谷歌工程师创造时间管理法

1、让员工和公司“目标融合”根据Y理论的解释，要想最大程度的提高员工的积极性，让员工愿意把才华和精力用在帮助企业发展上来，就需要让员工和公司能够进行“目标融合”。所谓目标融合，指的是兼顾公司目标和个人目标，并且创造条件，让员工努力推动公司获得成功的行为，同时也是员工达成自身目标的最佳途径。现实当中，大多数公司在管理员工的时候，都会有一个默认的潜在假设，那就是：员工跟公司签订劳动合同，就是为了得到报酬，所以也必须接受公司的指挥和控制。换句话说，员工跟公司之间，就是利益交易的关系。因此公司总是在员工的个人目标和公司的整体目标存在矛盾的时候，强迫员工要牺牲自己的利益。很显然，这样做不仅不能激发员工，反而会引发很多抵触。要改变这种状态，最好的办法就是把员工和公司之间的关系，从原来的金钱交易，变成合作伙伴。这是一种根本性的变化：前者是把人当成了跟钢材、水泥一样可以采购的物资，是一种利益交换的零和博弈；后者是让员工和公司都能在目标达成的时候共同受益，是一种利益分享的正和博弈。谷歌公司著名的“20%创造时间”，就是一个很好的例子。作为一家科技公司，不断创新是谷歌保持生命力和竞争力的源泉，所以为了让员工最大程度地发挥创造力，谷歌允许所有人用20%的上班时间来做自己喜欢的事情。谷歌公司充分地信任员工，这不仅没有让员工走向散漫，而且产生了良好的成效。比如在2004年，一位工程师偶然间想到了一个主意，于是他用“20%时间”建立了一个模型，让谷歌浏览器可以预测用户要搜索的内容，在用户只输入了部分关键词的时候，就自动弹出一份下拉菜单，提供他可能要搜索内容的选项，这就是现在经常用到的搜索建议功能。这样的例子很多，包括谷歌语音服务、谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等，全都是在这20%的时间里创造出来的。通过这项机制，谷歌的员工们能够更好地将自己的天赋兴趣结合起来，获得更显著的工作成绩，谷歌公司也收获了更多的创新成果，提高了公司的价值。目标融合虽然好像让公司失去了一部分对员工的掌控，但却可能是激发员工积极性和创造力的唯一途径。因为只有这样，才能够在达到公司目标的同时，也给予了员工充分发挥的空间，真正地将员工的积极性调动起来。说到这里，你大概已经对目标融合的原理有了一定的认识，那么要想在实际工作中应用，应该如何做到目标融合呢？《企业的人性面》这本书认为，如果把目标融合原则当做出发点，那么就需要提出一整套重塑人力资源管理的方案，其中最重要的就是目标管理。对于大部分公司来说，所谓的目标管理，其实可以用九个字来概括，那就是：定指标、压任务、强奖惩。这种方式的本质仍然是“胡萝卜加大棒”的权威式管理。建立在目标融合原则下的目标管理模式，正好和权威式管理相反，更加强调发挥员工的积极性，它需要包含以下两方面的内容。2、鼓励员工去实现明确的有意义的目标首先，管理者要为员工设定明确的、有意义的目标，然后给他们充分的发挥空间，鼓励他们发挥创造力，找到实现目标的最有效方式。我下面给你举一个惠普大中华区前CEO孙振耀的例子。1977年，还是学生的孙振耀以临时工的身份加入了惠普，他的主管并没有直接吩咐他去做什么事情，而是用了足足半天的时间，跟这位临时工讨论这个职位的要求，包括这份工作有什么样的价值，涉及哪些工作内容，以及公司对这个职位的绩效评价标准等等。孙振耀当时非常惊讶，他心想，有必要这么郑重其事吗？不过，他很快就明白了主管为什么要这么做。在惠普，即使是临时工也有很大的发挥空间。主管给孙振耀设定了工作目标，但是既不会手把手地教他如何去做，也不干涉他的工作方法，而是鼓励他去自己思考：可以用什么样的方法达成目标？在这个过程当中，每当孙振耀遇到困难找主管求助的时候，主管都会耐心地跟他一起寻找问题的症结，分析各种解决方案的优劣势，协助他找到正确的问题解决方式。孙振耀说：在宽松和谐的环境当中，听命行事的被动性渐渐消失，工作的主动性油然而生。

