阿米巴会计实施方案

一、每个阿米巴都是独立的利润中心阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个阿米巴组织，每个阿米巴组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，追求追求销售额最大化和费用最小化。比如制造部门的每道工序都可以成立一个阿米巴，销售部门也可以按照地区、产品或客户分割成若干个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴巴长，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值，这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥每一位员工的积极性和潜在的创造力。二、阿米巴具有合理、完整的管理体系阿米巴经营模式不仅是挽救企业管理困境的管理工具，更是一套合理的、完整的管理体系。无论是运营体系的优化设计、阿米巴委员会的组建还是责任分配与落实、授权监督和内部审计，每一个环节都是根据企业的实际情况量身定制，具备合理性与完整性，环环相扣，密不可分。而阿米巴经营成功的关键，也在于明确企业战略发展方向及阿米巴实施流程及落地贯彻，并把它传递给每位员工，让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴经营哲学、阿米巴组织构造、阿米巴经营会计、阿米巴组织运行及其背后的思维方式……如果员工对阿米巴经营出现理解偏差，或是一知半解，那么，企业导入阿米巴经营模式的结果就会流于形式，出现以自我为中心，导致各个阿米巴之间出现明争暗斗、各自为政、相互推诿、假公济私、不思进取的现象，甚至出现一些阿米巴为了自己阿米巴的利益而损害其他阿米巴利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工出现厌倦、失望等负面情绪。三、阿米巴经营的四大优势阿米巴经营模式是一种使效率得到彻底检验和优化的管理系统，企业导入阿米巴经营，能够提高员工参与企业经营的积极性，增强员工创造高收益的动力，而这些正是阿米巴经营优势的根源。具体而言，阿米巴的经营优势主要体现在以下四个方面：（1）让企业保持在大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。阿米巴确立各个与市场有直接联系的部门的经营会计核算制度，把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理制度，组织更加灵活，能够将“销售额最大化和费用最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻。（2）积极培养与企业家理念一致的经营人才。企业经营权下放之后，各个阿米巴都产生“人人成为经营者”的意识，进而萌生出经营者的责任感，阿米巴领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险，努力提升业绩。（3）实现全员参与经营。阿米巴激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，增强员工工作的动力，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。（4）明确划分权责利，避免权责不清等大企业弊病。阿米巴在组织划分的过程中，充分考虑各阿米巴组织的责任、权利和利益，清晰界定权利和义务，合理分配收益，确保各个细节的公开透明，形成公正公平的内部竞争和发展机制，避免互相推卸责任、安于现状、不求上进等企业内部弊端。这些优势能够确保导入阿米巴经营模式的企业茁壮成长，长盛不衰。稻盛和夫创建的两家世界500强企业——京瓷和第二电信就是典型的案例，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是遇到经济危机越是快速发展。四、实施阿米巴经营的两大前提条件任何事情要做得很理想，必须具备一系列前提条件。实施阿米巴经营也不例外。实施阿米巴经营所不能忽视的两大前提条件是：（1）企业经营者要具有令员工敬佩的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福并为社会做贡献” 的明确信念。企业领导人的大公无私是调动员工积极性、鼓舞员工创造高收益的最大动力。（2）建立阿米巴经营哲学。稻盛和夫的经营哲学里有“以心为本的经营”、 “玻璃般透明的经营”、“动机至善，私心了无” 等内容。各个阿米巴组织以及每个阿米巴组织成员，在为各自的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，则阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。

一、财务部运用阿米巴模式：

1、经营决策要全员参与。

2、经营目标制定科学化。

3、核算要一 一对应。

4、最少耗费、最大收获。

5、财务分析要能反映各阿米巴创造了多少经营成果。

6、经营中哪个环节、哪个部门存在漏洞及管理的缺失及如何纠正。

7、正确衡量与奖惩经营成果。

8、培养管理会计理念，提高管理者经营的方式、方法。

9、稳定发展、持续经营。

10、如何正确做人。

《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书，作者稻盛和夫。阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓"阿米巴"的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

