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现代物流：企业财务管理的新领地 王立明 【摘要】过度竞争的市场环境压力使企业纷纷寻找新的财务亮点，并将目光由生产领域转向流通领域。现代物流是企业最后的也是最有希望的降低成本、提高利润的环节，更是企业财务管理的强力支撑。它既为企业财务管理改革与创新带来了新的机遇，也提出了新的挑战。本文为做好现代物流的财务管理，提出了新的思路和有效措施。 在市场经济环境中，自主经营、自负盈亏，实现资产保值增值，达到预期利润指标，是企业财务管理的基本目标和永恒主题。但激烈竞争的市场环境，使企业财务承担着越来越大的压力。局限于传统的财务管理领域和操作流程，已很难保证利润目标的实现。 一、现代物流：财务管理的新领地 社会生产力的迅速提高，科技的飞跃进步，卖方市场向买方市场的全面转化，使企业所处的市场环境更加复杂多变，企业间竞争的重心和形式亦在不断变化。第二次世界大战以前，企业竞争集中体现在产量或产值上，但20世纪60年代至70年代，转向以价格竞争为主，80年代转为质量竞争，90年代又转向以服务竞争为主线。 进入21世纪，由于社会产品空前丰富，不同企业产品趋于同质化，企业以质量和服务取得竞争优势愈来愈难。而惨烈的价格战往往造成两败俱伤或数败俱伤，更加压缩了原本已不大的利润空间，使企业财务状况雪上加霜。 过度竞争的环境压力使企业纷纷寻找新的财务亮点，并将目光由生产领域转向流通领域，这便是现代物流诞生和发展的财务背景。依据著名经济学家罗纳德·科斯的产权理论和交易成本概念，道格拉斯·诺斯将生产成本划分为转型成本（主要指产品加工成本）和交易成本。而且认为，物流环节创造了产品75%的价值，这就是为什么国外厂商把物流当作企业最后的也是最有希望的降低成本、提高利润的环节。 全面建设社会主义市场经济体制和实施现代企业制度，将企业推向市场舞台。扩大对外开放和加入WTO，开阔了企业经营和财务管理的视野，企业财务比以往任何时候都更加关注原材料、能源、设备、零部件、外协件乃至产品的流通成本，纷纷将目光转向现代物流，且不乏成功案例。跻身世界企业500强的青岛海尔集团，积极引进现代物流理念，且从1999年开始，将采购、仓储和配送职能统一整合，成立海尔物流推进本部，实行一体化供应链管理，取得显著经济效益。每年降低采购成本5%，仓储面积减少88%，库存资金减少63%，覆盖全国市场的产品配送时间不超过4天，大大压缩了产品营销费用，树立起提供优质产品和服务的企业形象，培育了大批忠诚用户。不仅制造业成功运用了现代物流技术，降低成本，提高利润，中国邮政在2003年也成立了中邮物流有限公司，利用遍布全国，联通世界的邮政网络优势，广泛采用信息技术，积极拓展以一多（多批次），二高（高附加值、高时效），三小（体积小、重量小、批量小）为特征的“精益物流”市场，为中国邮政走出财务困境，全面扭亏增盈发挥了不容低估的作用。 因此，笔者有充分理由认为：现代物流，既是企业财务管理的新领域，更是企业财务管理的强力支撑。 二、我国企业物流发展的三个阶段 为了有效做好企业物流的财务管理，我们应对我国企业物流的由来和现状有所把握。总体而言，我国企业引入“物流”这一经营理念和管理手段较晚，企业物流发展大体经历了三个阶段： 第一阶段是20世纪80年代，属起始阶段。企业将物流理解为企业内部的成本中心，主要承担原材料和产品的运输、发货、配货，以及生产流水线的数量和质量控制。制造业着力介绍和推广的“看板管理”，便是典型的企业内部物流。“看板管理”由日本丰田汽车公司最早创出，将“看板”作为传达生产指令、反馈执行情况的工具，由最后一道工序步步向前追溯，直至原材料采购部门，做到“准时运送、准时领取、准时制造”，保证了各道工序同步运行，大大提高了生产效率和产品质量。“看板管理”使产品制造流程和成本形成过程更加清晰，各道工序、各个环节之间的相互关系和责任更加明确，使成本管理进入生产全过程，科学合理地制定和控制由原材料采购开始，到产品总装出厂的各个环节的成本，从财务管理角度着眼，较之传统的“成本分摊”前进了一大步。 