大学期间面对的事情还是比较多的，除了专业课，还有社团，还有学生会还要做兼职，还要赚钱。所以说一定要做到舍大保小，大学期间，很多事情是不可以兼顾的，如果一定要把自己认为最重要的事情放在第一位，好好做好一件事情。

大一学好专业知识，为以后的专业学习打下坚实的基础，然后好好学习英语。也可以谈一场甜甜的恋爱，体验一下恋爱的快乐。大二的时候可以考一些四六级证书什么的。充实自己的大学生活，也可以参加很多比赛。拿各种奖和奖学金。让自己的大学生活丰富多彩。

上了大学能保证高中的60%的学习成果，就已经很不错了，因为大学要面临很多很多的诱惑，我们不一定经得住诱惑，比如说周六日就在宿舍睡觉，早上睡到晚上都不起来。大学说好要去图书馆，没想到一个学期也去不了几次。自己在大学里变得非常艰难。

星期天合理安排时间是非常重要的，先搞好专业课知识，在需要盈利的情况下做一些自己喜欢的兴趣和爱好，或者是一些兼职都是可以的。然后就是找一个小伙伴和你一起学习，相互监督，相互督促，一起努力，这样会事半功倍的。

走进大学的校园，我们会发现我们的时间越来越开放，我们的时间也越来越多，想做自己的事情的时间也越来越充分。以前在高中的时候想做什么事儿都感觉都要去学习，都把学习以学习为重，但是到了大学，我们的间应该更好的去规划一下。我们可以用来学习，可以用来交友，可以用来社团活动，还可以用来参加比赛。

我们将时间用来学习。在大学中学习还是要以为他以他为重，在不管什么时候，我们来学校就是学习的，我们如果不好好学习，以后的路很难走，以后的生活也很难过。如果没有了学习，我们就是来学校闹着玩的，根本没有一点意义。有时间了，我们要去图书馆看看书，把把老师讲过的知识在规定政府巩固一遍。不会的题可以再钻研一下，再有时间的时候可以再更深层次的拓展一下自己的知识。

我们将时间用来交朋友。大学就是一个小社会，我们不管在什么时候都应该学会独立自主，更应该去交往一些我们知心的朋友，因为有时候朋友可以帮助我们很多，他可以给我们很多，让我们在有困难的时候迎刃而解。我们和朋友平时可以一起去打篮球，踢足球之类的，还可以去外面。旅个游之类的都可以。只要是可以促进我们之间的朋友关系的，都是可以让我们每个人去做的。

我们将时间用来参加比赛。大学中的校园是丰富多彩的，不仅仅有学习，还有各种各样的活动，我们看到的活动就要主主动积极的去参与，这样的活动不止一个，我们可以参与很多和别人一起合作，合作的时候我们就会发现自己会有一些不足，从而进行改正，提升自己的不足。当参加完比赛之后，你就会有一些新的，也许再努力一下就可以获得一些奖状之类的，可以促进我们人生规划。

大学就是这样的，我说我们丰富多彩，可以多多的去学习更多的知识，然后让我们的生活更好，更美好。

更专注的战略似乎能更好地保障Google 的生存与发展，尤其是在公司规模和管理难度都无与伦比的当下。众所周知，谷歌是一家年轻的互联网公司，成立至今只有短短十几年的历史，但发展却异常迅速，甚至站在了和微软、苹果这些老牌的巨头同等的位置上。Google总能产生许多新奇的创新点子，无人驾驶汽车，智能眼镜，这些新奇的产品无一不让耳目一新。而Google层出不穷的好点子，和企业文化是分不开的。Google以开放著称，鼓励员工创新，而20%时间无疑是其中一项重要措施。所谓的 20%创新时间，是指 Google 允许员工每周拿出一天的工作时间，用来做本职工作以外的项目。允许工程师花一定时间从事自己的兴趣爱好是Google管理方式的核心，也被认为是google哲学最知名的一部分。自由、开放、创新已经成为Google的标签，吸引着许多有能力的人加入Google。20% 时间制度让人看到 Google 的人性化的光芒，这不光提升了 Google 的企业形象，在企业管理领域也激发了许多讨论。