管理会计助推企业转型

摘要：中国经济正处于转型时期，经济出现“新常态”，营商环境不容乐观，生产经营面临很大挑战，主要有成本上升、产能过剩、融资困难等问题。新营商环境下，众多企业尤其是中小型企业要想求生存求发展，也必须进行转型，企业转型主要包含产品转型、管理转型、商业模式转型等，而管理会计理念在其中必然会发挥不容忽视的作用。但考察我国管理会计现状，发展之中仍存在问题，这在一定程度上制约了管理会计理念在企业转型中的充分运用。

一、新营商环境背景下的企业转型之势

当前中国经济正处于转型时期，资源配置和经济发展方式发生转变，增速下滑，经济进入“新常态”，营商环境不容乐观，生产经营面临着很大挑战。全球经济也正处于低增长低通胀阶段，导致外需下降，同时内需又不足，市场处于饱和状态，产能过剩，供过于求成为基本现象，大宗商品价格波动大，企业库存增加，管理成本上升，大量存货价值不能转化为现实现金流，资金周转缓慢，加上我国企业尤其是中小企业普遍存在的融资困难问题，致使金融活动和经营活动双双面临挑战。尽管央行降息可以在一定程度上帮助企业筹资，但依旧不能从根本上解决企业的资金链问题。不仅如此，实体经济要素成本上升，尤其是劳动力成本不断上升，依赖于人口数量的红利不复存在，使得以前建立在廉价劳动力基础上的竞争优势减退。另外，政府越来越重视自然环境保护问题，资源消耗型和环境污染型企业未来生存与发展必定难以持续，企业在追求价值最大化的同时必须承担相应的社会责任。

所以，新营商环境下，企业必须进行转型，以增强自身竞争力并获得长远发展，企业转型主要包括企业产品转型、管理转型、商业模式转型（陆勇，2015），而企业成功转型离不开对管理会计理念的合理有效运用，但是不可否认的是，我国管理会计地位日渐提高的同时其发展也面临着诸多挑战，这在一定程度上制约了其在企业中的合理有效运用。

二、企业成功转型必不可少的工具：管理会计理念

1.企业产品转型中管理会计理念的运用

国内企业劳动力成本不断上升，利润率持续下降，仅依靠数量的人口红利已然成为历史，而21世纪以来，中国拥有高学历高素质背景的毕业生与日俱增，企业环境知识化，不仅依靠人口更依靠知识技能的人口红利是未来的优势。在劳动力成本不断上升趋势已然不可改变的情况下，企业增长可以通过提高产品的盈利能力来实现，利用新的人口红利来解决旧的人口红利消失的问题，扬长避短，积极推进产品转型，大量引入高知识高技能的优秀人才来研发生产市场需求量大、高附加值、盈利能力强的差异化产品，加快从劳动密集型产业转向集劳动、知识、技能为一体的密集型产业，大力研发、设计、生产高科技设备、信息化智能化等高附加值、高盈利性产品，进而获取利润，将由于员工知识水平上升引起的劳动力成本上升弊端转化为企业持续发展的一种人力资源优势。

此外，在自然环境与资源承载力接近极限的情况下，现代企业产品需要转向低能耗、低碳化、循环化。产品转型会增加一定的研发管理成本，但一方面管理者应该具有战略意识，认识到其对企业长远可持续发展所带来的益处，差异化、节能环保型生产有助于提升企业在消费者心中的形象，增强客户忠诚度，形成企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中取得优势；另一方面，全面进行预测、决策、控制、分析、考核，可以抓住商战先机，降低机会成本，以需定产，减少库存，消除非增值环节，提高生产效率，优化生产流程，也可以降低生产成本，合理的奖惩机制可以提高企业运营效率，缩短劳动时间，降低劳动成本的同时增加产品附加值。可见，产品转型中充分合理运用管理会计的理念可以减少其风险，降低机会成本，增加利润的同时关注企业可持续发展。

2.企业管理转型中管理会计理念的运用

企业转型的一个重点便是管理转型，传统的粗放式管理有以下特点：追求由投资和需求拉动的规模增长，这在经济增速下滑以及国内外需求降低的情况下显然难以实现；热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考，过度关注空泛的理论，管理理念不具有可行性、可操作性；在实践中也是遵循形式主义，浮于表面，停留在“差不多”的层面上，并没有科学具体的计划方案，导致整体效率低、成本高、浪费严重，企业价值不能实现可持续增长。

