优秀的会计怎么管理

实行资金预算管理可以提前预测资金过剩或资金短缺，能够使财务管理部门将暂时过剩的资金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资，使生产企业对整体资源进行合理的安排和规划，同时可以使企业对财务状况、未来一段时期内的盈利能力和现金流动性做出必要的分析与判断，为长期规划和实现未来现金流动的整体统筹奠定基础。

要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。

1、建立健全生产企业资金预算管理制度。制度是行为的保障，必须建立切实可行的规章制度，将资金预算真正纳入企业全面预算管理。只有建立预算管理制度，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。

2、加强资金管理过程控制，提高制度执行力。有了好的制度，就要有与之配套的管理机构和过程控制方法。建立负责人制的资金管理网络，企业财务部门要在负责人的领导下按照决策层批准的资金预算进行具体运作和过程控制，并通过财务信息平台监控预算执行情况，根据需要及时进行预算调整，保证预算的可操作性，控制预算的执行。

资金预算管理制度的推行，使企业各个部门都能将资金流转与本部门、本单位的生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。

3、科学合理地编制资金预算。为确保资金预算的科学合理，必须做好以下两个方面的工作：首先，是组织合理、信息畅通，人员到位。在全面预算管理委员会下，成立资金预算小组，成员包括财务、投资、采购、生产、销售等相关部门，分别负责编制采购预算、生产预算、销售预算、投资预算。其次，是紧扣供、产、销、研资金日常管理的“主旋律”，编制科学的、切实可行的资金预算。资金预算的可行性是预算执行的保障，要对“资金链”上的各个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用高效完整。

在预算具体编制前，资金预算小组应该提出明确的预算编制指导原则，为预算确定大的方向;然后由各部门、各单位提供基础资料，编制本部门、本单位的资金预算，并保持各职能部门的相互沟通;最后由财务部门对企业整体预算平衡汇总，编制出总的资金预算，出具现金流量预算等相关预算报表。

4、强化资金预算的执行、调控及考核。执行和调控是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。强化资金预算的执行和调控，应重点做好以下三个方面的工作：一是明确资金预算执行主体的职权;二是建立健全资金的内部控制制度;三是构建资金预算控制网络，确定预算监控重点，采取相应的监控手段，实现预算控制目标的要求。

在资金预算执行和控制的过程中，凡是有现金支出的，必须按预算规定的项目、金额和时间，由财务部门划拨执行，财务部门要将现金收支预算方案细化，将各部门的现金支出按项目编号，确定好金额和时间。在执行过程中，不能因为发生了一些变化，而随意改变预算的总体框架。对没有列人预算的项目，财务部门有权拒绝开支，做到没有预算不开支。任何现金流量都必须以预算为基础，各项收支尤其是支出，都必须纳人预算管理，严禁预算外支出情况的发生，对确是由于外部原因引起的意外性支出，也必须要求责任部门编制补充预算。在预算执行过程中，由于主、客观环节的发展变化，尤其是当外部环境发生重大变化，或企业战略决策发生重大调整时，预算调整是一个必不可少的环节，通过建立严格、规范的调整审批制度和程序，使预算调整规范化。

预算信息反馈是预算执行过程中预算调控职能实现的前提和基础。为满足资金预算管理调控的需要，必须首先构建相关、及时的信息反馈系统，通过预算反馈报告预算责任指标的履行情况，包括预算额、实际额、差异额及差异的原因及时反映出来，便于预算控制和评价职能的有效发挥。

在一个会计期末或一项经济活动之后，各职能部门要将本部门在该会计期末或该项经济活动之后资金变动状况的信息，及时地反馈到决策部门，看资金的筹集与资金需求量是否一致，资金结构、比例与企业管理部门的要求是否一致，资金的使用是否符合计划或预算等。这样一方面保证了资金管理目标的适当性和科学性，另一方面又可依据资金管理部门所反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金管理更为科学，更为合理，更为有效。同时，根据各部门的资金管理状况来评定其工作业绩，并与其利益挂钩，真正做到资金管理的责、权、利相结合，从而调动资金管理部门和职工的积极性，以便更好地进行资金管理。