20%时间不止体现在企业文化对于员工的激励上，而更是直接孕育了AdSense、Gmail、Google News和Google Talk等多个项目，其中Adsense更是贡献了 Google 每年500多亿美元营收中的25%。这些项目的开发，扩宽了Google的产品线，使得这家原本做搜索的公司涉足多个领域，大大增加了Google的市场竞争力，更为许多科技公司争相效仿。按照以往的政策，谷歌工程师能够自由支配20%的工作时间进行独立项目。2012年有报道显示，Google 要求，用于独立项目的20%时间需要经过管理层的批准。最近，谷歌高层更是收紧政策，强烈要求基层经理不批准任何20%自由时间的项目。事实上，Google近年来发展迅速，Google工程师的数量已过万人，相比创新，管理运营对于Google来说是更加严重的问题。20%时间在鼓励员工创新的同时，客观上也降低了员工的工作效率。而随着Google工程师的大量增加，Google的新项目也越来越多，这导致Google的产品线过于庞大，混乱而无序，导致整个公司都失去了重点。俗话说开源节流，在源已经足够多的情况下，节流就变成了工作重点。Google需要确立项目重心，把更多的资源和精力放到一小部分更加值得开发的项目上。Google CEO意在清洗偏离Google 业务重心的项目，那么对新项目的源头20%创新时间做出限制，也在情理之中。Google 正在做的不是停止创新，而是走更集约化的创新之路。另一方面，20%时间的贡献主要出现在google发展的早期。事实上，近年来20%时间并没有产生过令人印象深刻的产品。相反，Google自创立以来就一直通过大规模的收购来解决创新问题，比如YouTube、Android这种战略性的产品。最近几年，Google明显更加依赖通过收购来保持自己的创新活力，而不是过去曾经获得成功的20%时间。Google未来发展趋势叫停20%时间，缩减产品线，关闭Google Labs平台Google似乎正在规划发展方向，试图让公司更加专注，集中更多资源和精力研发重点项目。更专注的战略似乎能更好地保障Google 的生存与发展，尤其是在公司规模和管理难度都无与伦比的当下。相比之前的无序，让整个公司保持专注和决策的高效是拉里佩奇急需解决的问题。随着Google的发展壮大，之前的管理模式和公司规模已经不再匹配，管理模式的变革也早已被提上日程。叫停20%创新时间，一定程度上来说剥夺了普通工程师创新的机会，而这意味着Google管理的民主化程度降低。Google需要做的是找到一种适合自己当前规模和管理能力的创新方式，但大公司要想在规模管理和创新之间找到平衡是件极具挑战的事情。Google并没有停止创新，Google X实验室就是Google开发的一种新的创新方式，佩奇也安排多个Google高管进入这一机构全职参与，但Google X这种精英化的创新模式和20%时间是两种截然相反的途径，恐怕都很难称得上是最佳的创新管理方式。有人认为，这就是让精英去创新，还是让所有人创新的问题。柯蒂斯·卡尔森曾经总结出这种典型的困境：自下而上的创新往往无序但聪明，自上而下的创新往往有序但愚蠢。

即使没有看过《驱动力》这本书，相信你也在很多书和培训课程中接触到相同的理念。不管是对员工还是孩子，“管”都不是最好的方式，引导其找到内心的目标，激发自主性，才能爆发更强大的潜力。 确实“这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴”！ 为追根溯源，了解动机的理论研究、变革历程和实践方法，应该来读《驱动力》这本书。 《驱动力》这本书作者是丹尼尔·平克。丹尼尔·平克被称为全球50位最有影响力的商业思想家之一。他曾经担任美国的前副总统戈尔的首席演讲稿撰写人，也曾是《纽约时报》《哈佛商业评论》等知名媒体撰稿人。