会计培训人员配备

《会计基础工作规范》（财会字[1996]19号）第二章会计机构和会计人员第一节会计机构设置和会计人员配备 第六条各单位应当根据会计业务的需要设置会计机构；不具备单独设置会计机构条件的，应当在有关机构中配备专职会计人员。事业行政单位会计机构的设置和会计人员的配备，应当符合国家统一事业行政单位会计制度的规定。设置会计机构，应当配备会计机构负责人；在有关机构中配备专职会计人员，应当在专职会计人员中指定会计主管人员。会计机构负责人、会计主管人员的任免，应当符合《中华人民共和国会计法》和有关法律的规定。第七条会计机构负责人、会计主管人员应当具备下列基本条件：（一）坚持原则，廉洁奉公；（二）具有会计专业技术资格；（三）主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于二年；（四）熟悉国家财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有关知识；（五）有较强的组织能力；（六）身体状况能够适应本职工作的要求。第八条没有设置会计机构和配备会计人员的单位，应当根据《代理记帐管理暂行办法》委托会计师事务所或者持有代理记帐许可证书的其他代理记帐机构进行代理记帐。第九条大、中型企业、事业单位、业务主管部门应当根据法律和国家有关规定设置总会计师。总会计师由具有会计师以上专业技术资格的人员担任。总会计师行使《总会计师条例》规定的职责、权限。总会计师的任命（聘任）、免职（解聘）依照《总会计师条例》和有关法律的规定办理。第十条各单位应当根据会计业务需要配备持有会计证的会计人员。未取得会计证的人员，不得从事会计工作。第十一条各单位应当根据会计业务需要设置会计工作岗位。会计工作岗位一般可分为：会计机构负责人或者会计主管人员，出纳，财产物资核算，工资核算，成本费用核算，财务成果核算，资金核算，往来结算，总帐报表，稽核，档案管理等。开展会计电算化和管理会计的单位，可以根据需要设置相应工作岗位，也可以与其他工作岗位相结合。第十二条会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。第十三条会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换。第十四条会计人员应当具备必要的专业知识和专业技能，熟悉国家有关法律、法规、规章和国家统一会计制度，遵守职业道德。会计人员应当按照国家有关规定参加会计业务的培训。各单位应当合理安排会计人员的培训，保证会计人员每年有一定时间用于学习和参加培训。第十五条各单位领导人应当支持会计机构、会计人员依法行使职权；对忠于职守，坚持原则，做出显著成绩的会计机构、会计人员，应当给予精神的和物质的奖励。第十六条国家机关、国有企业、事业单位任用会计人员应当实行回避制度。单位领导人的直系亲属不得担任本单位的会计机构负责人、会计主管人员。会计机构负责人、会计主管人员的直系亲属不得在本单位会计机构中担任出纳工作。需要回避的直系亲属为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及配偶亲关系。

