将现金流权和控制权进行分离。这样就可以让创始人在持有少量公司股权的情况下，仍然能依靠极高的投票权牢牢掌控住自己的公司。 AB股能显著提升企业研发投入以及专利的产出，因为创始人更看重企业长期的增长动力。 AB股的潜在风险 如果创始人团队决策失误，其他股东都成了决策失误的“陪葬品”。 使用AB股结构的公司财务信息更加不透明，而且存在更多的盈余造假现象。所以，从公司治理的角度来看，AB股结构是把双刃剑，需要谨慎使用。用好了，可以提升公司业绩，用不好，就会损伤小股东利益。 总结：双重股权架构可以让公司创始人在持有少部分股权的情况下，对公司拥有控制权。双重股权架构的本质，是现金流权和控制权的分离。这是把双刃剑，需要谨慎使用。 四、一股独大：关联交易背后的真实动机 大股东短期的付出，支持和提升上市公司的业绩并不是最终目的，他们支持这些公司是希望公司继续生存以保留未来实施掏空的机会，他们的真实目的是为了自己长期利益的最大化。 那么企业怎么防止被大股东掏空呢？ 1、如果能在股权分配时，保证有两个以上的大股东享受控制权。 2、引入机构投资者角色。公司的股东有两类，一类是个人投资者，一类是机构投资者。一般来说，机构投资者每天在研究这些企业，进行投资。所以他们就能很好地利用他们的专业优势，监督上市公司管理层的经营运作，参与公司治理，使公司的经营更加规范化、有效化。这样，就能减少大股东侵犯中小股东的机会。 五、融资创新：局部优化总和小于整体优化 大企业容易获得贷款，那中小企业该如何得到贷款呢？ 这几年非常流行的融资方式，供应链金融。 银行不愿意贷款给中小企业，是因为他们信用水平低，怕放贷后收不回来。所以，核心是解决信息问题。 供应链当中的那个龙头核心企业的信用水平较高。 市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。 通过对供应链上下游不同企业之间的资金统筹安排，合理分散资金成本，从而实现整个供应链财务成本的最小化。这波操作被称为“财务供应链管理”。 财务供应链管理背后体现了一个重要的思维方式：每个局部的优化不等于整体的优化。 供应链金融模式，具体怎么操作？ 1、一个常见的模式是应收账款融资。 银行需要核心企业承诺支付供应商的应收账款，并对他们的贷款进行反担保。一旦出现问题，银行可以要求核心企业承担损失。 2、还有一种常见模式是融通仓融资，简单说就是存货融资。医疗器械行业常用此方法。用货物做抵押。 解决供应链里中小企业融资问题的核心思路，是利用信用高的第三方合作伙伴给这些企业背书、降低信息不对称问题。 供应链金融的核心，是核心企业的背书效应。 六、上市定价：把钱留在桌面上 当博弈双方是“一锤子买卖”时，大多会选择个人利益最大化的方法。但双方如果是一场重复博弈，他们就会把重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准。 所以，融资定价并不是越高越好。因为大部分企业上市之后还要继续融资。 融资决策错误的财务和非财务影响 定价错误给企业带来的最大影响，其实不是财务方面的，而是人才方面的。 研究表明，越是质量高，对未来发展有信心的公司，越是会选择在上市时折价发行，而不是想着“捞一笔”的心态。 财务高手看待融资定价的方式有两个： 1、融资活动是重复博弈。重复博弈中，总体利益比单次的融资收益更重要。 2、公司可以通过“把钱留在桌面上”的折价发行方式，向资本市场发送自己是高质量企业的信号。 七、效率管理：杜邦分析法 这讲是如何通过管理来降本增效。 在财务上，我们用净资产收益率来衡量公司的经营业绩和给股东带来的回报率。 净资产收益率决定了企业自我可持续增长能力。 自我可持续增长率是指公司在不发行新股，不改变经营政策的情况下，公司可能实现的最大增长率。 自我可持续增长率-=净资产收益率x留存收益率 留存收益率代表的是公司利润中有多少留在了公司，用于再发展，而不是以分红的形式还给股东。 所以，当公司收益率高，企业就越能自己供足，维持自我增长，而不依赖外部资金，大家对这家企业未来的发展就越有信心。 那么，企业怎么做才能提升净资产收益率呢？ 这个分解净资产收益率的方法，财务管理中叫“杜邦分析法”。 销售利润率代表的是企业卖的产品是否赚钱，利润高不高。 权益乘数，和负债率有关。资产负债率越高，权益乘数越大，净资产收益率就越高。 