管理会计研究对象包括

理论界对管理会计的对象有：现金流动论、价值差异论、资金总运动论这三个观点。管理会计往往侧重于企业未来的决策和管理，可以为企业决策提供有力的依据。通过会计管理，企业可以了解自身的财务状况和资产负债情况，从而进一步指导企业下一步的决策和发展。这也是区别于财务会计的一个重要标志。计算方法灵活多样。企业在经营管理过程中，往往会面临许多不确定因素。管理会计的作用就是通过一些科学有效的方法和技术，对这些不确定因素进行评价和预测，为企业提供决策依据。这些方法和技术主要包括线性回归分析、数学建模分析和互联网技术。方法灵活多样。管理会计往往为企业管理者和决策者提供他们真正需要的一些信息和数据，但这些信息和数据往往没有反映在财务报表中。因此，这些信息和数据往往具有很大的灵活性，不会受到任何约束。拓展资料：1、为了更好地服务企业内部管理的需要，管理会计不仅要考虑整个企业的全局，还要从局部观察和处理问题。管理会计研究对象基于管理实践的管理会计存在许多重要的未解决的问题。围绕管理会计的对象是什么，国内理论界基本形成了四种观点。资本流动理论持此观点的学者认为，管理会计的对象是企业的现金流量。主要原因如下： 现金流量是企业会计核算的工作对象和内容。保持现金的相对流动性对于企业的正常经营管理非常重要。企业管理会计的很多环节都会涉及到现金流。管理会计应在预测、预算、控制、考核评价等方面充分考虑现金流量对企业未来发展的影响。2、企业的资金状况、成本状况和利润状况可以通过现金流量来反映和反映。因此，在管理会计过程中，我们可以重点分析现金流量。通过现金流量分析，我们可以了解企业的资产、负债和盈利能力。现金流入和流出是现金流的两个主要方面。因此，在管理会计过程中，应重点分析现金流入和流出。在现代企业会计管理过程中，会计人员不仅要对动态成本、损益临界点和资本支出进行分析和评价，还要对经营决策、标准成本制度和责任会计进行分析评价。在对这些环节和内容的分析和评价中，需要通过价值来体现。3、管理会计实际上对价值差异进行了分析和研究。价值差异包括体力差异和劳动差异。该理论认为现金流量不能作为管理会计的对象。现金流量只能反映资本支出的状况，而不能真正反映其他一些内容。因此，管理会计的考核评价依据不能简单地依靠现金流量。该理论将现金流归为企业财务管理的研究对象。这种观点认为，管理会计不仅要分析和研究当前现金流量，还要分析和评价过去和未来现金流量。该理论认为管理会计和财务会计是平行的分支。它们都属于会计范畴，因此具有相同的研究对象——资本运动。4、运动的基本形式是时间和空间。就资本流动而言，就时间而言，它是由过去、现在和未来的资本流动形成的连续的资本流动。从空间上看，可以分为企业层面、企业所属机构和分支机构的多层次运动。财务会计统计往往只是过去会计期间的资金变动情况，而管理会计则是对资金在各个时间和空间的变动进行统计和反应。

管理会计对象具有复合型特点，一方面强调作业管理，目的在于提高生产和工作效率；另一方面强调价值管理，目的在于提高经济效益，实现价值最大增值。

因此，作业管理和价值管理共同构成管理会计的对象。

管理会计的研究对象：

1、从管理体现经济效益的角度上看，管理会计的研究对象是企业生产经营活动中的资金运动，即价值运动，其主要表现形式是价值差量。

2、从实践角度上看，管理会计的研究对象具有复合性的特点。作业管理使管理会计的重新架构成为可能；价值管理使管理会计的管理机制架构成为现实。

管理会计的目标：

管理会计的最终目标是提高企业的经济效益。

具体目标为：

1）、为管理和决策提供信息。

2）、参与企业的经营管理。

管理会计本身旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。

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第一节管理会计的概述

一、管理会计的概念

管理会计是会计学科的一个分支，在企业生存及发展中扮演着重要角色。随着市场经济环境和企业管理环境的不断变化，管理会计的理论和实践也处于持续的发展和变革中。其中对于管理会计定义的认识也经历了一个不断演变的过程，国内外学术界一直存在各种各样的观点，我国国内也长期存在着会计定义的信息系统论和管理活动论的争论。