第二阶段从上世纪末到本世纪初，对企业内外物流资源进行整合，使企业物流进入专业化。原来物流是渗透到生产、运营、营销等过程中，随着精细化生产、精准化运营和市场竞争的激烈，企业开始建立专业的物流基地和物流中心，譬如前文提到的1999年海尔集团组建的物流推进本部、中国邮政2003年成立的中邮物流有限公司，均标志着真正进入现代物流时代。现代物流与传统物流不同，现代物流基于电话、传真、互联网的应用，把超大量的企业内外产品、市场物资、财务等信息进行整合、分发，大大降低了物流成本。而传统的物流过程极其繁复，仅从销售着眼，企业产品从生产线下来，先入工厂仓库，再进入批发、零售，最后到达消费者手中，这长长的销售链往往多达十几个环节，至少停留五、六个仓库，经过十次以上装卸，不仅大大增加了产品流通成本，而且延误了产品到达消费者的时间，还容易造成装运、仓储事故。我国物流先进企业——三联集团的物流费用率只有0.5%，而国内百货业的此项费用率通常为3%以上，最高可达40%。 第三阶段从2004年开始，我国物流先进企业开始市场化、社会化运营尝试。 为了强化企业市场地位、提高企业获利能力，更快更好地向客户提供产品和服务至关重要。国际著名企业无不从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面进行物流重组，与供应商、销售商和物流商建立合作关系，通过物流外包集中核心业务，提高生产效率、服务水平和市场适应能力，近年国内知名企业也纷纷效仿。三联商社以家电连锁经营为核心，与海尔、海信、科龙、西门子等数十家上游供应商，下游百余家销售商以及多家金融企业建立家电电子商务联盟，通过互联网进行采购、物流、数据汇总等业务活动，实现商流、信息流、物流全面集成，信息共享，大幅度降低流通成本，提高分销效率。三联的订单处理由原来的2160分钟（约1.5天）缩短到5分钟，减少物流成本14.81%，配送及时率达99%。厦华彩电与三联物流合作，在山东省的仓库由原先的4个减为现在的1个，库存资金占有率减少60%，销售额却以60%的速度增长。 在企业物流迈向市场化的进程中，可以实现物流从单一的储运功能向多元化功能扩张，衍生出现货市场交易功能、仓单质押功能、信息服务功能等，变据点经营为网络经营，真正将企业经营网络由企业内延伸至企业外，甚至由国内延伸至国外。所有这些，都为企业财务管理改革与创新带来了新的机遇，也提出了新的挑战。 三、做好现代物流的财务管理 现代物流通过企业管理信息系统，设置信息平台，将企业的生产管理、供应管理、销售管理、价格管理、库存管理、批次管理、账期管理等有效联结，融为一体，保证了企业内外各部门、各分系统信息的及时准确，尤其是相关数据的一致性，既给企业财务管理带来了方便，同时又增大了财务管理的难度。做好现代物流的财务管理，要有新的思路和有效措施。就我国大多数企业而言，主要应注意以下几方面： （一）合理的目标设置 先进的企业物流系统，是以最简单的方式、最低的成本，实现预定的产品生产、营销和服务。为了实现整体目标，要设置科学的指标体系，建立相应的数学模型，对模型予以优化，对可供选择的不同物流方案予以比较和取舍。模型就是把优化要求和限制转化为计算机可以接受的语言和程序，在保证真实的前提下，应尽量加以简化，所用的各种实测和统计数据必须准确、及时和口径一致。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 【摘要】过度竞争的市场环境压力使企业纷纷寻找新的财务亮点，并将目光由生产领域转向流通领域。现代物流是企业最后的也是最有希望的降低成本、提高利润的环节，更是企业财务管理的强力支撑。它既为企业财务管理改革与创新带来了新的机遇，也提出了新的挑战。本文为做好现代物流的财务管理，提出了新的思路和有效措施。 在市场经济环境中，自主经营、自负盈亏，实现资产保值增值，达到预期利润指标，是企业财务管理的基本目标和永恒主题。但激烈竞争的市场环境，使企业财务承担着越来越大的压力。局限于传统的财务管理领域和操作流程，已很难保证利润目标的实现。 