总之，要提高生产企业的资金预算管理水平，不仅要建立一套科学先进的资金预算管理体制，而且还要制定一套相应的控制和激励机制，将资金预算制度化、规范化，充分发挥集中管理的优势，统一调配资金，优化投资结构，才能提高企业资金使用的整体效益。

一是规划职能。主要是利用财务会计的历史资料及其他有关信息进行科学的预测，并据以辅助银行各级领导对某些重大问题作出专门的决策。在这个基础上编制全面预算和责任预算，确定各方面的主要指标，用来指导当前和未来的经济活动。二是组织职能。主要结合本单位的实际情况，设计和制定合理的、有效的责任会计制度和各项具体会计工作的处理顺序，并根据成本效益分析的原理，对银行的各项资源进行最优化的配置。三是控制职能。主要是根据规划确立的各项指标，对预期可能发生的或实际已经发生的各项经济活动进行对比和分析，以便在事前或日常对经济活动进行调节和控制，保证预算目标的实现。四是评价职能。主要是在事后(一般为年度)根据各责任单位编制的业绩报告，将实际数与预算数进行对比，计算其差异并分析原因，然后正确处理分配关系，以奖勤罚懒，奖优罚劣，保证经济责任制的贯彻执行。为了充分发挥管理会计的职能作用，笔者认为必须建立以下银行管理会计制度：1、全面预算和责任预算编制制度。商业银行目前都是每年由上级行下达各项工作计划任务，这些计划任务都是上级行根据上年度的实绩乘以本年度的增长比例来确定的，制定的计划有时可能不切合实际，应该采取逐级上报，上级审定的方式。每年年初，下级行上报计划时，应该进行利润预测分析、社会货币需要量预测分析、资金来源预测分析、成本预测分析、现金流量预测分析等。确定了各项预测目标后，再编制全面预算和责任预算。2、成本控制制度。银行管理会计在具体的运作过程中，要强化成本控制，建立一整套较为科学的成本核算、成本管理和考核办法，通过目标成本细化，从而形成明确的成本控制网络，把成本管理落到实处。通过成本事前控制、事中控制和事后检查监督，严格控制各项非金融性的资金占用，建立以利润为目标的运营机制。在银行的经营活动中，成本是一项综合性指标，是实行经济核算的重要内容。成本控制是在全行统一计划、统一领导下，以财务部门为主进行组织的。其基本程序是：确定成本控制目标并将其细化，监督成本形成的全过程，及时了解实施情况并纠正偏差，使各项费用支出都在成本控制指标以内。3、加强风险管理制度。一是加强决策分析。会计决策分析的主要内容包括长期负债成本分析、短期投资决策分析。首先，要切实强化经营中的量、本、利分析，对负债结构的成本和各项负债规模的比例系数，进行分析、测算，确定适当的负债规模，使资金得到充分高效地运用。其次，要利用掌握的各种财务信息进行归纳、分析、预测，筛选出有价值的信息，提供给银行决策者，以提高经营管理的科学性和效益性。再次，要针对实践中出现的不正常或不合理的各类情况，及时提出整改措施，从而把银行的经营管理纳入科学的、规范的轨道，达到决策准确、减少和避免风险发生的目的。二是建立科学的分析模型系统。这种模型分析主要有计划统计分析、政策分析、新近科研成果分析、规划分析等。计划统计分析是最基础的模型，通过计划执行情况的对比分析，提供风险“景气表”，及时调整策略，降低风险;政策分析，主要是产业政策调整、金融政策变化。信贷投向结构分析，研究相应的低险高效的投向管理策略;新近科研成果分析，主要是对业内及社会各类风险防范和化解的科研成果进行分析，将成果转化为现实的生产力;规划分析是根据国家宏观经济政策和地方发展规划，研制银行自身的中长期发展规划，发挥规划的目标指导作用来防范风险。三是确保稳健经营。管理会计要通过各类报表信息对金融业务发展中存在的潜在风险进行预测，及时发出预警并超前提出相应的财会对策，尽力把经营风险降低到最低限度或消灭在萌芽状态。同时，要对业已发生的各类风险，建立起风险档案，以避免同类风险连续发生。管理会计应积极参与贷款发放全过程，对客户进行财会分析，测算风险系数及客户信用等级，以起到风险把关作用。4、责任评价制度。它是对责任中心进行控制核算。分析和考核的一种会计制度，实质上是为强化内部经营管理责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。首先，建立经济责任指标体系。就目标利润而言，有两个重要指标，即目标成本和目标存款。目标成本是各责任单位为保证目标利润而应达到的成本水平。目标成本的建立，对各责任单位进行合理分配和强制控制，形成责任成本。运用目标成本进行管理，使银行各级各部门都具有一套成本指标体系，把全体职工的具体工作都与目标成本联系起来，使人人关心成本降低，提高效益。目标存款额是银行预期达到的存款水平，它是银行资金实力的重要标志，也是影响利润的主要标志。把目标存款分解，使各部门在吸收存款上人人有压力。其次，做好责任单位的考评工作。一是把考评内容全部形成书面文字，年初与责任单位签订责任书，作为全年责任指标控制。二是建立考评制度，成立以行长领导的财务部门为主的考评小组，对完成指标进行考评。在考核过程中，要将日常考评与专业考评、专业考评与责任考评、全面考评与目标考评相结合，并且要将成果与奖罚挂钩。三是在考评的基础上，对各责任单位填制绩效报告，揭示出责任单位的指标完成情况，存在差异以及影响其完成情况的因素，作为奖罚的依据，并通报全行，为下年度实施奠定基础。

