国外工厂会计核算

1 国外会计电算化的发展现状 国外会计电算化的发展经历了四个阶段：1.1 单项会计核算业务电算化；1.2 会计综合数据处理的全部电算化；1.3 建立了网络化的、以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统；1.4 建立了会计或企业管理决策支持系统和专家系统。 决策支持系统是以计算机存储的信息和决策模型为基础，协助管理者解决具有多样化和不确定性问题的，以进行管理控制、计划和分析并制定高层管理决策和策略。据统计，美国1983年，55%的新程序是用于管理控制、计划和分析，用于核算的仅占45%，这说明国外已进入了决策支持系统的开发和应用阶段。 国外的会计软件主要是面向市场的销售分析和预测系统、供货发票系统；面向生产的成本计算和分析系统、存货控制系统、应收几款管理系统；面向人事管理的雇员住处系统、工资系统、劳动力资源会计系统；面向现金管理的现金收支系统、支票核对系统；面向采购管理的采购与验收系统、应付帐款系统、固定资产核算系统；面向财务管理的财务报表系统、年度财务计划系统和预算控制系统等。 2 我国会计电算化的发展现状 我国的会计电算化工作从20世纪70年代末期开始，至今已30多年，基本上经历了两个发展阶段，即70年代末至80年代末的"缓慢的自发发展阶段"和80年代末至今的“有组织的稳步发展阶段”。 目前我国已初步形成了会计软件产业，通过国家级评审的会计软件已达30多个，通过省级评审的会计软件也有200多个，据2002年底财政部调查，开展会计电算化工作的单位约占被调查单位的20%左右，但地区、部门行业之间发展很不平衡，有的地区和部门已达50%以上，可有的才刚刚开始会计电算化工作。在已开展会计电算化的单位中，大部分单位开发和应用的是部分会计核算子系统，其中尤以工资、帐务、报表子系统为主，单机应用为主，只有很少的单位全部会计核算工作实现电算化并彻底甩掉手工记账。 3 我国会计电算化工作的发展方向 已开展会计电算化的单位、先进地区和部门，应尽快完善会计核算系统，彻底甩掉手工记账工作，做好会计电算化的配套改革工作，建立现代企业制度，转移工作重心，为进一步开发和使用会计或企业管理信息系统作好准备。同时，尽快提高会计电算化的普及率，使尚未开展会计电算化工作的单位早日赶上来。 从单机应用向计算机网络系统发展，提高计算机应用的档次，便于数据传输汇总，为进一步开发和使用网络化的会计和企业管理信息系统做好准备；并为将来联成更大的计算机网络打下基础，便于国家宏观经济管理，以发挥会计电算化的总体效益、社会效益。 抓紧开发以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统软件，进而使我国的会计电算化工作从核算系统向管理信息、系统发展，进行我国会计电算化工作的战略决战。核算电算化后，摆在企业管理者面前的迫切问题是如何加强经济活动的事前计划、预测和决策、事中管理控制、事后分析评价，切实将企业财会管理水平从手工状态提高上来。 4 我国会计电算化的总体发展趋势 我国会计电算化的总体发展趋势应经历三个大的发展阶段：即会计核算电算化——财会管理或企业管理计算机化一一决策支持计算机化。我国原来的会计工作基本处于手工和半手工状态，会计人员绝大部分时间和精力被束缚在会计核算等事务性工作上，财务管理工作则没有时间或很少去做。因此会计只能提供事后核算资料且简单粗糙，管理水平低下，不能适应现代市场经济的要求。面对市场经济和繁重的核算工作双重压力，企业领导和会计人员迫切要求开展会计电算化工作。 因为我们有基本现成的会计核算模式，而财务或企业管理工作则比较复杂且没有成型的模式，会计核算的输入/输出数据比较规范且容易组织，我们已形成一套固定的会计核算过程和方法，所以设计并实现电算化会计核算系统比较容易，因此只能先搞核算电算化。 