资产周转率，核心是一个字--“快”。周转率越高，说明公司资产运用效率越高。 这两年房地产企业突然开始转型，推行高周转模式背后的财务逻辑。 当外部销售不能增加时，提升周转速度是内部提升收益，也就是在企业内部找钱的一个重要方法。 杜邦分析法的贡献，在于一个重要的财务思维，叫“分治策略”。它把一个复杂的，不知道怎么解决的大问题，拆分成了若干个小问题，然后就可以判断出企业在哪个方面能够获得提升。任何一方面问题的解决，都能够带动整体提升。 八、经营决策：如何筛选有效财务信息？ 成本的相关性 财务高手会把信息分为两类：一类是决策相关信息，一类是决策不相关信息。 决策相关信息，指的是那些会随着不同的方案二发生变化的信息。 决策不相关信息，指的是那些无论哪个方案，都不变的信息。 在自制和外包的决策中，是如何分类的？ 决策相关信息只那些由于外包，能够节省下来的成本。 决策不相关信息，指的无论是不是外包，仍然会产生的成本。 在做是否外包的决策时，除了成本，财务高手更会考虑，这个产品是不是只有一家供货商可以做。如果是的，那就自己生产，如果有许多家高质量的供货商可以做，才会从成本角度选择最优方案。 实际上，任何商业决策都是非常复杂的，财务只是一个决策维度。 一个信息在决策中是否相关，有两个标准: 一个是这个信息必须会随所选方案的不同而变化，否则就是不相关。 还有另外一条标准，就是这个信息必须是对未来的预测，而不是历史数据。 这就是为什么分析财务报表不能100%做对投资决定。因为财务报表中的数据是基于历史的，它是滞后的，而股价反映的是投资人对公司未来经营绩效的预期。 市盈率=每股价格/每股利润 财务高手用的每股利润不是公司已经实现的利润，而是公司未来12个月的预期利润。 未来利润才是投资决策最相关的信息。 九、成本识别：经营决策的决胜因素 在财务上，企业为生产产品而发生的这些非直接费用，被统称为“间接费用”。间接费用也是产品成本的一部分。 错误的财务分析，会直接导致错误的经营决策。 用产量作为标准来分配间接费用，是传统的做法。 作业成本法：驱动成本的根本原因，是因为背后发生了某项活动。所以成本分配的基础，不是产量，而是背后涉及哪些活动。 总结：在管理者眼中，看待成本的方式有两个： 1、生产成本包括直接成本和间接成本。 2、精准的成本计算，首先需要精准的“成本动因”，也就是和某项活动最相配的计量维度。 十、反噬效应：怎么判断一项财务决策的好坏？ 前期的投入，后期需要摊销费用，就叫反噬。 研发投入资本化虽然提高了当期利润，但实际上却留下了一系列“后遗症”。 有些拥有大量固定资产的企业，为了降低每年固定资产的折旧费用，提升当期利润，可能会刻意拉长折旧年限，放慢折旧速度。但是折旧年限拉长，也意味着未来有更多年的利润会受到影响。这就是改变折旧政策的反噬效应。 人力资源的反噬效应 技术员工比例和企业表现之间的关系是倒"U"形的。技术人员开始增加时，对企业确实有益处；但比例过高以后，就会开始对企业的创新产生和整体业绩产生“反噬效应”。技术员工比例越高，其话语权和重要性也会增加。他们就会要求更多的工资和薪酬，导致企业承受过多额外的成本。另外，技术员工过多，很容易产生“搭便车”现象，也会对企业绩效产生负面作用。 企业估值的反噬效应 每一轮融资估值都会被推高，超过企业价值本身。企业上市时会出现股价破发现象。这个现象被称为“一二级市场估值倒挂”，也就是企业估值的“反噬”效应。 十一、管理变革：人人都是一张利润表 企业作为整体是一张大的利润表，员工就是其中一张小的利润表，如果每个人给企业贡献了最大的利润，企业当然就能给股东贡献最大的利润。 公司的部门按照是否产生收入划分为“利润中心”和“成本中心”。利润中心的部门考核利润，成本中心的部门考核成本。 这样做会出现问题。 1、部门之间的目标不一致。 2、部门之间无形中筑起了一道墙。 凡墙都是门。 内部市场链机制。具体怎么实施？ 1、转移定价（根据外部市场定价） 2、成本加价。就是在生产成本上加一点利润，转移给其他外部门的价格。 管理高手这样运用财务知识管理企业： 1、无论部门的属性，是否直接面向市场，每个部门都是利润中心。 2、当人人想的是利润最大化的时候，企业的整体利润就是最大化的。 3、建立企业内部交易市场，通过转移定价的方法，可以让所有部门都成为利润中心。