财务部门一直是单位的较敏感部门,不管是行政事业单位还是企业单位,财务负责人也是单位的核心人员之一.不管是大公司的财务总监还是财务经理,或者小公司的财务主管,如何管理财务部门并对财务人员进行考核,我想不同的人会有不同的想法.这里我以前所在单位的财务经理角度,谈一下从企业财管部门的管理. 当你劳苦功高或由于潜在能力后而升职时,这时你所面临的局面应是全新局面.如果你要想管理好财务部门,首先得了解各种情况.情况是多方面的,应了解公司的宏伟蓝图与机构设置,公司的人事政策是怎样的,公司传统风格与用人原则这样在明白公司的目标后,这样可以心中有数,也可进行财务目标的建立,财务部将来要搞成什么样子,财务要处理哪些问题,财务部人员最关心的问题是什么,通过了解问题可以为将来对症下药. 作为公司的财务负责人,应对本部门的人员了如指掌,包括财务人员的职称,学历,出身,经历,家庭背景,兴趣,专长,爱好,哪些方面还可以提高,通过了解情况,才可实行更好的管理,以至做到因才适岗.从而更好地发挥财务人员的极积性,发挥其优点,尽量帮助其改正缺点.更好的指导财务人员完成本职工作,也便于发挥1+1大于2的团队效率.另外还须了解员工的希望,明确每个人的工作岗位职责,通过公司的财务管理制度去规范财务人员的行为,对业务能力较弱的,可以进行培训,让其明白工作技巧,当财务人员对工作有建议时,应虚心听取意见,暂时不需要财务管理人员自己去发言,这时可听取意见或建解,这样可实现对工作的合理规划,但对合理的意见应接受. 财务负责人应对上司有了解,上司代表公司的利益,有时也代表了部分老板的意见,有的财务负责人的上司就是老板,对上司的为人与处事应有个清晰的了解,这样做事情后才便于沟通.沟通包括与内部各部门的沟通,也包括外部政府部门的沟通,包括税务,财政,银行,会计事务所,海关,外汇,外经贸,法院,社保等,还有客户,供应商的关系.要重视与客户的关系,建立起外部的网络,同时组建财务部门这支团队.沟通时多表扬少批评,搞好财务部内部的人际关系,同时监督他们的工作,在部门之间的合作,尽量承担财务负责人的责任,对所有人员一视同仁,不要有偏见,这样可激励财务人员的工作,在言行上尽量尊重他们.要养成平易近人的习惯,也即性格温和,也利于拉近双方的距离.但对下属做的不对时,也要批评,这样才可以让人心服口服.有时打了还要去摸一下,有时故意杀鸡给猴看. 财会人员首先守职业道德,这是个前提,品质第一,如果人品不好,能力再强,我一般不要这种人与我合作.在守职业道德的前提下,看重能力,能力不仅在于专业知识,特别是非一般的职员,不同的级别有不同的要求.在管理,专业,财会,安全,会计,成本等方面均要考虑.而财务总监,财务经理,会计主管,会计组长,一般会计,会计文员的各项能力要求也不一样. 财务部门的管理与其他管理也有相同之处,管理的原则是致的.分清财务人员的工作职责,明确的工作分工,强调工作纪律,在财务部统一听从财务负责人的指挥.一般由财务经理统一领导;在公司利僧与个人利益发生冲突时,个人服从集体;对待权力问题上,财务负责人都有一定的分权,也有一定的集权,处理好二者的关系;在工作岗位上,要求各级财务人员,做到在其位谋其政,尽量做到公平与公正,这样也可使下属心服口服;同时作为财务负责人要保持财会人员的稳定,不要随便让财会人员离职,因为财会工作是个系统的,连续性的工作,就象会计的持续经营原则一样的道理.