但核算电算化基本是模仿手工操作，所提供的会计信息范围、数据和质量并未发生根本性的改变，因此对满足企业现代化管理要求并迅速提高企业经济效益并不能起到决定性的作用。同时，核算电算化所节省的人工成本、提高会计信息的质量所产生的效益并不足以抵消建立并使用该系统的投入。因此，核算电算化只是整个会计电算化工作的准备阶段，其好处是为建立以管理为重心的、网络化的、完整的会计或企业管理信息系统打下了坚实的基础。主要是：系统中存储了管理所需的会计核算基础数据；解放了会计人员的时间和精力，使他们有条件逐步实现工作重心的战略性转移；积累了宝贵的会计电算化工作经验；使会计电算化人才迅速地成长起来。 财务和企业管理计算机化是会计电算化最有意义的战略决战阶段，建立并实际运行以管理为重心的、网络化的、完整的会计或企业管理信息系统将显著提高企业财会管理水平，会计电算化长期的、隐含着的经济效益和社会效益将大量地迸发出来，在这个阶段将实现财会和企业管理现代化。此时会计电算化已融人到整个企业管理现代化的洪流之中，可能称其为会计及企业管理信息化、计算机化等。 建立并实际运行该系统的难度是可想而知的，其关键是：会计和企业管理信息系统系列软件的开发完善；会计和企业管理基础工作的迅速提高，建立成型的管理模式；企业领导等管理人员的现代管理观念的建立和巩固；做好会计电算化和企业管理现代化的配套改革工作；建立现代企业管理制度等等。 这个阶段的系统必然是网络化的。会计核算的众多子系统已经使单台计算机功能发挥到了极限，并且只能使用在较小的单位。而以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统其数据收集和信息使用不可能在同一地点、单位和部门，该系统数据处理的及时性、复杂性要求必须使用计算机网络、必须在最大范围内实现最大限度的数据共享和数据的综合利用。这不仅包括企业内部各单位和部门，也应该包括其开户银行、税务局以及指定的会计师或审计师事务所。 这个阶段的系统必须是以管理为重心的。这决不仅仅是会计帐簿和报表数据的总括分析，而其管理和分析的原始数据必须直接来源于生产经营的各基本环节，如材料仓库、每道生产工序和每个销售人员，因而是最明细和详尽的。因此，完整的、以管理为重心的会计信息系统必须与整个企业管理信息系统共同规划、统筹设计。这样的系统与以往开发的核算系统不是并列的，而是以其核算功能为内核、以管理功能为重心；该系统不是以会计职能而是以业务类型来划分其子系统的。 会计电算化的高级发展阶段是建立并实际运行会计或企业决策支持系统，这个阶段是以管理为重心的会计信息系统或企业管理信息系统的自然进化或更高级的发展阶段，象国外那样用它来辅助解决那些数据不规范、变化因素多、具有不确定性的高级会计或企业管理决策问题。

计算工厂在生产运营过程中的花销，主要是和各个部门的负责人沟通

首先我得声明外企有很多种，欧洲公司、北美公司、日韩公司，它们的组织结构、管理模式、企业文化都不同，所以对财务部门的职能分工也不同，越大的集团(例如排名在世界100强内)越有其独特的组织架构和岗位头衔，在其他企业不通用。比较纯粹和狭义的“外企”可称为跨国公司，英文简称MNC(Multinational Company)，这个词在外企的英文招聘启事里常见，比如要求求职者过去有MNC的工作经验。广义的外企还包括：该公司只是股本中有外资注入，或者外方公司拥有控股权，不代表外方参与运营管理决策，这类外企如果是中方本土管理团队制定组织结构，那要看管理团队是不是按MNC的运营体系来设计组织架构，以及CFO构建财务职能的思路。所以，我这里只能就前者中的欧美MNC里的财务职位做科普性的介绍，抱歉我对日韩系企业的财务职能不了解，欢迎知晓的网友补充。MNC里，欧洲公司与美国公司的财务职能线有少许差异，包括英文的称谓。1.