2009年，平克受邀在TED 发表了主题为“人类动机的奥秘”演讲，提出一个颠覆性的观点：真正驱动我们的是“驱动力”，该演讲已成为 TED 前20个受欢迎的演讲之一。 《驱动力》这本书讲述了一个问题，即人类行为的动机是什么，或者换一个角度谈这个问题：我们如何调动别人的积极性？比如老板如何调动员工的积极性，能更好地工作；父母怎么样调动孩子的积极性，能更好地学习；我们如何调动自己的积极性，能开创一份自己的事业。丹尼尔对这个问题也很感兴趣，所以他就花了大量的时间来研究，他把过去50年的关于积极性的所有社会科学研究成果研究了一遍，终于形成了今天这本书的内容。 360公司董事长周鸿祎说到：在互联网行业工作十多年里，我从来没有见过哪一个团队把金钱作为最重要的激励因素，那种源于内心的驱动力最为强大：希望做出与众不同的创意，追求完美，关注细节，持续改善，不断寻求更高的目标。《驱动力》一书生动地阐述了这一现象，挑战了人们固有的管理智慧，必将影响未来商业思维的新趋势。 关于《驱动力》这本书，主要给大家分享三个问题：第一，传统上认为的调动积极性的方法是什么？有什么问题？第二，作者说的驱动力是什么？第三，如何发挥人的驱动力？ 一、传统上调动大家的积极性，用的方法是什么？ 说白了其实很简单，那就是赏罚分明，也就是我们通常说的“胡萝卜加大棒”。如果老板承诺加薪，员工会工作得更加努力；如果父母说考试得A会有奖励，孩子就会学习更长时间；如果有人威胁说迟到就扣钱，你就会准时到达。奖罚分明，是传统上的调动积极性的方法，可是它是不是一直有效呢？ 作者在书里讲了一个实验，一群科学家把一堆小孩子分成了三组，让他们在屋子里面自由地画画。研究人员对第一组说，如果把这个画画完，你们可以拿到奖状；第二组只是被研究人员问了问愿不愿意画画，如果他们画了，研究人员也会给他们奖状，但是提前不会告诉他们；而对于第三组小孩子，不论画不画都没有奖状这回事儿。除此之外，三个组的情况都一样。在实验进行了两周之后，研究人员就发现：当老师摆了纸和笔以后，不期待奖励的孩子和没有奖励的孩子，跟之前是一样的，他们都会画画，而且画得很开心，可是此前有奖励的那一组小孩，比起其他小组，花在画画的时间上就少了很多。很奇怪啊，按理说用奖励的方法去鼓励第一组小孩，能调动他们的积极性，可是怎么奖励孩子以后，时间长了孩子反而不爱画画了？其实这个现象在我们大人中也会出现，比如，有人就发现，当你把兴趣当成工作以后可能连兴趣都没有了，这就是奖励的负面作用所在。 这个实验让我想起了我自己的经历，我的孩子现在4岁，每周日要去上一节早教课，有一个连锁记忆的环节，他一直做的不好，所以我打算用奖励的方式激励他一下。有一次，他做到了80%对，我跟他说“宝贝，你今天连锁记忆做的很棒！妈妈要奖励你吃冰淇淋”，当时大家都挺开心的。可是，在第二周再去的时候，老师刚要开始连锁记忆的这个环节，我儿子就回过头来跟我说“妈妈，今天给我什么奖励呀？”我说“你先好好听课吧”，结果他完成的不好，他很失落，跟我说“妈妈，今天是不是没有奖励了？肯定没有”，在接下来的时间里，他一直情绪特别失落，不能专注。 所以，读到这里，我特别有共鸣，“如果……那么……”型奖励有多的负面影响，比如，奖励让内在动机消失了，把有意思的事情变成了苦工；奖励使人们的关注面变窄，扼杀了创造力；奖励增加了冒险、不合作、不道德行为的概率。 如果说把“胡萝卜”当作奖励有诸多问题，那么把“大棒”当作惩罚是否好一些呢？我们来看看。比如公司的考勤制度惩罚员工迟到，刚开始大家都为了不被罚款按时上班，可是总有一两次因为各种事导致迟到，可迟到了以后又会觉得，既然迟到了要罚款，只要交了钱就无所谓了，反而心安理得了。你看，惩罚模式原本是要调动积极性的，反而侵蚀了积极性。 传统上赏罚分明的激励方式，似乎和实现的预期有时候是不一样的，这是什么原因呢？“胡萝卜加大棒”的模式来源于一则古老的故事，要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。