供应商管理工程师培训收获

对供应商进行有效管理，确保质量、成本和交期：

如果你正在寻找改善供应商质量控制的方法，无需一头扎进一种新的经营方式，应该坚持商品质量的基本原则，采用有效的策略。本文将介绍改进供应商质量控制程序的行之有效的策略。如果你现在还没有现成的程序，这些策略可以帮助到你。

1、获取准确的项目规格目录零售商和供应商都应该有一些书面的东西，准确地描述每个产品的规格，包括重要的因素，如尽可能准确地表示颜色和使用正确的尺寸。目录零售商应该指定这些标准。如果你有一个独特的产品，这个步骤更加重要。例如，服装项目必须有详细的规格，因为确保顾客得到他们所期望的东西是至关重要的。许多返回代码列出“不像图中所示的那样”作为返回原因，这仅仅是由于不准确地描述了目录中的一个项目造成的。消除这个问题，你可能就会减少很多收益。2、编写供应商合规手册供应商合规性是指产品从供应商处到达，其应处于适当的状态，并以约定的方式交付。除了产品质量外，供应商必须满足合规的标准，包括包装和装运要求、先进的运输通知、掌握情况和内部情况、标签、产品包装、胶袋规格、会计和文书工作需求、物流需求和路由指南、调度和统计抽样要求等等。运营部门理应有一份完整的供应商合规手册，但是很多运营部门并没有。这份文件列出了你和你的供应商如何处理产品履行关系中的每一个步骤的细节。虽然创建这样的手册需要一些时间投资，但它可以省去以后的许多麻烦。当出现如何处理供应商情况的问题时，你已经确定了公司在问题上的立场——这应该在你的手册中！例如，在条形码方面，手册可以向供应商说明应使用何种类型的条形码、它们在包上的位置以及是否需要可读。手册应涵盖的其他主题包括服务期望、包装和装运指示、发票、退款和原因、装箱单信息、采购订单和其他形式、运输、标签、码垛、装运纸箱标识和标签、单独装运的纸箱规格。3、使用现代SRM软件建立良好的供应商关系这听起来像是一个无需动脑的问题——其实不是。你可能与数百个供应商打交道，与每个供应商建立清晰的双向沟通是很重要的，相互实地访问是增进了解的有效手段。例如，为了促进与供应商的良好工作关系，一家大型多渠道零售商最近举行了一次开放式会议，会上花了半天时间，通过仓库的不同部分展示公司的所有供应商，并演示如何处理从收货到发货的产品。如果你和大量的供应商打交道，集中精力在那些供应你大部分产品的供应商上是有意义的。为供应商创建一个联系列表是很重要的，这样他们就可以根据问题类型（例如，产品问题、退款、应付账款、流量等）提出问题并解决问题。反过来，你的供应商应该提供一个联络点，你可以直接向他询问有关质量或性能的问题。建立这样的通信协议对于简化流程至关重要。所以你需要一款行之有效的管理工具来更高效更精细地管理所有的供应商，以维系良好的长期关系。企业可以使用8Manage SRM软件进行供应商的全生命周期管理，从供应商招募、寻源、细分管理、信息管理、资质审核到绩效评估，轻松管理成千上万供应商，实现与供应商建立和维持长久、紧密的伙伴关系。4、在评审过程中使用供应商记分卡开发一个记分卡来衡量和评估供应商的关键绩效指标。记分卡可以持续使用，使你能够对供应商进行评级，例如，A级、B级和C级。这些评级可以帮助你确定检查和抽样这些供应商的产品发货的频率：A级或“最佳”评级的供应商不需要与B级供应商相同的审查级别。一些目录扩展了评估程序，包括性能标准，如准时交货、产品设计、市场细分的知识、价格竞争力、包装和文件准确性。使供应商审查成为商品订购周期的一部分。安排一个计划好的供应商评审过程，以配合产品的下订单。在使用采购订单的杠杆作用时，这是一个很好的时间来检查性能并获得改进承诺。使供应商评审成为订货周期的一部分。安排计划好的供应商评审过程，使其与产品订单相一致。在使用采购订单的同时，这是检查性能并获得改进承诺的好时机。5、建立纠正和补救程序如果你们的产品或质量规格不符合要求，你们应该明确规定供应商进行必要纠正的过程和时间。双方应事先就继续存在的问题的纠正措施以及在规定的时间内未能解决的惩罚措施达成一致。在与供应商签订合同时，明确供应商退款的金额和方法，并将这些信息记录在合规手册中。根据问题的不同，纠正过程应保留一些记录，以逐步提高质量的步骤。6、推进合规上游在可能的情况下，把质量控制程序推到你的供应商设施，而不是你的接收码头。例如，如果你能在产品出货前参与产品的检查和审批会很有帮助。此外，尽量让你的供应商在供应商站点建立的质量保护伞下完成尽可能多的增值服务。他们能做的工作越多，你需要在仓库里做的就越少。7、必要时聘请外部专家如果你所需要的专业知识在你的公司里是不可用的，你应该考虑到外面去雇用熟悉供应商质量控制程序的人。通常，你会通过雇用外部帮助来节省开支。从产品抽样和质量测试到制定供应商合规标准和运输计划，有许多领域的行业专家可供聘用。总结实施供应商质量控制计划并始终如一地执行并不容易，但其潜在的好处使这种努力值得。这样的项目可以使企业的总成本保持在合理的水平，提高你的底线，同时提高长期客户满意度和客户的终身价值。