阿米巴的会计核算叫单位时间核算制，阿米巴经营落地的核心工具就是单位时间核算表。

1、当月的单位时间核算表横向往往是有3个模块：目标、实绩、达成率，下月初开经营分析会的时候就要根据达成率来寻找原因并制定改善措施。

2、在纵向上，单位时间核算表主要有5个核心要素：销售、费用、附加值（对制造部门来说也叫结算销售额，对销售部门来说也叫结算收益）、工作时间和单位时间附加值。单位时间核算表有2种格式，“制造部门”核算表和“销售部门”核算表。

全 员 财 务 管 理——卓有成效的提升企业现金、成本、价值u 理解阿米巴经营管理会计体系和EVA等，优化企业绩效管理和评价考核体系。u 在全公司推行简单通俗的财务管理语言，提升全员财务管理意识，贯穿公司各层面员工。u 改造传统会计原则，建立为自己企业的经营管理服务的管理会计原则；u 用沙盘模拟让学员全体在参与体验中了解自己的工作和决策怎样影响公司财务成果，理解自己团队的工作怎样为公司整体增值作出贡献。u 动手改造和设计新的利润表、资产负债表、现金流量表，使之变成公司业绩“导航仪”（全员绩效管理报表）、引导全员财务管理的简单工具、让每个人认识如何通过自己的工作改善对整体财务成果形成有利影响；u 细分管理会计报表到每天每个小团队，简单明了，让每人每天清楚了解市场销售价格降低价格的压力、成本上涨的压力等，促进采取应变和改善的行动。u 系统理解全员参与的全面财务管理、实现从上到下的绩效分解和连接，以财务链接因果、过程与成果，过去和未来，使财务效果成为企业全员的共同目标。 全员现金表：是结果和数据角度的现金（结果），对比现场与报表的差距、及时发现现场隐含的、不直观的问题、深追原因、彻底改进。2) 现场为本！现场是过程和实物角度的现金，及时发现过程的直观问题、看到标准与现场的差距。。。到现场看什么、怎么看？3) 现金+现场，两手都要抓，连接现场和现金、及时发现改进机会。 l 成本改善、赢利提升靠全员---全员成本利润管理1) 开源：降低成本的最好办法是想尽办法增加销售！2) 提高价值： l 高毛利率来源于差异化，提高价格只有靠差异化创新功能来增加价值l 未来价值：用现金计算企业的未来价值l 业绩的评估：用EVA打破会计制度的局限，考虑了资源消耗的成本，关注的是价值创造。使全体员工都讲现金利润和增值的共同语言。3) 消除定价的困惑4) 认识传统成本的误区5) 彻底消除浪费6) 生产成本的现场改善、精益价值流成本、目标成本管理7) 采购成本、质量成本、营销成本、管理成本的改善8) 加入时间轴心的成本9) 改造传统利润表：全员增值表 l 风险控制靠全员触角1) 极度理财的沉重教训、企业最大的成本是什么？2) 信用风险管理3) 监控资产肥胖风险---经营杠杆率、盈亏平衡点、轻资产4) 财务杠杆：追求“四两拨千斤”正确吗？5) 建立风险预警指标，掌握流动比率以及速动比率，才能避免不是因为赤字亏损而倒闭，要预测和监控现金风险。6) 内部控制与内部审计的cares，人都有鬼迷心窍的时候、制度要保护人、要防错。-7) 危机意识和危机诊断：建立诊断病况、传递危机和压力的全员业绩管理体系。u 库存是最大的浪费---------预测和监控库存风险。u 业绩管理体系要大企业病、机构臃肿、官僚化、贵族化：业绩管理体系要监控大企业病，例如指标：单位时间增值、人均销售额、人均利润等。u 销售增长或扩张过快，企业的人员和管理很难跟上 l 肌肉体质靠全员---全员资产管理1) 降低库存：库存是万恶之源、库存隐藏了巨大的浪费；2) 设备效率：物尽其用3) 投资决策是成本和资产的源头。做正确的事决定成败。u 安全与风险的决策： u 长期投资决策u 定价决策：u 生产产能的决策： u 产品生产组合的决策u 产品研发的决策u 市场定位的决策：u 采购决策：u 战略定位和方向决策：4) 面积空间的改善：5) 人尽其才：组织结构和人员分析、人力资源价值与成本、改进业绩评价体系、6) 无形资产：管理、价值观、7) 改造传统资产表：无形资产、全员资产价值表 l 全员财务管理的根基文化1) 倡导增值的企业财务文化---每人、每小组“时间增值表”以有形数字带动无形文化。2) 京瓷管理会计学7原则u 一一对应u 双重确认u 完美主义u 提高赢利u 玻璃般透明（财务公开）u 肌肉体质u 现金本位3) 因果法则与财务管理、五行生克均衡循环与财务管理4) 黄帝内经对财务管理的启示、人体健康与企业健康5) 稻盛哲学与管理会计体系、动机至善、私心了无、财务透明。 l 建立让全员财务管理持续的组织机构和长效体系1) 用组织机构做保证。2) 领导人的财商不可或缺：u 优化资产负债表、打造企业肌肉体质，是领导人的第一天职！u 总经理要两手抓：一手抓现场（包括市场现场和生产现场）、一手抓财务。u 重视财务管理的企业利在当今、功在千秋，为公司奠定百年老店的基础。3) 用管理会计人才的培养为基础。4) 用流程制度规范和固化改善。5) 用计划和预算分解落实财务目标到全体团队和员工、让目标成为全员共有；6) 绩效评价和考核：公司利益分配与工作成效挂钩。打破部门，按流程、不要对个体去考核。企业绩效管理方案设计。7) 用定期检讨会议方式促进识别差距、发现改进机会8) 每人每天：把财务报表从月报改造简单明了的日报，从财务和高层看转变为包括基层一线的全体员工，每天及时地总结对比、反省和识别改进的机会，及时为经营管理提供有用的支持信息和分析。