管理会计作为一种有效的管理工具，利用大量数据处理技术方法及管理理论思想对企业进行全方面、全过程的预测、决策、考核、评价，追求科学与艺术、严谨与灵活、理论与企业实际的结合，使管理不再是泛泛而谈，而是有理有据，分阶段分步骤地有序进行，具有很强的针对性、科学性、可操作性；另外，人性化和战略化的人力资源管理、高效率的资源配置、全面系统控制及风险管理、成本最小化及企业价值最大化等管理会计理念都能有效解决传统粗放型管理的“差不多”现象，使管理更深入，更到位，提高效率，节约成本，增强企业竞争力，长期规划企业发展。在企业管理中充分合理地运用管理会计理念将会有效的帮助其转向精细化、战略化、将艺术与科学相互结合，强调精确性、具体性、可行性、可操作性、集约化，即精细管理。不仅如此，从财务、顾客、内部业务、学习和成长四个不同视角进行绩效管理的可持续发展管理会计理念，能提升企业整体管理水平，实现企业长远发展。

3.商业模式转型中管理会计理念的运用

1.管理层对管理会计的不重视

虽然目前管理会计在我国发展较快，国内需求较大，但部分企业管理者对管理会计并没有予以重视，企业中也没有设置单独的管理会计机构，而只是作为财务部门的一个分支，其应用范围也比较狭隘，部分企业财务人员甚至并不了解管理会计。部分企业高层管理者对管理会计的认识仅仅是销售核算、成本核算、利润核算、编制预算等简单的运用，其角色是为企业内部管理者提供支持决策的信息系统，并没有上升到参与决策、制定战略、风险控制、绩效管理的高度。在企业管理层对管理会计不重视的组织环境下，管理会计很难发挥其应有的作用，只有上升到战略成本管理、绩效管理、风险管控、投资决策的高度，进行事前预测、事中控制、事后考评才能最大程度的帮助企业成功转型，然而这一理想状态必须结合良好的企业规章制度、企业文化，企业组织结构，所以，高层管理者对管理会计应该有正确的认识，为管理会计理念企业中充分运用提供支持，尤其是企业面临转型，更需要管理会计理念保驾护航。

2.管理会计理论缺乏中国特色

管理会计具有技术，组织，行为，情景四个维度，后三个维度可以统称为管理情景，具有鲜明的本土化特征，充分反映着我国特有的制度文化背景，而管理会计技术方法在现实中的运用也强力受到管理情景的影响，共生互动（胡玉明，2015）。但是，我国的管理会计研究和应用开始于二十世纪七八十年代，发展历程比较短，虽然取得了不少进步，但其中很多理论都是直接借鉴国外的，并没有形成具有中国特色的管理会计理论。国外的管理理论照搬到中国并不能很好的适应国内的本土化特征，比如美国CMA公司金融中的金融工具拿到我国并不适用，因为我国没有美国活跃的金融市场，筹融资环境。好的管理会计理论必须立足其发挥作用的环境，经得起实践的检验，因此，要想管理会计理念在经济“新常态”、企业转型中充分发挥作用，必须结合中国国情，了解中国特色，了解中国经济“新常态”下企业转型升级的必然趋势，了解管理会计理念应该在企业转型中发挥何种作用，从而成为企业成功转型的得力助手。

3.管理会计信息化的安全问题

经济全球化，企业集团化，企业组织结构无边界化都促使企业需要搜集处理大量数据信息，从众多的.信息中提取对企业经营管理有用的，并进一步分析加工，传统的手工记账不可能胜任，目前国内一些大型企业集团正在逐步探索建立财务信息共享中心，所以，管理会计信息化是必然趋势。管理会计信息化是运用计算机、网络通信为主的信息技术对管理会计进行获取、加工、传输、应用等处理，为企业经营管理提供及时、全面的信息。但是，管理会计信息的安全却并没有很好的保障，企业内部控制的不足、管理制度的不完善、企业人工信息保密性意识不足、操作的不规范、及网络本身的安全问题等等都会是信息的安全性没有保障。所以，要想实现管理会计信息化还必须经过一段漫长的过程。