啥叫供应商管理就是采购吧采购好啊，很多公司要采购的，而且因为直接关系到成本啊质量啊的，是很吃香的职位，也需要比较大的自制力，在捞油水的同时不能忘了自己的基本职责

在新世纪的经济大形势下，企业之间的竞争已经成为整个供应链的竞争，而供应商往往是一个供应链的输入端，我们作为加工制造者，从源头抓起，加强供应商管理有利于降低商品采购成本、有利于提高产品质量、有利于减低企业的库存压力、有利于通过供应商介入进行新产品开发以提升自身的核心能力。由此可见，企业要想获得更优良的生产资源，要想获得自身生产管理的持续改进，仅仅依靠食品加工企业或核心企业的能力是远远不够的，与供应商合作势在必行。

企业间竞争已成为整个供应链的竞争已是不争的现实，面对供应商管理诸多因素中，供应商质量管理的任务是解决供应链上最主要的综合风险因素，传统的面向企业内部产品质量或品质系统的方法,已经不能满足复杂多变的外部供应关系所要求的效率和效果,企业纷纷建立新的管理机构和专业团队来应对新的需求. 新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师-SQE。SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多SQE的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,关于SQE的专业培训也是非常稀缺的.事实上，供应商品质管理的内容涉及的知识不但包含质量管理自身的技术，还有供应链管理的知识，项目管理的知识,它要求的是非常综合的能力.

随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。

一、为什么要对供应商进行管理？

供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。

将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：

1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。

2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。

二、数据在供应商管理中的作用

既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？

供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！

从而激励供应商对自身加大监管。

供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。

三、如何把业务分解为可量化的指标？

供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；

方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；

保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。

四、具体指标的解读

下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。

此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。

一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。

五、供应商财务能力：

供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。

1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。

· 流动比率

公式：流动资产／流动负债。

说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

· 速动比率

公式：（流动资产-库存）／流动负债。

说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。

· 净运营资本周转率

公式：（流动资产-流动负债）／总资产。

说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。

· 资产回报率

公式：净收入／平均总资产。

说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

· 净利润率

公式：净利润／营业额。

说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。

3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

· 应收账款周转率

公式：销售额／平均应收账款。

说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

· 应付账款周转率

公式：销售成本／平均应付账款。

说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

· 库存周转率

公式：销售成本／平均库存

说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。

· 总负债与权益比率

公式：总负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

· 长期负债与权益比率

公式：总负债中，长期负债／总权益。

说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

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你不管他，他不理你 - 如何做好供应商管理