（一）国外会计学界对管理会计概念的论述

尽管管理会计的理论和实践最先起源于国外，但迄今为止在国外尚未形成一个统一的管理会计定义。有人将管理会计描述为“向企业管理当局提供信息以帮助其进行经营管理的会计分支”；也有人认为“管理会计就是会计与管理的直接融合”。

美国会计学会（American Accounting Association，简称AAA）于1958年和1966年先后两次为管理会计提出了如下定义：管理会计是指在处理企业历史和未来的经济资料时，运用适当的技巧和概念来协助经营管理人员拟定能达到合理经营目的的计划，并作出能达到上述目的的明智决策（也有人认为，此观点是AAA下设的管理会计委员会在1988年提出的）。显然，他们将管理会计的活动领域限定于微观，即企业环境。

从20世纪70年代起，西方许多人将管理会计描述为“现代企业会计信息系统中区别于财务会计的另一个信息子系统”。

1981年，全美会计师协会（National Accountants Association，简称NAA）下设的管理会计实务委员会指出，管理会计是向管理当局提供用于企业内部计划、评价、控制，以及确保企业资源的合理使用和经营管理责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程，并指出管理会计同样适用于非营利的机关团体。这一定义扩大了管理会计的活动领域，指明管理会计的活动领域不应仅限于“微观”，还应扩展到“宏观”。

1982年，英国成本与管理会计师协会（Institute of Cost and Management Accountants，简称ICMA）给管理会计下了一个更为广泛的定义，认为除了外部审计以外的所有会计分支（包括簿记系统、资金筹措、编制财务计划与预算、实施财务控制、财务会计和成本会计等）均属于管理会计的范畴。

1988年4月，在国际会计师联合会（International Federation of Accountants，简称IFAC）下设的财务和管理会计师委员会发表的《论管理会计概念（征求意见稿）》一文中明确表示：“管理会计可定义为：在一个组织中，管理部门用于计划、评价和控制的（财务和经营）信息的确认、计量、收集、分析、编报、解释和传输的过程，以确保其资源的合理使用并履行相应的经营责任。”

（二）国内会计学界对管理会计概念的论述

20世纪70年代末80年代初，西方管理会计学的理论被介绍到中国。我国会计学界对管理会计的定义也存在着多种观点：

李天民教授认为：“管理会计主要通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业各级管理人员能据以对日常发生的一切经济活动进行规划与控制，并帮助企业领导做出各种决策的一套信息处理系统。”李天民教授的定义强调了管理会计要为企业内部管理人员服务。

余绪缨教授认为：“管理会计是为企业内部使用者提供管理信息的会计，它为企业内部使用者提供有助于正确进行经营决策和改善经营管理的有关资料，发挥会计信息的内部管理职能。”余绪缨教授的定义强调了管理会计主要为企业内部管理和决策服务。

这些观点都偏重于管理会计是一个决策支持系统，是为企业管理者提供财务信息支持。在企业发展初期，由于市场不确定性较小、企业组织简单，管理系统是三者合一，决策、决策支持和控制执行由一个主体来实施。

（三）管理会计的概念

究竟什么是管理会计，至今尚无统一的定论，这是因为管理会计的发展仍处于不断变化之中，它受到多门学科的影响。从管理学的角度来看，管理会计实质上是利用财务会计资料及其他相关资料，采用会计、统计和数学的方法对企业的各项管理活动进行预测、决策、规划、控制，并对实际执行结果进行评价与考核，其目的是最大限度地调动各方面的积极因素，从而取得最佳的经济效益。