一、现代物流：财务管理的新领地 社会生产力的迅速提高，科技的飞跃进步，卖方市场向买方市场的全面转化，使企业所处的市场环境更加复杂多变，企业间竞争的重心和形式亦在不断变化。第二次世界大战以前，企业竞争集中体现在产量或产值上，但20世纪60年代至70年代，转向以价格竞争为主，80年代转为质量竞争，90年代又转向以服务竞争为主线。 进入21世纪，由于社会产品空前丰富，不同企业产品趋于同质化，企业以质量和服务取得竞争优势愈来愈难。而惨烈的价格战往往造成两败俱伤或数败俱伤，更加压缩了原本已不大的利润空间，使企业财务状况雪上加霜。 过度竞争的环境压力使企业纷纷寻找新的财务亮点，并将目光由生产领域转向流通领域，这便是现代物流诞生和发展的财务背景。依据著名经济学家罗纳德·科斯的产权理论和交易成本概念，道格拉斯·诺斯将生产成本划分为转型成本（主要指产品加工成本）和交易成本。而且认为，物流环节创造了产品75%的价值，这就是为什么国外厂商把物流当作企业最后的也是最有希望的降低成本、提高利润的环节。 全面建设社会主义市场经济体制和实施现代企业制度，将企业推向市场舞台。扩大对外开放和加入WTO，开阔了企业经营和财务管理的视野，企业财务比以往任何时候都更加关注原材料、能源、设备、零部件、外协件乃至产品的流通成本，纷纷将目光转向现代物流，且不乏成功案例。跻身世界企业500强的青岛海尔集团，积极引进现代物流理念，且从1999年开始，将采购、仓储和配送职能统一整合，成立海尔物流推进本部，实行一体化供应链管理，取得显著经济效益。每年降低采购成本5%，仓储面积减少88%，库存资金减少63%，覆盖全国市场的产品配送时间不超过4天，大大压缩了产品营销费用，树立起提供优质产品和服务的企业形象，培育了大批忠诚用户。不仅制造业成功运用了现代物流技术，降低成本，提高利润，中国邮政在2003年也成立了中邮物流有限公司，利用遍布全国，联通世界的邮政网络优势，广泛采用信息技术，积极拓展以一多（多批次），二高（高附加值、高时效），三小（体积小、重量小、批量小）为特征的“精益物流”市场，为中国邮政走出财务困境，全面扭亏增盈发挥了不容低估的作用。 因此，笔者有充分理由认为：现代物流，既是企业财务管理的新领域，更是企业财务管理的强力支撑。 二、我国企业物流发展的三个阶段 为了有效做好企业物流的财务管理，我们应对我国企业物流的由来和现状有所把握。总体而言，我国企业引入“物流”这一经营理念和管理手段较晚，企业物流发展大体经历了三个阶段： 第一阶段是20世纪80年代，属起始阶段。企业将物流理解为企业内部的成本中心，主要承担原材料和产品的运输、发货、配货，以及生产流水线的数量和质量控制。制造业着力介绍和推广的“看板管理”，便是典型的企业内部物流。“看板管理”由日本丰田汽车公司最早创出，将“看板”作为传达生产指令、反馈执行情况的工具，由最后一道工序步步向前追溯，直至原材料采购部门，做到“准时运送、准时领取、准时制造”，保证了各道工序同步运行，大大提高了生产效率和产品质量。“看板管理”使产品制造流程和成本形成过程更加清晰，各道工序、各个环节之间的相互关系和责任更加明确，使成本管理进入生产全过程，科学合理地制定和控制由原材料采购开始，到产品总装出厂的各个环节的成本，从财务管理角度着眼，较之传统的“成本分摊”前进了一大步。 第二阶段从上世纪末到本世纪初，对企业内外物流资源进行整合，使企业物流进入专业化。原来物流是渗透到生产、运营、营销等过程中，随着精细化生产、精准化运营和市场竞争的激烈，企业开始建立专业的物流基地和物流中心，譬如前文提到的1999年海尔集团组建的物流推进本部、中国邮政2003年成立的中邮物流有限公司，均标志着真正进入现代物流时代。现代物流与传统物流不同，现代物流基于电话、传真、互联网的应用，把超大量的企业内外产品、市场物资、财务等信息进行整合、分发，大大降低了物流成本。而传统的物流过程极其繁复，仅从销售着眼，企业产品从生产线下来，先入工厂仓库，再进入批发、零售，最后到达消费者手中，这长长的销售链往往多达十几个环节，至少停留五、六个仓库，经过十次以上装卸，不仅大大增加了产品流通成本，而且延误了产品到达消费者的时间，还容易造成装运、仓储事故。