这种模式其实有一个隐含的前提假设，这个假设就是人的本质是懒惰的，人是缺乏自主性的，如果你不给他奖励或者不去吓唬他、惩罚他，他们就会安于现状，不会去进行自主行为，所以如果想要激励一个人，要么给出外部的激励，要么给出外部的惩罚。 “胡萝卜加大棒”并非总是不好，这种方法活跃这么长时间，是有它存在的道理。但是这种方法，需要在特定的场景下才会奏效。作者研究后发现，其实“胡萝卜加大棒”的方法比较适合于那些简单的机械重复劳动，比如你是流水线上的一个兵，你不用动什么脑筋只要去完成工作就OK了，这个时候“胡萝卜加大棒”的方法是有效的。可是一旦涉及到知识、创造和全身心投入事情的时候，萝卜加大棒的方法往往就不起作用了。而我们的社会正是一步一步地从过去传统的农业社会、工业社会，走向今天的信息和知识社会，知识和全身心地投入变得越来越重要，如果还沿用过去传统的“胡萝卜加大棒”的方式来调动别人的积极性，可能就选错了。 二、驱动力是什么 那么在新的时代背景下，究竟怎么样才能够调动积极性呢？答案就是作者发现的第三种驱动力。既然有第三种驱动力，那肯定有第一、第二种。第一种驱动力是指基本生存需要的生物性驱动，比如饿了要吃东西，渴了要喝水。第二种驱动力是来自于外在的动力，比如说奖励、惩罚，老板承诺工作得好就加薪，工作不好就开除，前面提到的“胡萝卜加大棒”模式就是属于第二种驱动力。 那什么是第三种驱动力呢？这就要从一个实验说起。威斯康星大学的心理学教授哈利·哈洛做过一个关于学习行为的实验，他把一群猴子放到了笼子里面，在笼子里他放了一个有趣的装置，这个装置有点像一个有机关的锁，拉开挂钩，掀起盖子，就能打开。这个装置对人而言当然一眼就能看出来怎么弄，很简单，可是对猴子来说，可能就是比较困难的任务。有意思的是，工作人员把这个装置放到笼子里，什么都不做，观察猴子的行为。结果发现，这些猴子在没有任何奖励惩罚，实验人员也没有给它们任何暗示或者指示的情况下，它们就开始专心致志地琢磨这个装置了，而且看起来是一种不解开誓不罢休的状态，还很享受。这些猴子过了一段时间就研究明白这个装置是怎么回事儿了，等到实验快到两周的时候，猴子们已经驾轻就熟，很快地就能打开这个装置，三分之二的情况下用60秒钟就能把这个装置打开了。 我们关心的不是说猴子学会了打开这个装置，而是猴子为什么要打开这个东西？从传统的两种驱动力上来说，这个装置既不能吃也不能喝，所以没有基本生存的需求要打开它。其次打开了没有奖励也没有惩罚，没有任何好处，为什么要打开它呢？所以传统的“胡萝卜加大棒”来调动积极性的方式，都没有解决猴子的行为，这是什么原因呢？ 于是哈洛就提出了一个新的假设、新的理论，这就是第三种驱动力。他认为猴子之所以要这么做，是一种它们认为的内在奖励。换句话说，猴子觉得打开装置就是因为它们觉得这么做好玩儿，它们喜欢这么做，完成这个任务带来的愉悦感就是奖励。所以，不一定需要萝卜和大棒，我们自己内心就有把一件事情做好的欲望，而这就是内在的驱动力。 其实这种现象在我们生活中是非常普遍的。假设时间回到1995年，有这么两部百科全书，其中一部刚刚问世，还有一部要在几年后启动。第一部百科全书是由一个非常有钱的公司提供充足的资金支持，而且雇用了最专业的作者和一流的编辑，并且高薪聘请项目经理来监督各个项目的进展，确保它在规定的时间内完成。而第二部百科全书，它不仅仅起步晚，也没钱，只能要求别人来帮忙把这个东西完成，而且也没有人给你进度的安排和指导，预算就更不用说了。你觉得过一段时间以后，这两部百科全书谁能够成功呢？传统认知会认为，第一个有钱、有时间、有专业团队，肯定第一个成功，第二个没钱、没人、没工资，那是不成器的。 可是事实是第一部百科全书是微软百科全书，可能很多人都没有听说过这部百科全书。而第二部是维基百科，也就是我们认为的杂牌军，却成了世界上最大、最受欢迎的百科全书。