一、企业计划是人员配备的基础 在计划过程中所制订的企业计划是人员配备的基础。在计划工作中。要 根据预测结果和企业的战略识别企业的机会，并确定企业的目标。要拟定、 评价并挑选可选择的行动方案。例如，对 X 系列产品的市场是良好的这一点 已经确定，而新产品系列所占的具体市场份额假如为 5％，则是合适的，其 基础和前提是国民生产总值每年增长 6％，可选择的产品系列也要以此数据 为基础。产品系列 X 被认为最有希望成功。因为企业所面临的是一个不确定 的外界环境，因而，要制订应变计划。简言之，企业计划是人员配备的主要考虑方面。归根结蒂，计划要由人来执行。 二，组织计划是确定人员配备需要量的关键 必须做出组织安排以贯彻计划。例如，为开发产品系列 X，要求对必要 的活动安排加以确定、分类和组合。此外，计划要包括必要的授权，以使主 管人员有权管理为完成产品系列 X 而进行的开发、生产、分配和推销活动。 最后，还要规定上下级和同级之间的职权关系和沟通渠道。为保证这些计划 的每一步都能胜利完成，必须使组织的各机构配备并维持有才能的主管人 员，这正是人员配备的目的。 在这里出现了组织计划和人员配备计划期限应该多长的问题。一般来 说，这取决企业的灵活性及承担任务的原则。这个原则，在以后还要谈到，所涉及的时间长度取决于当前决定承担的任务在付诸实施时需要的时间。例 如，如果企业准备培养自己的主管人员（许多企业均如此），长期的计划是必要的。而另一方面，遵循公开竞争策略的公司在计划方面就灵活多了，一 旦需要主管人员时，他们可以从外界招聘。灵活性也与企业的规模有关。大 型的公司有许多职应可供选择，主管人员可以被安排在最需要的部门。但即 使具有这样的优越性，也不能否定有必要制定长期人力资源计划。 三、所需主管人员的数量取决于各种因素 企业所需主管人员的数目不仅取决于规模大小，也取决于组织结构的复杂程度以及它本身的扩展计划和主管人员流动的比率。主管人员和职工人数之间的比例并没有可循的规律。但是，有可能通过增大或缩减授权范围来改 变组织结构。从而使企业主管人员的数目可以不因规模的大小而增加或减 少。 可根据过去的经验及对未来的预期确定主管人员的年任命率。从分析中 也揭示出下列因素的相对重要性:退休年龄、生病，降级、离休造成的空缺 以及其他企业对有才能的青年管理人员稳定性需要。这些人虽受过本公司的 训练，但留不住。 尽管这里强调了判定主管人员需要量的重要性，然而，明确“数量”仅 仅解决了问题的一部分。每个管理职位所要求的资格尤其需要明确，以使最 能胜任的人员被选拔。在下一章“主管人员的选拔”中，将对职务要求问题 进行深入的探讨。 四、决定可得到的主管人员数量:主管人才的储备 对于所有经营性企业或非盈利性企业，共同的一点是，要储备一定的原 材料或物品以维持企业的运转。但是企业储备一部分可用人才，特别是主管 人员，就很不寻常了。尽管事实上这些有才能的主管人员对于确保企业的成 功极其重要。可以同一种储备图来管理企业内潜在的管理人才。这是一张列有企业全部主管职位的简单的组织图，上面标明每个在职人员提升的可能 性。 图 15—2 是一张普通的人才储备图。据此控制者可对每个职员在各职位 的处境一目了然。可以看出，这个控制者的继承人可能是总会计处的主任。而这个人下面也有可提升的接班人。再后有一名下属在一年之后可被提升。 但再往下是一名没有提升潜力的人员及两名新雇用的职员。 成本会计主任代表一种最常见的情况，称职，却不可能被提升。而且这 个人还妨碍了一名可以立即提升的下属。而本部门的其他人员都没有提升的 可能性。总之，这个部门的人员配备情况令人不能满意。 预算与分析处主任需要在提升之前大力培养，而且下面没有可立即提升 的接班人。更麻烦的是，剩下的那两名下属没有什么培养前途。 发包定价处隐藏着一些问题。主任没有可能提升，而下属培养前途远大。 五、根据人才储备图采取行动 可依据人才储备图拟定一项既着眼于长期又重视短期的行动计划。短期的行动计划可包括:替换不能令人满意的主管人员；培训接班人，以备提升 到更高的职位；调换主管人员以拓宽他们的经验，特别是做好准备以适应今 后的提升；或者把可以立即提升的多余人员调入其他主管人员空缺的部门任 职。 就长期来说，年龄对效率的高低作用重大。有些人们认为，主管人员最有作为的年龄在 40 岁到60 岁之间。如果这真实的话，那么为了公司将来的 利益，它的主管人员，特别是高层管理人员年龄就要在 40 岁以上，而且要有不同的年龄层次。如果他们的年龄不在这个年龄段散布的话，那么可能10 年之内高层主管人员均超过了 60 岁。为了避免出现这种情况，可以明智而又 果断地从年龄合适的那一类人员中提拔人才。长短期计划要相互结合。例如， 显然不能在短期内确走一位其年龄与顶头上司一样的候选人，因为他们将同 时变老。如果指定一位其年龄超过现任的主管人员的人作为接班人，同时立 即开始培训年轻的第三者作为最终接班人，显然要好得多。这样，即可以用 一个年龄大的人来满足短期内对训练有素的主管人员的需要，又可以为长期 的需要培训人员。 主管人员储备图没有回答可以提升指的是什么？提醒可以提升一个人是 不够的，应有进行实际提升的明文规定。如果按专业的需要提升一个人，只 能等待机会，否则他只能呆在原来的位置上。但如果一个人被作为生产控制 经理的人选，而这时刚好工艺工程师或车间主任的职务有空缺，这个人能否 提升？在图 15—2 的例子中，总会计处的 J•R•斯密能否提升为预算与分析 处主任呢？ 这些提升过程中常碰到的困难，很难在短期内解决。对于企业的高层主 管人员来说，坚持把那些具有潜力的年轻人在工作的早期阶段就给予机会在同一管理层的各部门内工作以拓宽他的经验，是非常重要的。在接任较高管 理职务之前，早期的广泛经验是必需的。从实践的观点看，低层管理人员可以在本部门内获得这些经验，但下能作为部门之间的经验基础。这种做法可 维持部门内人员配备的完整性，并能提供其他部门出现空缺时的主管人员候 选人。至于高层管理部门的人选，要考虑进行跨部门的培训，下一章将予以 阐述。 大型企业常碰到的另一个困难问题是可提升的人选被其上司隐藏起来。 显然这些主管人员不愿意有能力的下属被别人挖走。但是，必须维护公司的 利益。这就需要高层主管人员慎重地，经常性地注意主管人员的储备。 六、储备图促使人们关注人员配备工作 主管人员通过对人员配备需求的系统考查来充分注意这个常令人忽视的问题。储备图可使主管人员清楚在一个既定的时间内对所需要的潜在主管人员做好具体的准备，并把有可能过剩的人员疏导到其他部门去，而下致于使他们感到前途无望而离开企业。 通过这种做法，主管人员可以更好地维护其下属的利益。这样，下属就 能够明了他们的前途及他们提高的需要，并决定留在公司是否能满足自己的兴趣；或者是离开公司以寻求更好的发展机会。现在可以由上级主管人员诚 实地答复他们。上级有责任对下级直言相告。主管人员应该认识到，对下级 事业发展前途和能力的重视会给企业带来好处；而对企业有利的东西则不一 定是个人所想住的东西。 七、影响人员配备的环境因素 人员配备过程会受许多环境因素的影响。具体来说，外界的因素包括教育水平、社会风气（比如对待工作的态度）、有关人员配备的法令和条例、经济条件以及外界对主管人员的 供给与需求等，这些因素都影响人员配备。 但也存在一些内部因素影响人员配备工作，例如，组织目标、任务、技 术、组织结构、职员特点、企业对所需主管人员的供给与需求、报酬体制以 及各种政策、规定等。有些组织结构严密，而另一些则很松散。有一些职务， 比如销售经理的职务，在人际关系方面的技巧就是很重要的。而这种技能对 于在实验室中相对独立地进行科学研究的专家来说就下重要了。所以，有效 的人员配备取决于对诸多内外环境因素的认识，但要侧重于与人员配备有关 的那些影响因素上。 一、影响人员配备工作的外部环境影响人员配备的外部环境因素可以归结为:教育、社会文化、法律政治 及经济等限定条件。例如高技术的运用要求广博而精深的教育。同样地，在我们这个社会文化环境中的主管人员，一般不会盲目地接受命令，他们希望积极参与决策过程。此外现在及未来，主管人员必须更加面向公 众，满足他们的要求，并要有高的道德标准。法律和政治要求企业遵循各级政府发布的法令和指令。经济的环境，包括竞争环境，决定对主管人员的供给和需求。最后，还必须开阔视野，不仅要看到当前的环境，还要认识到由于通讯技术的发达及跨国公司影响的存在而造成的对世界范围的影响。在不远的将 来，由许多不同国家的主管人员组成跨国公司的最高主管机构的领导班子将 不再稀奇。因而影响人员配备的外部环境的概念已经拓宽，对许多公司而言，它已经具有世界性了。 二、影响人员配备工作的内部环境 与这个问题有关的内部因素包括安置从公司内外招聘的主管人员，职责与权力的确定以及为克服反抗改革的阻力，取得高层主管人员的必要的支持。