我国物流先进企业——三联集团的物流费用率只有0.5%，而国内百货业的此项费用率通常为3%以上，最高可达40%。 第三阶段从2004年开始，我国物流先进企业开始市场化、社会化运营尝试。 为了强化企业市场地位、提高企业获利能力，更快更好地向客户提供产品和服务至关重要。国际著名企业无不从物流业务流程、组织机构、企业资源管理系统等方面进行物流重组，与供应商、销售商和物流商建立合作关系，通过物流外包集中核心业务，提高生产效率、服务水平和市场适应能力，近年国内知名企业也纷纷效仿。三联商社以家电连锁经营为核心，与海尔、海信、科龙、西门子等数十家上游供应商，下游百余家销售商以及多家金融企业建立家电电子商务联盟，通过互联网进行采购、物流、数据汇总等业务活动，实现商流、信息流、物流全面集成，信息共享，大幅度降低流通成本，提高分销效率。三联的订单处理由原来的2160分钟（约1.5天）缩短到5分钟，减少物流成本14.81%，配送及时率达99%。厦华彩电与三联物流合作，在山东省的仓库由原先的4个减为现在的1个，库存资金占有率减少60%，销售额却以60%的速度增长。 在企业物流迈向市场化的进程中，可以实现物流从单一的储运功能向多元化功能扩张，衍生出现货市场交易功能、仓单质押功能、信息服务功能等，变据点经营为网络经营，真正将企业经营网络由企业内延伸至企业外，甚至由国内延伸至国外。所有这些，都为企业财务管理改革与创新带来了新的机遇，也提出了新的挑战。 三、做好现代物流的财务管理 现代物流通过企业管理信息系统，设置信息平台，将企业的生产管理、供应管理、销售管理、价格管理、库存管理、批次管理、账期管理等有效联结，融为一体，保证了企业内外各部门、各分系统信息的及时准确，尤其是相关数据的一致性，既给企业财务管理带来了方便，同时又增大了财务管理的难度。做好现代物流的财务管理，要有新的思路和有效措施。就我国大多数企业而言，主要应注意以下几方面： （一）合理的目标设置 先进的企业物流系统，是以最简单的方式、最低的成本，实现预定的产品生产、营销和服务。为了实现整体目标，要设置科学的指标体系，建立相应的数学模型，对模型予以优化，对可供选择的不同物流方案予以比较和取舍。模型就是把优化要求和限制转化为计算机可以接受的语言和程序，在保证真实的前提下，应尽量加以简化，所用的各种实测和统计数据必须准确、及时和口径一致。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 企业若成立诸如“物流改造攻关小组”的专门组织，负责筹划和设计新的物流方案，一定要吸收财务管理人员参加，并发挥他们的重要作用。不要忘记：控制成本，提高利润，既是企业引入现代物流的目的，也是检验物流改造成功与否的唯一标尺。 （二）有效的财务度量 物流方案的优化是靠计算机予以计算、模拟和比较的，因此算法结构必须能够被各个物流系统理解和识别，并且具有良好的弹性，使用时能应对各种可能性，与其他系统相协调。例如货物运输涉及到不同的批量、车型或装车容量，乃至仓储和道路条件，发生的运费必然不同，应在计算中予以反映和选择，并留有伸缩余地。 财务度量既要有效量化，又要简明易算。不要误认为有了计算机，就可把计算模型和公式搞得很庞杂，造成数据收集、汇总和使用的困难。还要注意与企业以往财务数据的相容和接轨。 （三）适宜的投资回报 现代物流的应用可使企业有效降低成本，获得更大的利润空间，但物流优化需要大量的资金、技术和人才。企业必须综合考虑投入和产出两个方面，做好成本价值估算，力求准确预算投资回报。经验表明，在应用现代物流技术初期，企业对使用物流优化技术的设计和运营成本大都存在低估倾向。为正确计算投资回报，在实施优化方案之前，要根据关键绩效指标测定基础状况，以将实施物流优化方案后的结果与基准状态予以比较，并且持续监测物流系统的行为绩效。 由于精细化生产、精准化运营要求企业小批量采购、小批量生产和小批量运输，势必提高货物的供应、销售和运转频率，从而增大企业的物流成本。单个企业尤其是中小企业很难实现物流的“规模经济”，要求专业的物流公司提供物流服务，可能比企业自营物流更为节省。