要知道，维基百科是一帮不拿工资，没有专业资质，而且要义务付出时间的人完成的，这是为什么呢？金钱、利益当然重要，可是人的动力不仅仅是来源于金钱和利益，维基百科数以万计的志愿者，他们一分钱没有，还要给它去捐助，却打败了微软那样强劲的对手。对于他们而言，驱动力不是外部的激励或者惩罚，而是发自内心的第三种驱动力。 第三种驱动力，是由内在动机驱动，人们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好的内在需求。关注事情本身的内在满足感，关注内在奖励。 三、如何才能调动第三种驱动力呢？ 这个疑问从打开书那一刻就一直伴随着我，道理说的挺好，可激发内在动机谈何容易呢。就比如，对于我4岁的儿子，面对英语作业，我怎么才能抛弃“胡萝卜加大棒”，而尝试应用第三种驱动力呢？ 如果说内在驱动力是与生俱来的一种能力，为什么平时没有发现或者没有调动这种积极性，有时还得用“胡萝卜加大棒”的方式来督促呢？这就是因为，要发挥内在驱动力其实是有一些外部的条件的，需要在一些特定环境下才能把这种内部的驱动力给调动起来。这就好比我们自身是一个非常好的软件，但是当前的系统不提供支持、不兼容，那么也就没有办法发挥出来。所以要让自己的驱动力发挥出来，就要创造能够激发内在动力的环境。 要调动和激发第三种驱动力，也就是内在动力，需要怎么做呢？作者提出三点，自主、专精和目标。 所谓 自主 ，很好理解，就是要自己能做主。如果一件事不能自己做决定，那哪儿来的积极性呢？传统的激励方式认为，如果给了人自由以后，他会不负责，会逃避、偷懒、钻漏洞。可是内在驱动力不是这样认为的，它假设人是会愿意为自己喜欢的任何事情去负责任的。 事实究竟是怎么样呢？有一个企业家叫冈瑟，他在自己的公司里做了一个实验，让一部分员工可以不用按时上班，也不用说自己什么时候在公司，只要把工作完成就行了，至于怎么做，什么时候做，在哪儿做，都由员工自己决定。这个做法可能让大多数企业老板很担心，员工要是待在家里带孩子不完成工作呢？工作质量降低了怎么办？或者他把这个活交给别人去做呢？又或者他明明能多干活却不说呢？种种担心让老板们都不敢这么做。 其实不仅是老板，员工也不适应。最开始的时候，这些员工听说这个规定以后不敢执行，他们还是按照之前的标准和规定来做，可是慢慢的，有一些人开始说我可以晚点到，有些人说我可以工作的时候出去干个其他事，慢慢的，大家适应了这个变化。过了一段时间，很多人都找到了自己最佳的工作状态，结果和其他员工相比，这帮自由的员工的生产效率更高了，因为他们的压力更小了。 所以这个企业家发现，人们之所以能够提高工作效率，是因为人们可能更容易关注到工作本身，他们不用担心是不是下午三点前要离开公司陪女儿看足球比赛，是不是会有人因为他们不在公司，就叫他们懒鬼。尤其今天的技术越来越先进，生产方式也越来越多，随着人工智能投入到使用当中，很多工作其实是可以多场景去完成的。那么对我们而言，其实并不一定局限于在哪些场所工作，所以能够给他们更多自主性的时候，可能他们的创造力就会更大。 什么样的环境能够更好地激发大家的自主性呢？作者认为以下几点要关注，就是：能自由地决定做什么，什么时候做，想怎么做，以及决定由谁来配合一起做。这几点是很重要的。 比如，大名鼎鼎的3M公司，在20世纪三四十年代的时候，董事长叫威廉·麦克奈特，他就有一个想法，今天看起来都是很先进的，甚至是颠覆性的。那就是：你只需要雇一个好人，然后就甭管他了，给予他充分的信任。在这个理念下，他在公司中做了很多新的尝试，比如， 3M公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上，而不一定是工作项目。今天大家办公室里随手在用的便利贴，就是在这15%的业余时间里生产的。甚至这个3M公司的研发主管说，在今天赖以生存的各种发明当中，绝大多数是在这自主的15%的时间里面产生的。 