在阿米巴经营中，应该怎样管理收支核算呢？稻盛和夫在京瓷公司实行的“单位时间核算制度”阐述了他独特的核算方法。一、贯彻“小商铺最大化、费用最小化”的原则“销售最大化，费用最小化”这一原理原则就是单位时间核算制度的基础。在向客户提供必要的产品和服务时，首先，要减少各种损失浪费，降低支出，这是经营中最基本的一条。一般人都认为，销售增加，费用也会相应增加，但事实未必如此。只要开动脑筋相伴大，就可以不增加经费，甚至可能减少。钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同事，不断地、彻底地削减费用，这就是经营的原则。二、现场可以活用的管理会计手法许多中小零细企业，因为公司内部没有财务人员，就把利润表等财务报表的制作外包给他人。一周或者一个月一次，将销售凭证和经费支出汇总起来，交给外部的税务师或者注册会计事务所。会计事务所整理好公司的所有凭证，做出利润表。多则每月一次，少则半年一次制作结算报表，告知收支核算法人情况。面对这些做出来的数字，企业不会有“是自己努力做出的成果”这种切身的感受。在大企业里，因为引进了计算机系统由各个现场输入数据，再将数据传输到财务部门自动的进行统计，做出结算。三十但是由财务部门汇总结算的结果往往不向现场反馈，许多公司至多只能把结果传到董事一级。所有法人公司一线员工则意点都不知道公司的经营状况。在阿米巴经营的单位时间核算制度中，事业活动的成果用“附加价值”来衡量。就是从销售额中减去生产产品所用的材料、机械设备的折旧费等，即减去除劳动劳务费之外的所有经费得到的数字。用总的附加值除以总的劳动时间，就是每个小时附加价值，简称：“单位时间”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。如果阿米巴的单位时间附加值低于单位时间平均劳务费,就表示该阿米巴亏损；反之，如果超出单位时间平均劳务费,就表示盈利。“单位时间核算表”紧密结合市场数据，能够第一时间反应市场变化情况，及时把情况反馈到现场，便于阿米巴经营者做出相应的调整计划。此外，计上文中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，因此阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率,缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制，无疑对中国企业有很大的启发意义。