若企业应用物流技术、自建和优化物流系统的投资不能获得满意回报，突破追求小而全的传统思路，委托提供集成物流服务的第三方物流公司，不失为明智的选择。因专业物流公司较之生产企业或商场，可通过综合配货、混装运输来减少或消除返程空车率，巨大的配送批量便可享受规模经济，于是更具成本优势。一般来讲，企业内部物流不可能“外包”，所以与第三方物流公司合作时，要注意企业内、外物流的时空协调，并统一做好财务管理。 （四）恰当的财务软件 现代物流始终与信息化相伴，依靠计算机系统予以指挥和协调，物流的财务管理也必须以系统思想为指导，开发和使用恰当的财务软件。这既包括对物流优化的财务评估，又包括对物流系统的日常财务管理。在大多数情况下，很难找到适合企业自身的“通用软件”，需聘请专业的软件开发商，对企业物流系统做出专门设计，或将“通用软件”作针对性的改进。在具体做法上，一要统筹兼顾，做出全面、系统的财务管理程序，而不要局限于某个物流作业环节或局部问题；二要注意财务软件的可行性和兼容性。财务指标要能量化、财务数据要便于收集、计算、汇总方法要简单易行；还要注重和整个企业管理系统的统一对接，以及企业物流系统优化和计算机系统的升级。 物流财务管理软件交付使用，仅是企业与软件开发商合作的第一步。在物流作业的每个环节，时刻会出现意外情况，可能是使用不当，或者是软件设计自身缺陷所致。所以要注重财务软件的日常维护，确保正常运行。 （五）及时的人员培训 不论是物流技术的不断优化，还是物流领域的日常财务管理，都需要高素质的企业财务管理人员。这些高素质的企业员工不仅需要了解企业财务的相关法规和准则，有丰富的日常财务管理知识和经验，还要熟练掌握计算机应用技术，以便适应现代系统化、信息化的财务管理。 企业可采用“请进来”、“送出去”两种途径，培训自己的财务人才，有效实施物流财务管理。既可请专家和优秀的实务工作者来企业作项目、开发软件和办培训班（中小企业可联合办培训）；也可将财务骨干送到大专院校、科研院所尤其是现代物流成功企业进修。 人员培训十分重要，应早订规划，教育先行，以适应和推进企业物流的持续优化。 本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 现代物流：企业财务管理的新领地 王立明

要区分是否经过广告公司制作，是否经过媒体播放，一般来说，报纸、电视上的广告宣传可以入广告费，你们属于自己做的广告牌，应该只能入业务宣传费里。

序一香港中华总商会主席 蔡冠深 /Ⅲ序二软通动力集团董事长 刘天文 /Ⅳ序三中航电子股份有限公司董事长 卢广山 /Ⅴ前言杨立东 /Ⅵ第一篇蛮荒时代——高效团队需要了解的那些概念开篇语——泰达宏利首席市场官 李琦 /2第1章高效团队的三驾马车 /31.1高效团队三驾马车：人 /31.1.1人过一百，形形色色 /3 ·微案例，“岂曰无衣，与子同袍”的团队精神1.1.2高效程序员的特质 /5 ·微科普，中西逻辑学鼻祖墨子和亚里士多德1.1.3战场上永远只有一个“头儿” /7 ·微案例，《投名状》中战场上永远只有一个头儿1.1.4选择中国式合伙人 /8 ·微科普，查尔斯的《第五代管理》学说1.1.5团队要有赢的欲望 /9 ·微科普，从战略人力资源管理角度看待人1.2高效团队三驾马车：过程 /111.2.1从中西方历史看过程 /11 ·微科普，软件过程之父汉弗莱1.2.2过程之美和过程能力 /12 ·微案例，《英雄》中领略过程之美1.2.3过程的瓶颈 /14 ·微科普，彼得的木桶理论1.2.4过程改进的五个步骤 /16 ·微科普，软件过程改进的五条核心原则1.2.5为什么高效团队需要过程 /18 ·微科普，哈默和企业再造1.3高效团队三驾马车：技术与工具 /191.3.1技术和工具选择的六要素 /20 ·微案例，工欲善其事，必先利其器1.3.2技术和工具选择的五个误区 /21 ·微科普，《管理会计》中的沉默成本1.3.3团队必备的三个管理工具 /23 ·微科普，丰田的看板管理1.4本章小结 /25第2章一切皆项目 /262.1项目与项目管理 /262.1.1项目三特性引发的思考 /26 ·微科普，项目管理的“圣经”2.1.2案例解读项目管理 /28 ·微案例，《杜拉拉升职记》中的“接驾”项目2.1.3生命周期和传统瀑布方法 /29 ·微科普，科学管理之父泰勒2.1.4关于组织结构的换位思考 /31 ·微科普，威廉大内的Z理论2.2项目管理的演进 /332.2.1项目管理知识体系 /33 ·微科普，项目管理的三要素2.2.2能力成熟度模型 /34 ·微科普，PDCA戴明环2.2.3精益项目管理 /36 ·微科普，今井正明和持续改善2.2.4敏捷项目管理 /37 ·微科普，人性化管理之父梅奥2.2.5返璞归真，简约之美 /39 ·微科普，打破华盛顿合作定律2.3本章小结 /40第3章项目经理的能力 /423.1项目经理素质模型 /423.1.1项目经理的道德素质 /42 ·微案例，自编案例，外包模块和分钱3.1.2项目经理的能力素质 /44 ·微科普，麦克利兰的胜任力和冰山模型3.1.3项目经理的知识结构 /45 ·微科普，斯腾伯格的智力三元论3.1.4项目经理的身体素质 /47 ·微案例，自编案例，加班熬夜三夜两天3.2必备的四点财务知识 /483.2.1总价合同与回款比例 /48 ·微案例，自编案例，痛苦的合同谈判3.2.2资金的成本 /49 ·微科普，EBITDA税息折旧及摊销前利润3.2.3投资回报率 /51 ·微案例，自编案例，艰难的决定3.2.4团队成本的构成 /52 ·微案例，自编案例，第一次做项目预算3.3理解业务目标和行业知识 /533.3.1理解业务目标 /54 ·微科普，定位之父杰克·特劳特3.3.2行业与市场的认知 /55 ·微科普，迈克尔·波特的五力分析模型3.3.3业务知识积累的三原则 /56 ·微科普，知识管理的“奠基之父”斯威比3.3.4综合业务、技术与管理 /58 ·微科普，多元智能理论之父霍华德·加德纳3.4本章小结 /59第二篇农耕时代——软件作坊高效管理的落地实践开篇语—— 虎嗅网创始人 李珉第4章软件作坊，选人和用人 /634.1目标与达成共识 /634.1.1要有明确的目标 /63 ·微科普，现代管理学之父彼得·德鲁克4.1.2亮剑精神和价值观 /65 ·微案例，《亮剑》中李云龙团队的执行力4.1.3新人入职欢迎信五要素 /66 ·微案例，自编案例，成长的烦恼4.1.4坚持少即是多 /68 ·微案例，虎嗅网文章《所谓做减法》4.1.5找对核心方法 /70 ·微科普，石川图和因果分析4.2拿来就用原则 /724.2.1人品比能力重要 /72 ·微案例，不抛弃、不放弃的连队精神4.2.2团队组建：互补还是同质化 /73 ·微科普，贝尔宾的团队角色理论4.2.3卓越是一种习惯 /75 ·微科普，卓越企业成功的八条法则4.2.4杜绝用人的洁癖 /76 ·微科普，迈尔斯布里格斯类型指标4.2.5建设学习型团队 /77 ·微科普，彼得·圣吉和他的五项修炼4.3本章小结 /79第5章化繁为简，小团队的过程 /805.1立项，没有规矩，不成方圆 /805.1.1一页纸项目手册 /80 ·微案例，自编案例，阵痛后的总结5.1.2项目规划和预演 /82 ·微科普，多拉·卡尔夫和沙盘模拟5.1.3立项通知发布 /84 ·微科普，亚里士多德的契约精神5.2执行，天下武功，唯快不破 /855.2.1每天都要离目标近一点 /85 ·微案例，冯仑野蛮生长中的管理思想5.2.2管理就是一块看板 /87 ·微案例，五个最大的时间强盗5.2.3学会算一本项目账 /88 ·微案例，IBM的员工分级制度5.2.4关注质量减少返工 /89 ·微科普，克劳斯比的质量免费学说5.3复盘，凤凰涅槃，浴火重生 /915.3.1迷你复盘与得失分析 /91 ·微案例，微软721职业发展经验模型5.3.2比拼的就是效率 /92 ·微科普，用GTD管好自己的时间5.3.3杜绝浪费与持续改进 /94 ·微案例，精益改进和不浪费原则5.4初创团队的技术选择 /955.4.1选最熟悉的技术 /95 ·微科普，群体决策技术5.4.2选最简洁的工具 /96 ·微案例，虎妈网的项目管理工具选型5.5本章小结 /97第三篇工业时代——专业化团队高效管理的落地实践开篇语——联合永道联合创始人 