由此可见，管理会计不仅仅是被动地提供信息，它还主动参与企业的目标制定，计划落实，过程记录、反馈和改善，结果的评价和检查。这显然已不再是单纯的决策支持，而是管理控制本身。因此，我们可以将现代管理会计的实质定位为管理控制系统。

管理控制系统是管理者提供影响组织成员，以落实组织战略的一系列方式或过程。这里的“控制”不是传统定义里的“控制”，它通常是作为管理过程的一个环节，是一个广义的概念，它涉及管理过程的每一个环节：战略和目标是控制的出发点，计划是控制的依据，实际执行过程是控制的对象，差异分析和修正是控制的手段，考评是对结果的控制，也是对控制的总结。

由管理会计的定义可知，管理会计在这个管理控制过程中发挥着重要作用：

一方面，通过管理会计对企业内部经营活动的记录、反映，为管理控制系统的运行提供重要的决策信息。

另一方面，管理会计通过沟通内部环境和外部环境，沟通企业内部各个层面的经营管理人员，主动渗透到管理控制的每一方面，具体表现为：提供SWOT分析，明确企业的机遇与挑战，优势与劣势，这是企业战略确定的前提；将企业关键成功因素转化为衡量指标，从而明确了目标；将企业各种资源与目标对接，这就是计划或预算；进一步将计划或预算按权力和责任分解、落实，以形成责任预算；以此为前提构建新型反馈系统，并通过揭示偏差，分析原因，以评价业绩，并实施奖惩。

也就是说，管理会计在通过决策信息的同时，还涉及企业内部的组织控制，即通过责任中心的划分、预算指标的下达来实现企业内部管理中的责任权利相结合，形成相互联系而又相互制约的运行体系。管理会计系统的信息反馈，不但确保经营者能及时获取决策执行信息，以采取控制措施、纠正偏差，而且提供考评能有效地引导决策执行人员的行为，使之自觉地以企业目标最大为导向，从而实现系统的自动控制。只不过会计的系统控制与其他职能部门的直接控制不同，它强调目标设定、内部组织权责划分、信息反馈等系统运作环节对人的行为的影响，通过对人的行为的调节来最终实现对企业生产经营活动的全面调控。因此，管理会计本质上更是一个管理控制系统。

二、管理会计的基本职能

管理会计的职能是指管理会计本身客观存在的内在功能。作为一个管理控制系统，管理会计的职能主要是提供有效的经济信息，从而使企业管理人员能更加有效地加强管理，提高企业的经营效率。因此，管理会计极大地丰富了传统会计“核算”和“监督”这两项基本职能，综合地履行更广泛的职能，并从财务会计的这两项基本职能中分离出一些新的职能，主要包括预测、决策、规划、控制、考核等几个方面。因此，管理会计的职能从财务会计单纯的事后反映扩展到将反映过去、控制现在和规划未来有机地结合起来，形成一个完整的时间链条，在企业管理上发挥出更大作用。

（一）预测

预测是指采用科学的方法预计推测客观事物未来发展的必然性或可能性的行为。管理会计的预测职能是指依据历史或现时的会计资料以及其他有关资料，采用定量分析模型或定性分析手段，预计或推测企业未来经济业务的发展趋势以及对企业财务状况、经营效益、现金流量等方面的影响，为企业内部经营管理决策提供可靠信息。管理会计的预测职能主要反映在销售预测、成本预测、利润预测、资金需要量预测等方面。

（二）决策

决策是在充分考虑各种可能的前提下，按照客观规律的要求，通过一定程序对未来实践的方向、目标、原则和方法做出决定的过程。决策既是企业经营管理的核心，又是各级各类管理人员的主要工作。管理会计主要以提供与决策相关的信息的方式参与企业内部管理决策，充分利用所掌握的资料，严密地进行定量分析，帮助企业管理当局做出科学的决策。决策以预测为基础，通过预测提出企业实现一定经营目标可供选择的备选方案，根据决策目标收集整理与各个方案有关的会计信息和其他资料，测算每个备选方案对企业产生的经济影响，并对能够实现某一特定经营目标的多个备选方案进行分析和比较，权衡利弊得失，做出最优方案选择，为管理人员做出正确的决策提供依据。