欧洲公司(代表国家是德法瑞)的财务职能总体来说，欧洲MNC的下属子公司里，财务部门的日常工作通常分两条线：会计核算(Accounting)与财务控制(Controlling)，可以大致理解为，前者是财务会计，负责日常会计交易处理、结账、出具财务报告和管理报告、税务申报和缴纳、出纳、资金结算与银行关系，后者是管理会计，负责预算、预测、财务分析、决策支持。所以如果你应聘欧洲MNC子公司的岗位，大概从岗位头衔上就能看出属于哪个组，带Accounting字眼的属会计组，带Controlling字眼的属控制组，两者都有初级、高级、主管、经理的不同级别。从会计核算与财务控制的人数比例看平均是6:4，也就是说，在一个欧洲MNC的工厂里10个人的财务部门，财务经理下面会有一个6个人的Accounting团队和4个人的Controlling团队。有的行业后者人数还会多于前者，比如某快速消费品MNC在中国区所有子公司的财务人员中，Accounting与Controlling的人数比例是1:2，这跟国内多数企业是相反的，国内很多公司是会计核算人员占80%以上。有人说这是财政部现在大力推进管理会计人才建设的原因之一，我有保留意见，因为我发现很多中资企业在财务岗位分工上不强调职能定位，而是从报表出发、按科目或者是会计要素分工设岗，比如成本会计既要做成本核算(Accounting)又要做成本分析(Controlling)，资产会计既要做固定资产相关的会计分录、维护资产台账和盘点(Accounting)，又要做资本性支出的分析(Controlling)，他们的头衔都是XX会计，但不好衡量他到底多少时间花在财务会计上，多少时间花在管理会计上，最后容易形成的结果是：财务会计(Accounting)是法定的责任，所以会计分录和记账是一定要做的，至于管理会计(Controlling)不是法定的责任，所以做成什么样看上级和老板的要求，以及这个人管理会计的知识和技能，还有就是他的态度。所以从这类中资企业转到外企工作，首先要转换的思维就是按职能定位分工：做账的不管分析，分析的不管做账。2.美国公司的财务职能美国的MNC里财务岗的分工与欧洲公司不同的是没有Controlling的称谓，要么叫Financial Analyst(财务分析)，要么叫Financial Planning Analyst(财务计划与分析，FP&A)，现在很多国内企业招财务分析岗也喜欢叫FP&A了，就是学的美资企业。FP&A的职责和欧洲公司Controlling的职责类似，也是管分析不做账的，但美国MNC里的FP&A更注重计划，也就是各种短期预测，教材上应该叫滚动预测(Rolling Forecast)，有的美资企业叫业绩展望(Outlook)，这些短期预测频率至少是月度，有的还每周预测，所以在美资上市公司的MNC里做FP&A的一大感触是：不仅是财务，包括业务部门，预测的功能都很强，而且做的很细，这也从侧面反映出来美国公司的管理会计水平是前沿的。有的美国公司喜欢把会计这条线称为Controller，也就是说美国企业把会计职能不仅定位为经济活动的记录者，也是内部控制的执行者，所以美资MNC的CFO下面一般会有一个Corporate Controller，职责是管会计与报告，还管制定全球统一的会计政策和内部控制制度，以及上市公司的萨班斯法案及各种合规性(Compliance)要求。但欧洲公司的Controller不是这个含义，前面已经提到欧洲公司的Controlling是管理会计，美国公司的Controller偏向财务会计。外企的岗位中常出现的Finance Controller(FC)到底是什么，后面再说。3.会计核算类岗位不论欧洲还是美国的MNC，会计这条线的内部分工都比较类似，除了要满足内部控制基本的不相容职责分离的要求，在头衔称谓和职责描述上与国内很多企业不同。