冯国馨第6章专业化团队，选人和用人 /1016.1专业化人才，术业有专攻 /1016.1.1什么是职业化 /101 ·微案例，《穿普拉达的女王》中的职业化素养6.1.2专业化团队的整体形象 /103 ·微科普，CI企业形象识别系统6.1.3团队的分工与协作 /104 ·微科普，亚当·斯密和他的《国富论》6.1.4专业化人才招募 /105 ·微案例，职位描述应由一线经理制定6.1.5资源池建设和各种训练营 /106 ·微案例，总经理亲自进行资源池建设6.2职业晋升双通道 /1086.2.1任职资格体系简介 /108 ·微科普，马斯洛的需求层次理论6.2.2建立职业晋升路线 /110 ·微案例，华为公司的职业发展双通道6.2.3开发任职资格行为标准 /111 ·微科普，施乐公司的标杆管理6.2.4组织员工评级 /112 ·微科普，英特尔公司的360度评估6.2.5宽带薪酬制度与任职资格 /114 ·微科普，宽带薪酬制6.3本章小结 /115第7章向管理要效率，专业化团队的过程 /1167.1售前，梧桐一叶，天下知秋 /1167.1.1利用组织过程资产 /116 ·微科普，哪些成果是过程资产7.1.2专业的售前方案 /118 ·微案例，专业化团队的售前方案7.1.3售前估算和报价 /119 ·微科普，成本加成定价法7.1.4项目投标技巧 /121 ·微科普，常见的招标类型7.2立项，千里之行，始于足下 /1227.2.1准时交付之外的目标 /122 ·微科普，第三代潜能大师安东尼·罗宾7.2.2简洁的立项报告 /124 ·微案例，乔布斯的极简设计理念7.2.3编写专业的项目计划书 /125 ·微科普，过程裁剪的形式7.2.4项目计划评审 /127 ·微案例，新项目经理组织评审会7.3策划，运筹帷幄，决胜千里 /1287.3.1范围定义和任务分解 /128 ·微科普，软件工程时代的开发方法7.3.2时间和进度估算 /130 ·微科普，关键路径法7.3.3成本预算与成本基准 /132 ·微科普，戴维·奥利的全面预算管理7.3.4质量是计划出来的 /133 ·微科普，朱兰的质量三部曲7.3.5风险识别与风险计划 /134 ·微案例，墨菲定律7.4执行，众人同心，其利断金 /1367.4.1赢依然很重要 /137 ·微案例，杰克·韦尔奇的“活力曲线”7.4.2团队破冰的真之体验 /138 ·微案例，烛光晚会的至真体验7.4.3团队靠规范来快速磨合 /140 ·微案例，换将后用规范来磨合团队7.4.4团队规范期的反思 /141 ·微案例，著名的“鲶鱼效应”7.4.5职业化团队建设的要素 /142 ·微科普，自我管理型团队7.5监控，层次分明，井然有序 /1447.5.1报告的三个层次 /144 ·微科普，麦肯锡工作法7.5.2需求变更的控制 /145 ·微案例，客户也会制定变更流程7.5.3PCT项目监控实践 /147 ·微案例，PCT项目完工的新定义7.5.4通俗易懂用挣值管理 /148 ·微科普，挣值管理7.5.5有效的质量控制工具 /150 ·微科普，全面质量控制之父费根堡姆7.5.6无时不在的风险监控 /151 ·微案例，斯坦福的一堂“赌博课”7.6收尾，水滴石穿，绳锯木断 /1537.6.1行百里而半九十 /153 ·微科普，著名的人际关系学大师戴尔·卡耐基7.6.2验收准备检查点 /154 ·微科普，克里斯·安德森和长尾理论7.6.3团队评价和论功行赏 /156 ·微科普，卡普兰平衡积分卡7.6.4经验教训总结 /157 ·微科普，六顶思考帽7.7模型，木秀于林，风必摧之 /1597.7.1能力成熟度模型之殇 /159 ·微科普，能力成熟度模型集成7.7.2水煮成熟度等级 /160 ·微科普，布鲁克斯法则7.7.3通用实践的价值 /162 ·微科普，CMMI的通用实践7.7.4行之有效的评估方法 /163 ·微科普，SCAMPI评估方法7.7.5模型落地的方式 /164 ·微案例，初做咨询就敢于砍文档7.8专业化团队的工具与技术选择 /1657.8.1知名厂商技术方案策略 /165 ·微科普，核心能力四要素7.8.2选择团队的技术和工具 /167 ·微案例，选择新技术的代价7.8.3选择团队的管理工具 /168 ·微案例，定制专业服务自动化系统7.9本章小结 /169第四篇联网时代——颠覆与自我革命时代的高效团队落地实践开篇语第8章结果导向型团队，选人和用人 /1738.1结果比过程更重要 /1738.1.1结果导向的目标设定 /173 ·微科普，找到行动与结果的因果关系8.1.2互联网团队管理者的价值观 /175 ·微科普，彼得原理8.1.3用技能卓越的人 /176 ·微科普，用STAR原则找人8.1.4实现目标要有方法和计划 /178 ·微科普，潜在失效模式与后果分析8.1.5用高效的管理者 /179 ·微科普，管理者，就必须卓有成效8.2敏捷与职业化文化并重 /1808.2.1组织文化的要素 /180 ·微科普，企业文化的形成8.2.2用全心投入的人 /182 ·微案例，鸡和猪合伙开餐厅的故事8.2.3敏捷教练——敏捷文化的布道者 /183 ·微科普，敏捷开发和Scrum方法8.2.4敏捷团队的三种角色 /184 ·微科普，全身心投入到项目8.3本章小结 /186第9章敏捷力，结果导向型团队的过程 /1879.1好的产品成功的背后 /1879.1.1什么是敏捷力 /187 ·微科普，敏捷力的起源9.1.2敏捷力和产品战略 /189 ·微案例，自编案例，上市是不是公司战略9.1.3敏捷力落地的关键 /190 ·微科普，唐伯虎学画9.1.4以季度为单位出结果 /191 ·微科普，帕累托改进9.1.5项目选择的方法 /192 ·微案例，互联网团队的项目选择难题9.2那些年我们一起做的产品规划 /1939.2.1定义产品前景 /194 ·微科普，RUP统一软件开发过程9.2.2项目目标设定 /196 ·微案例，解决分歧和达成共识9.2.3制定关键数据指标 /197 ·微科普，软件度量和GQM方法9.2.4产品的用户故事 /199 ·微科普，分镜头脚本9.2.5功能拆分到故事级 /201 ·微科普，帕累托的二八定律9.3敏捷规划与立项 /2029.3.1为项目设定卓越目标 /202 ·微案例，猎狗追土拨鼠的故事9.3.2扑克估算法 /203 ·微科普，斐波那契数列9.3.3理性对待估算偏差 /205 ·微案例，两次估算的结果不一致9.3.4估算完成后担心什么 /206 ·微案例，团队担心的四个问题9.3.5规划与立项会 /207 ·微案例，目标不能太空洞9.4执行中的敏捷力 /2099.4.1组织好每天的站会 /209 ·微科普，麦克雷戈的Y理论9.4.2真正看懂燃尽图 /210 ·微案例，自编案例，最完美的燃尽图9.4.3拥抱变化 /212 ·微案例，自编案例，启动速度变快9.4.4提升敏捷力的工程实践 /213 ·微科普，极限编程的工程实践9.4.5复盘和项目回顾 /214 ·微案例，联想的复盘文化9.5敏捷团队的工具与技术选择 /2159.5.1开源技术方案策略 /216 ·微科普，开源软件技术9.5.2持续集成的工具和实践 /217 ·微案例，配置管理的两个麻烦事9.5.3选择团队的管理工具 /218 ·微案例，微团队管理工具9.6本章小结 /219

销售费用-业务宣传费

精益生产（TPS）强调现场执行，它采用价值流分析、准时化（看板）、零库存、单元生产、快速换模及自働化等先进的生产管理手段，通过持续改善来提高企业的生产管理水平。ERP强调计划与控制，ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等各方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率和在市场上获得的竞争优势，是管理技术与计算机技术的集成。精益生产对管理会计有两方面显著的支持，一是库存的控制，管理会计一般能指出库存过多，但却没有控制的标准。而精益生产的PFEP工具能提供依据。二是成本控制，一般的管理会计是通过财务预算、成本中、获利分析实施控制，而精益生产通过价值流从采购到销售全过程持续分析和改善实施控制，虽异曲同工，但后者更简单有效。参考：