另外还须强调节器财会人员在做好基本工作的前提下,搞点创新,这样一方面可以发挥人员的积极性,一方面可以巩固自己以前所学的知识.也有利于财会人员的团结. 在时间管理上,财务负责人时间是很宝贵的,事情多而杂,因此要想管理好,也须处理好时间的关系.尽量减少时间的浪费,一般的电话可由财务部文员处理,非接听时才接听.同时每天订立时间表,规划好工作,学习与生活时间.尽量避免闲谈.应保持办事果断,办事程序化,系统化的定期处理问题.确定哪些事情是非做不可,哪些事情可放弃由他人处理,对可由他人处理的可安排下属完成.从而可以确保财务工作有确定的标准,也便于衡量与考核,从而纠正偏差,分析问题,这也在用人与识人方面把德才兼备的人更好的利用. 在公共关系及沟通上,财务负责人要通过会议去落实有关事项,这时积极的参与公司的经济会议,主动的联系部门负责人,有助于解决有关问题,也便于沟通问题.以全局的眼光去看待事情,通常不要把着眼点仅限于财务部门,而应为公司全局,这样才可做到让老板满意,总经理高兴,部门支持. 在管理技术上,一般财务负责人强调理性说服,给下属足够的工作资源,指导下属的工作,同时培养况争,或以其他形式公布业绩,对做的好的人员给予奖励,不一定是物质奖,有时精神奖,赞美也是一种不错的方法.但一般情况下有信任与怀疑之分,怀疑并不是不信任,这只是一种工作方式而已. 在财务管理方法上,从公司的整体利益出发,制定规章制度,在制度面前人人平等,要坚决执行,决不心慈手软,对财务流程尽量简化,可以保证财务人员都能清楚明白,对财务表格要求整洁没有差错,要检查核实,对图表应没有差错,数据一一对应,对财务标准可以实行部分公开,这样也便于合作与分工. 在财务的业务管理上,搞好公司的预算管理,从而做到有序,执行公司的投资管理,监督公司的资金管理,收支是否属实,出纳手续是否完备,定期收集公司的财务信息,整理与汇总分析财务资料;通过财务管理办法与财会制度,纳税办法,来强化财务人员管理,尽可能实行财务人员的绩效考核,绩效考核尽可能从岗位职责入手,从而建立完善的财务约束机制. 而对财务人员的考核管理,一般是实行绩效考核,是通过绩效管理来实现的。财务部门的财务管理工作是财务决策，财务计划，财务控制，财务调节，及企业的绩效考核几方面。 财务决策是企业对资金的筹集和使用的决策，投入资金企业才能运作，就如人有血流动一样。因而筹资与投资是决策的主要内容。财务计划是财务目标，财务战略，财务政策，财务工作程序，财务规划与预算。 作为公司的财务总监或财务经理一般都管理财务科，会计核算科，稽核审计科，计划控制科等不同科。因为从财务总监的组织结构图中，不同的财务职能分别有不同的职位。 财务部门的人员每个人都有优点与弱点，如何分析评价人员的工作表现，如何培养与训练财会人员，以改善和加强财会人员的上下级关系，这是每个财务总监常思考的问题,尽量对照财务人员的工作岗位职责一起进行,这样也便于在实际的工作岗位中衡量财务人员.