由于MNC通常信息化程度较高，ERP系统都是业务与财务模块高度集成的，所以会计组的分工也常常是基于业务循环不是基于科目或会计要素，例如在信息化程度比较低的国内企业的财务部门，常有往来账会计(或往来科)、结算会计(结算科)、费用会计的岗位，但是在MNC是没有的，所以如果你属于这类职位，那么制作你的英文简历一定不能查字典硬翻译，比如如果你的一项重要职责是做公司费用报销业务的制单与记账，那你的英文简历要是直译成Expense Accounting，会直接被外企过滤掉，因为匹配不到外企相同岗位的职责描述，在外企，不论欧资还是美资，都会把应收账款和应付账款分开设岗，前者简称AR(Accounts Receivable)，后者简称AP(Accounts Payable)，一切与采购到付款这个业务循环相关的业务都归AP组来核算，所以费用会计就是外企的AP会计。会计这条线还有一种特殊的组织结构，就是财务共享服务中心(FSSC)。采用这种模式管理的MNC越来越多，甚至很多国内大型企业也开始流行。采用这种模式的公司特点是ERP系统运转成熟、高度信息化、流程标准化，所有的运营业务几乎都能在线上完成，会计核算业务也因此被分成几大组：1)从销售订单到收款(Order toCash)：主要职责包括客户档案维护、信用审核、订单处理、发货开票、收入确认、应收账款的核销、对账、货款催收，岗位描述中常见的字眼是O2C /Credit control /Order booking /Billing /Invoicing /ARcollection /Revenue recognition等等2)从采购到付款(Procure toPay)：主要职责包括供应商档案维护、采购发票与收货核对、应付账款挂账、对账、核销、付款、出纳、费用会计、银行调节表，岗位描述中常见的字眼是P2P /Invoice matching /Payment /AP /T&E(Travel &Entertainment)/Bank reconciliation等等3)从总账到报告(Ledger toReport)：主要职责包括总账模块的过账、转账凭证录入、月末摊销预提、固定资产与在建工程核算、存货核算、内部往来核算与对账、工资与福利核算、运行报表、合并报表、开放与关闭会计期间等等，岗位描述中常见字眼是GL /Closing /FA(Fixed Asset)/Inventory /IC(Intercompany)/Payroll /Reporting /Consolidation等等4)从生产到存货(Production toInventory)：仅适用于制造业工厂，就是国内企业的成本会计，注意这里说的存货仅指产成品之前的存货核算，包括原材料、在制品的流转和加工过程，如果没有制造环节只是商品进出，这类贸易型的存货核算是归在总账到报告组的共享服务中心的岗位已经不是传统的会计核算了，在人才市场上不够通用，所以如果你应聘外企的会计类基层岗位，一定要从招聘启示和面试中搞清楚是不是属于共享服务中心。关于共享服务中心与传统会计岗的区别，我去年曾在本版写过一个贴子，有兴趣的网友可以去看。4.公司职能型财务岗(Corporate Function)这类职位在MNC的中国企业中应该不多，主要集中在一线城市大型外企的中国区或亚太区总部，很少出现在二三线城市的运营子公司，在一些美国公司，习惯把这些职能统称为Infrastructure，不好翻译，字面上的意思是基础设施，大概意思是跟一线业务运营不直接相关的辅助部门。这些财务职能主要包括司库(Treasury)、税务筹划与咨询、内部审计(IA)，前面说的负责会计核算的共享服务中心通常也属于这类职能型财务部门。象西门子这种世界前50强的MNC的中国区总部，还会有更稀奇古怪的财务辅助部门，比如有专门部门负责制定、修改会计政策并给下属企业培训，甚至还有风险管理、合规性主任(Compliance Officer)之类的岗位，这是因为它在中国不仅业务单元多，而且经营的行业跨度大，不仅涉及各种制造类行业，还包括服务业和金融业，专业性控制和风险管理异常重要。