大概在1：9左右。中小学会计人员配置在三个班一人。中小学会计人员要有良好的思想道德和职业道德观念具备财务核算和财务软件操作能力，具有较高的服务意识、熟悉相关法律法规、有一定的职业判断能力。

符合岗位需求.

1、设置会计工作岗位的基本原则: 1.根据本单位会计业务的需要设置会计工作岗位 各单位会计工作岗位的设置应与本单位业务活动的规模、特点和管理要求相适应。通常，业务活动规模大、业务过程复杂、经济业务量较多的管理较严格的单位，会计机构会相应较大，会计机构内部的分工会相应较细，会计人员和岗位也相应较多;相反，业务活动规模小、业务过程简单、经济业务量较少和管理要求不高的单位，会计机构相应较小，会计机构内部的分工会相应较粗，会计人员和岗位也相应较少，因此，会计岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。一般而言，小型企业大都“一人一岗”和“一人多岗”，而大、中型企业“一岗多人”的情况则比较普遍。2、会计人员的配备不设置会计机构的应当配备会计人员。《规范》在第六条中规定：“不具备单独设置会计机构条件的，应当在有关机构中配备专职会计人员。”这是《规范》对设置会计机构问题提出的又一原则性要求。对于不具备单独设置会计机构的单位，如财务收支数额不大、会计业务比较简单的企业、机关、团体、事业单位和个体工商户等，为了适合这些单位的内部客观需要和组织结构特点，《规范》允许其在有关机构中配备专职会计人员，这类机构一般应是单位内部与财务会计工作接近的机构，如计划、统计或经营管理部门，或者是有利于发挥会计职能作用的内部综合部门，如办公室等。只配备专职会计人员的单位也必须具有健全的财务会计制度和严格的财务手续，其专职会计人员的专业职能不能被其他职能所替代3、工作方法和素质政治素质。即能坚持原则，做到廉洁奉公。财务会计工作直接处理经济业务，经济上的问题必然会在会计处理中反映出来，不能坚持原则，就不可能揭发已经出现的漏洞，就不会去纠正违反财经纪律和财务会计制度的行为；没有廉洁奉公的品质，还可能犯下通同作弊的错误甚至走上犯罪道路。专业技术资格条件。《规范》对会计机构负责人或会计主管人员的这一要求，是通过要求他们“具有会计专业技术资格”来体现的。至于什么单位的会计机构负责人或者会计主管人员需要具有哪个档次的会计专业技术资格，如是要有高级会计师的任职资格、还是要有会计师或助理会计师的任职资格，《规范》没有再作进一步的规定。主要是为了适应不同类型的单位对会计机构负责人或者会计主管人员专业技术资格的不同要求。