（三）规划

规划是对企业未来的生产经营活动进行科学的安排与筹划。管理会计的规划职能是通过编制各种计划和预算实现的。它要求在最终决策方案的基础上，将决策所确定的各个管理层次、每个业务领域以及不同时间范围内的目标落实到全面预算中，并对各项预算指标进一步分解，通过编制责任预算的方式，合理有效地组织和协调企业经营链条上的各个环节，充分利用企业可以支配的人力、物力和财力资源，确保全面预算的实现，并为控制和业绩考核奠定基础。

（四）控制

控制是通过一定的手段对企业实际经济活动施加影响，使之能够按预定目标进行的过程。管理会计根据事先编制的预算，实时控制企业的经济活动，对发生的实际经济活动进行同步计量、记录和报告，及时将实际数据与预算数据进行对比，确定偏离程度，计算差异并分析差异产生的原因，确定相关责任。对不利差异提出改进措施，并在必要时对预算进行修订。通过控制职能，管理会计有效发挥对生产经营活动的干预作用，确保各项计划目标的实现。

管理会计的控制职能主要由以下4个环节组成：

（1）制定控制标准。全面预算是企业的总体目标，也是衡量企业生产经营活动绩效的标准。为更有效地实施控制，需要将全面预算的各项指标按照企业内部划分的责任单位进行层层分解，编制责任中心的责任预算，作为评价考核责任中心的标准。

（2）对实际经营活动运行状况进行连续计量和记录，收集实际经营活动的反馈信息，定期编制业绩报告。

（3）将实际经营活动的反馈数据同责任预算数据进行对比，确定差异程度，以分析各责任中心的工作绩效。

（4）对偏离预算的差异进行纠正，根据差异产生的原因，及时调整企业的经营活动，确保既定经营目标的实现。管理会计的规划职能与控制职能相互联系、相互作用，规划是控制的依据，控制是规划得以实现的保证。

（五）考核

管理会计履行考评经营业绩的职能，是通过建立责任会计制度来实现的，即在各部门明确各自责任的前提下，逐级考核责任指标的执行情况，找出成绩与不足，从而为奖罚制度的实施和未来各自改进措施的形成提供必要的依据。

管理会计的职能相互之间具有非常紧密的联系，构成一个完整的管理会计循环。预测是决策的前提，决策是规划的基础，而规划既是预测和决策的综合反映，又是经营目标的具体化，还是进行控制、考核的依据。

三、管理会计的研究对象

对象是指观察和思考的客体，即指在行动或思考时作为目标的人或物。管理会计的研究对象即管理会计系统作用的客体。我们从管理会计作为管理控制系统的性质及其职能定位出发，认为管理会计的研究对象应该包括物与人两大方面。

（一）成本和收益

成本、收益是企业经营活动的价值表现，因此成为管理会计的作用对象。

企业经济效益的好坏取决于收入和成本两个因素，但相对来说，成本是决定经济效益的相对可控因素，是影响企业各项生产经营决策的首要因素。特别是在充分的现代市场竞争条件下，单一企业对于产品价格的控制能力趋于减弱，消费者主权意识趋向增强。在既定的市场价格条件下，成本高低成为决定企业经营成败的关键。只有成本低于市场价格的生产经营活动才能为企业带来收益，成本低于平均水平才能获取超额利润。又由于成本作为价值指标本身所具有的综合性，使各项生产经营活动的效率最终都能在成本中反映。这样，在企业的日常管理工作中，内部各个管理层次必然以成本为控制的重心，而各项经营决策的主要关注点也是如何达到较低的成本。