有人问外企运营实体公司里，财务也要做税务和资金管理的工作，和这些Corporate function有什么不同，我只能说运营实体里的税务和资金工作更偏重交易层面，比如子公司的税务职责主要是报税和缴纳，以及发票和档案管理，但总部的税务部门要负责所辖区域整体税务成本的节省和风险合规的咨询，比如制定转移定价就一定不是一个外企下属工厂的税务会计能决定的;司库也是同样的道理，运营实体的财务部门大多负责日常资金结算以及流动资金的筹措，但区域级的司库职能就需要负责集团内资金调配和现金池操作、外汇风险管理以及运用一些理财工具，这些都更符合公司金融(Corporate Finance)这门学科的范畴。外企总部的这类财务岗位很多都是区域级别，有的甚至是全球级别，所以在外企的招聘启事里还有些关键词体现了这个岗位的国际化程度，比如Regional Role(区域级)或者是Global Role(全球级)，甚至有的部门都是区域级或全球级，以前这种部门不会设在中国，但近些年随着外资更熟悉中国，以及中国本土的国际化人才渐多，所以这些跨洲际的职能部门也有设在中国的了。应聘这些财务岗的人一般都是走高精专路线的，因为多数是定位为专业性控制，这种控制不同于运营实体子公司的Controller，以美国公司的Controller为例(即会计部门)，会计职能的控制作用是体现在交易层面的，侧重按既有制度执行，但区域与集团层面的控制是体现在顶层设计和规划，需要运用专业技术。不过，这类定位为“总部辅助管理”的财务岗最大的职业风险是就业面仅限于同类大公司，到中小企业去很多工作技能都用不上。当然，中资企业中的大公司，例如央企和已在海外运营的大型集团企业的总部也会有这些科室和岗位，只不过很多都做得没有这些MNC专业就是了。5.什么是Controller?Controller，大概是最让人困惑的外企财务管理岗了，甚至至今都没有令人信服的中文译法，虽然从国外翻译过来的会计教材上译为“主计长”，但字面上看也不知所云。在任何招聘网站上搜索Controller这个词跑出来的外企职位中，最常见的是Financial Controller，业内统称FC，很多在外企工作的财会人都把成为FC做为自己的目标。那么FC做为一个职位头衔到底该怎么译?我工作的第一家公司是合资企业，外方是亚洲公司且出资比例超过50%，所以财务总监是外方派的外籍人士，他的名片上印的是FC，中文译为“财务长”，我看到的与外方集团总部及集团内兄弟公司的往来传真信函上的落款也都称FC为财务长。后来见很多外企的招聘启示上都把FC称为财务总监，恐怕财务总监是目前对FC最普遍的翻译，我考察了很久，认为这种翻译是不准确的。我的考察是基于多数外企FC的具体职责，以及对中资企业财务总监一职的理解。以美国企业为代表的治理架构下，上市公司财务的最高负责人称CFO，那么如果把不上市的私人企业都考虑在内，财务总监应该是一个公司财务的最高负责人，区别只在于上市公司的CFO更强调管理资本市场的投资者关系，还要负责法务，而且CFO和CEO一起对董事会负责，而非上市的私营公司的财务总监没有这些职责，只是做为财务这个职能的负责人对总经理负责。那么问题是，“公司”的含义是什么?我个人认为应该考虑整个股权架构，是Ultimate company(直接面向投资者的终极公司)，不是那些受母公司管辖控制的运营类子孙公司，这就是为什么MNC把那些总部的职能称为Corporate function的原因，这里的Corporate就是指Ultimate company，不是指下属运营单位，尽管下属公司在当地也是独立的法人实体。当然有些集团控股的子公司如果独立上市和面对资本市场的投资者，这种公司也可以称之为Ultimate company。那么，外企那些大大小小的FC，不对投资者和董事会负责，不是Ultimate company，它的财务负责人就不能称为财务总监。