4.管理会计教育不足导致管理会计人才缺乏

管理会计地位在近几年才日益凸显，之前并没有受到高校教学的重视，一直都是纳入财务会计教学范围之下，没有专门的管理会计教育体系，这导致我国管理会计人才严重缺乏，不能满足目前国内对管理会计人才需求剧增的情况。在政府积极倡导支持管理会计发展的情况下，应对国内对管理会计人才的需求，目前市场上有一些专门的CMA（管理会计师）培训机构，培训时间只有一两年，而实际的教学时间只有半年，可谓是名副其实的“应试教育”，这种模式培养出来的管理会计专业人才不具备综合知识素养，面临变化迅速的复杂外部环境，能否灵活运用书本知识满足企业转型的对管理会计的需求存在很大怀疑。管理会计专业型人才不仅需要掌握相关技术，还要懂经济学知识，懂公司治理，具有战略思想，了解中国特色与国情，具备大数据时代信息处理能力，目前国内的管理会计教育却远远满足不了这些要求，管理会计专业型人才缺乏成为必然。为了填补管理会计人才缺口，高校教育必须有意识加大对管理会计人才综合知识素养的培养，管理会计不应只是财务会计教学中的一支，而应该形成自己的课程体系，国家应支持管理会计教育工作的快速顺利进行。

四、总结

中国经济正处于转型时期，伴随着经济“新常态”，企业所处的营商环境迫使企业也必须进行转型以适应经济发展的大趋势，提升自身竞争优势，获得可持续发展，企业转型主要指企业产品转型、管理转型以及商业模式转型，而管理会计理念的充分合理运用能有效地促进企业各项转型。高层管理者应该正确认识企业成功转型中管理会计理念的重要性并给予支持，提升管理会计在企业中的地位以使其能充分发挥其应用的作用。虽然，管理会计理念是企业转型必不可少的有效工具，但考察我国管理会计理论研究及实际应用都存在一些问题，管理层的不重视、管理信息安全问题、教学不重视导致专业人才缺口大、缺乏中国特色等，都制约了管理会计理念在企业转型中的运用，只有解决了这些已显现及潜在的问题，才能充分合理的运用管理会计的诸多理念，为我国企业转型甚至我国经济作出应有的贡献。

运用管理会计推动企业管理创新

中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。

摘要：

通过分析全面预算管理、业绩评价、成本管理3方面管理会计工具的运用，提出了企业管理创新的新路径。

关键词：

管理会计;全面预算管理;业绩评价;成本管理;创新

2014年10月，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称“指导意见”)，是中国特色管理会计理论体系进一步健全，管理会计人才能力建设进一步完善、管理会计制度进一步确立、管理会计实践进一步落实的新突破、新发展、新成效，对于中国经济转型提质增效对于建立现代财政制度，对于国家治理体系和治理能力现代化具有十分重大的现实意义。

1管理会计引领企业管理创新的途径

管理会计主要是服务于企业内部决策，它是内部企业价值增值、价值最大化的管理方法，管理会计的工具主要有全面预算管理、业绩评价、成本管理、管理会计的内部报告体系。

1.1重新构建全面预算管理，引入战略预算，实现战略目标全面预算管理是对企业战略的承接，是对战略目标的分解落实，是对战略的落地，同时也是根据战略发展方向对企业资源进行了配置活动，同时也是按照预算的安排对经营活动的一个指引，对管理会计目标和战略目标达成一致的前提下，对预算目标有一个明确的认识，企业就可以用这个预算目标进行业绩评价。主要是体现战略预算，我们的预算要体现战略发展方向，那么预算目标是要根据我们战略发展的方向去制定，我们预算目标的确定，不是说我能做多少事，我才制定多少目标，而是说要根据我们的战略目标，目标定在哪里，我们的资源配置就要创造条件去实现这个目标，当然这里的前提是战略目标是合理的，而在我们目前企业预算管理的实践中间，我们可以看到，很多的企业实际上把预算当作了业绩评价的一个工具。

很多的企业实践表明，当你把预算管理和预算目标作为企业业绩评价的一个工具和手段的时候，往往会引起被考核、被评价人和考核方的讨价还价，互相的博弈，从而导致企业的战略目标不一定能够实现，也就是说被考核的人是为了实现自己的目标而工作，而不是为了实现战略目标在工作，被考核人的重点是说我要拿到我的奖金，而不是说实现企业的战略，因此在这个目标的问题上，我们的管理会计，特别是预算管理，是需要重新去构建的。