同时，成本高低还是获取竞争优势的关键，是企业战略决策关注的首要因素。对于标准产品，企业能做的是在已有市场价格条件下，根据企业的生产成本来确定是否继续这一领域的经营及规模大小，也只有较低的产品成本才能承受削价竞争的压力，为市场竞争策略的制定提供充足的余地。可以说，较低的成本是获取较高的市场占有率、增强竞争实力的基础。对于新产品，企业首先要考虑的是顾客愿意为这些功能支付的价格及新产品的成本是否能保证企业获利，如果成本不能控制在预计价格之下，新产品就失去开发和生产的意义。

所以，在现代市场条件下，成本不但是战术性经营决策的关键，而且也是企业战略决策的关键。它自然会成为企业管理控制系统的重要研究对象。

但是，成本的重要性并不能使其成为对象中的唯一性。毕竟企业的目标是企业价值，而企业价值的表现是全方位的。成本是首要因素，但绝不是唯一因素。最优化的企业决策并不能单纯从成本的角度考虑，只有将成本与其所产生的效益结合起来，成本才是有价值的。因此，管理会计进行规划和控制时，实质上所关注的是成本及其所产生效益之间的关系，也就是各种层次上的相关收益。无论是对项目或是对组织，我们均应从收益的角度确定目标，监控目标实现的过程和结果。

（二）组织与行为

组织与行为是企业经营活动的基础，对经营活动的成果具有决定性的影响。组织行为学对管理会计的重要影响，使得组织和行为必然成为现代管理会计作为一个管理控制系统的对象。

组织是按照一定的宗旨和目的建立起来的集体。组织和行为是管理控制系统的灵魂。企业的目标将分解成各个组织的功能，各个组织的功能再分解为各个岗位的功能，各个岗位的功能进一步分解为各项作业，从而引发人的行为。可见，行为是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。

管理控制系统必须将企业的目标细化到每个组织，从而形成一个以组织为依托的全员行为责任体系。为此，一方面，管理会计必须研究组织与行为之间的联系，组织与行为对企业目标实现的影响，并对低效或无效的行为和组织进行全面的整合，构建有效的组织和行为体系；另一方面，管理控制系统必须与企业组织相适应。按照企业的特定组织结构合理划分责任中心是进行成本、收益管理的必要前提。作为责任组织，必须有十分明确的、由其可以控制的业务活动范围，而其行为目标应该是使其责任范围内的资源获得最佳利用。

因此，管理会计系统还必须是一种以人为本的管理，它通过明确人在组织中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，从而建立起与企业管理控制过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。

此外，管理会计还必须处理好组织、行为与企业目标的协同问题。目标确定就是通过系统分析企业内部各个组织、各种资源的相互协调关系，以及企业内部环境与外部环境的相互适应关系，通过事前的预测、决策、规划，妥善确定并分解落实企业目标；过程控制就是通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证企业目标更好地实现；业绩评价则通过综合分析评价各个组织、成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度等，承上启下，通过事后的管理，完善并进一步优化企业目标。显然，组织与行为也自始至终是管理会计思考的对象。

四、管理会计的作用

管理会计是现代会计信息系统中，体现预测、决策、规划、控制和责任考核评价等管理职能的一个管理控制系统，在企业整个管理控制过程中发挥着重要的作用：

一方面，通过管理会计对企业内部经营活动的记录、反映，为管理控制系统的运行提供重要的决策信息。管理会计根据管理的目的和要求采用专门的方法对相关财务信息进行加工，为制定决策和计划提供信息，并作为管理团队的重要成员参与制定决策和计划的过程。

另一方面，管理会计通过沟通内部环境和外部环境，沟通企业内部各个层面的经营管理人员，主动渗透到管理控制的每一方面：将企业关键成功因素转化为衡量指标，从而明确了目标；将企业各种资源与目标对接，这就是计划或预算；进一步将计划或预算按权力和责任分解、落实，以形成责任预算；以此为前提构建信息反馈系统，并通过揭示偏差，分析原因，以评价业绩，并实施奖惩。

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