前面说过欧洲公司和一些美国公司对Controller的职责定位不同，所以把FC译成财务总监就更啼笑皆非了，我有个朋友是西门子的，头衔是Senior Finance Controller，她的职责主要是某个事业部的预算和财务分析，难道她写中文简历和对外宣称时把自己说成高级财务总监?我还见过有的外企招聘FP&A Controller的职位，也就是说这时的Controller是指财务部门中某个分职能的主管，相当于国内公司财务部内的某个科长。所以描述外企的Controller是什么，最好是撇开头衔看职责。但在很多外企，除去那些总部的特殊部门和岗位，运营子公司的FC大多主管所在子公司的财务部日常所有工作，包括财务会计和管理会计，也包括执行层面的税务和流动资金管理，这种FC也具备子公司的财务最高负责人的意义，只是这个子公司只被集团授权做运营活动，没有投融资活动。有人会认为这些应该是财务经理的职责，但从级别上来看，在外企FC要比财务经理要高，管理的团队也更大，主要体现在FC下面会管辖不同的经理，比如德国公司，会计经理(或主管)和财务控制经理(或主管)都向FC汇报，所以FC更适合称为高级经理。如果硬要给FC一个中文称谓，我觉得比照国企和国内大型集团企业来看，FC相当于国内企业的财务部长或财务主任，也就是财务总监或CFO下面那个主持日常财务工作的二把手。所以如果你目前在国内公司是向CFO或财务总监汇报的、主管公司所有财务日常工作的财务部长或财务主任，你在编制英文简历时可以称自己为FC。另一方面，我认为MNC的这些Controller与国内企业财务部长的一大区别是，Controller更好地履行了很多管理会计的职责，外企的财务部一般没有岗位或科组叫管理会计，但是管理会计功能又很强大，就是因为它们在全球各级分子公司有着庞大的Controller团队。我曾经看过一个在国内举办的德国企业管理会计方面的沙龙报道，里面有个词叫“管理控制师”，我估计类似Controller的职责，Controller的存在意义就是保证其所在分子公司的会计与报告流程的效率和质量、业务决策支持的受重视与权威程度、内部控制的有效性、计划与预测功能的准确性和前瞻程度。有不少网友问我从什么职位容易升到FC?我只能说不好一概而论。有的外企对财务强调业务支持和计划管理，那么做Controlling或FP&A的就容易上去，但我也发现有的外企对FC的要求是财务报告和控制，以及负责财务部门日常全盘工作、管理与税务、银行、工商财政等政府部门的关系，那么只做过财务分析的人就不占优势，这也是为什么很多四大审计部门出身的经理和高级经理更容易跳到MNC去做FC。6.高级管理岗最后说说外企那些高级管理岗。最典型的头衔是FD(Finance Director)，这也是个让人比较乱的职位，特别是一个公司里既有FC又有FD，到底谁官大、称谁是财务总监?根据我过去见到或听说的外企的情况是，有的公司有FC就没有FD，或者有FD没有FC，所以这种情况就属于FC和FD的职责类似，只是称谓不同，另一种情况是公司里既有FC也有FD，一般出现在中国有多家运营子公司、也有中国区或亚太区总部的外企，那么通常子公司的财务负责人称FC，中国区或亚太区的财务负责人称FD，即子公司FC向区域级FD汇报，公司内的职级上FD>FC。当然，不同专业线也有自己的FD，比如共享服务中心的FD、税务部门的FD、BU的FD等等。所以我个人感觉，如果说Controller倾向体现职责和角色，那么FD就只象征着内部的岗位级别，从职责和角色上说和Controller是一样的，都不是财务总监。在外企也有CFO，但这个CFO也更象是内部的岗位级别，不是终极公司的CFO，不需要负责投资者关系，所以也不是财务总监，比如中国区的CFO，或者某个BU的CFO，职责都是以支持区域战略决策和运营控制为主。所以如果不打算搬到海外生活，那区域级或BU级的CFO就算是外企财会人的终极目标了。