1.2利用业绩评价，引导与控制企业战略实施业绩评价既包括财务评价，也包括非财务评价。关于财务评价，适用企业、行业情况的，适合企业自己发展特征的指标，来衡量企业的业绩，来评价企业的业绩，但同时财务指标有自己的'弱点，那就是它滞后，它有可能带有会计人员和管理人员的主观判断，因此他有一些可操控性，财务指标的一些缺陷是要通过非财务指标来弥补的，在这方面著名的管理会计理论，平衡计分卡理论在很大程度上解决了这个问题。平衡计分卡理论是卡普兰教授发现的，他认为企业的价值最终是要通过4个维度才能够完完整整的反映出来。

第一个维度就是财务维度，在财务维度不能完全反映企业无形资产价值情况下，企业需要通过顾客维度、内部流程维度、学习与成长这3个维度把业务中间非财务方面企业的一些竞争能力，通过一些具体指标表达出来。比如顾客维度的顾客满意度，内部流程维度的产品质量合格率、退货率、产品的准时交货率，内部学习与成长的维度主要是根据人力资源方面的人工保值率、流失率，来看企业到底有没有实现股东要求的财务价值基础。

1.3引入战略成本管理，加强目标业绩控制成本管理主要是以加强企业的成本控制，降低企业的成本和各项费用，作为一个主要的方向，在20世纪的末期，由于学者体会到了战略的重要意义，所以有学者就提出企业成本管理不能以降为主，不能光说降成本，省多少钱，作为成本管理的一个主要目的，成本管理更应该关注企业的战略，也就是说，降低成本是一方面，但更重要的，企业要去增强核心竞争力，持续创造利润的能力，也就是持续的核心竞争能力，这才是成本管理的最终目标。也就是说从学术、技术层面上来讲降成本是短期的，显性的，但是加强企业的实力，提高企业的竞争力，是从道德层面上赢得竞争的真正核心力。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。

战略成本管理一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析等。对于价值链分析，美国哈佛大学战略管理学家迈克尔.波特指出，每个企业都要进行设计、采购、生产、营销、售后服务等活动，所有活动都可以用价值链来表示，从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。日本丰田汽车公司为例，在设计阶段就为产品列出目标成本，设计阶段虽然现金支出为5%，但这个阶段决定了产品的70%以上的成本。该公司提出“面向成本的产品设计”(DFC)、“按照费用设计”(DTC)的产品设计体系。该公司使用成本控制模型，如集中采购，如果通过这样一个措施提升了税前利润;再如开展BPO外包，较大幅度地节约了成本费用。通过价值链的分析，找出影响因子，加强目标业绩与事后评估的结合，战略成本管理可为企业增值发挥更大作用。

2管理会计将为企业持续创造价值

企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。再例如，再进行管理决策时，比如投资决策，管理会计就必须进行类似项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目的价值进行确认、计量和报告，否则就成了空谈。而这些分析，都是以现金流及净现值为基础的。还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。

假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。

我们以现金流以及净现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。因此，财务部门和业务部门就要一起从现值的角度考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，企业对业务部门考核的时候不能仅仅用名义收入减去名义成本，而应该以现值为基础进行管理和考核，从而实现业财融合为企业持续创造价值。

3管理会计要求财务人员加强学习管理

会计如何创造?管理会计通过分析，发现问题玫症结所在，做好协调相关部门和人员进行二次价值创造，即在别人价值创造的基础上再创造价值，这需要管理会计师服务和引领业务工作，才能实现这一目标。

目前，我国会计人员队伍，按照不完全统计约有1400万，但是按照传统财务会计培养出来的，缺乏管理会计的理念和知识，在这种形势下，对于会计人员的建议是：①与企业运营及业务内容有更深度的结合，并前瞻性地关注技术革命和市场需求变化可能会对企业运营所带来的机遇和风险，如3D打印技术、云技术等，尽可能引导企业从企业形态到业务模式层面及时做出调整和应对;②尽早对现有的知识体系进行梳理和弥补，建立起商务逻辑思维框架，提升其商业判断力;③尽早养成国际化视野，关注国际同行企业以及会计领域的发展和变化。中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。

[参考文献]

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