给大家自主性的时候会产生很多创造力，当然这里面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一个政策，鼓励工程师每周花一天的时间做副产品，或者说用20%的时间来做自己想做的事情，跟正常的工作没有任何关系都是可以的。我们常用到的谷歌邮箱、谷歌翻译，这种非常普及的产品都是来自这20%的时间。谷歌的工程师亚历克，在一次接受电视采访的时候说，谷歌公司几乎所有的新想法全都是在那20%的时间里冒出来的。所以，如果能够自主地决定自己的工作内容，对创造力的激发其实是非常大的。不仅是决定自己做什么，决定怎么做也能调动积极性。 以前客服是一个离职率特别高的工作，为什么呢？因为很枯燥，每天听的是别人打电话的抱怨，说你们这个差劲，那个不合格，这个赶紧给我解决……都是负面情绪的工作内容。这些客服人员也没有做决定的权利，这些问题也不是她们造成的，但是她们还得听抱怨，只能重复机械的劳动，拿着稿子来念，按规定回答：尊敬的客户，非常抱歉……就这样来说话。所以这个工作离职率特别高，这活儿给了谁，谁也不愿意干。传统解决这个问题的方式是萝卜加大棒，管理层怎么说呢？为了提高客户的满意度，我们要监听客服的电话，听听她们讲得好不好，讲得好的表扬，讲得不好的惩罚。我们还要看她们沟通的时间长不长，沟通的时间长，表扬，沟通的时间短，惩罚等等，这些奖惩制度让这个本来已经很枯燥、很崩溃的工作变得很可怕，离职率高自然就是很正常的事情了。 客服人员离职率高的问题，什么样的工作方法可以调动他们的积极性，提升工作幸福感呢？让我们来一起看一下美国捷蓝航空的经典案例。 捷蓝航空公司让员工自主决定她们工作的方法，比如可以让员工采用家包的方式，也就是说客服人员甚至可以一直在家工作。自从捷蓝航空采取这个措施，他们的客服排名就大幅超越了竞争对手。为什么呢？因为一方面员工觉得在家工作比较舒服，少受监视，而且心情容易好一些；另一方面，这种能够自主决定工作地点和工作方式的方法，让很多有空闲有时间的人比如退休的老人，他们能够按照自己的方式去处理客户的需求，因为他们人生经验更多反而处理得更好。这样一来，以更低的成本实现了更高的满意度，这就是自主性对于帮助我们调动第三种驱动力——内在驱动力所起的作用。 除了自主性之外，调动积极性还有第二个很重要的因素，那就是 专精 。所谓专精，就是我们有把事情做得越来越好的欲望。比如，在“胡萝卜加大棒”的模式下，我们做事情的动力是满足奖励或避免惩罚，做到能被奖励或不被惩罚就行了。但是，专精是想把事情不断地做得更好。可是，要有这种欲望，并不是有了自主的条件就能自然产生的。比如，有时候没人管我们，啥事都由我们自己选择，可是做了一段时间，觉得没什么意思也就不做了。这个时候就是有自主性，也不能有很高的积极性投入。那要怎么样才能调动我们这种专精的欲望呢？作者说如果要激发自己在一件事情全力投入的状态，往往要从创造心流的体验开始。 所谓心流，是指当所面临的挑战与能力恰好吻合时所产生的最佳体验。在这种情况下，我们全身心融入，仿佛时间都停止了,如果我们能够自主选择工作，去选择能够创造心流的这种条件就很重要。 在瑞典有一家物流公司，他们的培训师确立了一种培训人员的方法，那就是让员工去明白心流的运作机制。他们每个月都让管理人员找员工谈话，了解这些员工现在的工作负荷是过重，还是过轻，然后调整他们工作量，让他们做刚刚超出能力的事情。结果两年以后，这家公司实现了成立125年来的第一次盈利，而公司的高管都认为关键的原因就是他们发现了以心流为中心的工作方式。 既然心流的这种状态这么有效，我们应该如何激发心流呢？除了前面提到的，任务既不能太难又不能太简单，作者还有一个方法，那就是把工作变成玩乐。 马克·吐温在他的《汤姆·索亚历险记》当中讲了这么一个故事，汤姆接到了他姨妈让他去粉刷围栏这么一件很无聊的事情，当他的朋友在旁边看到正准备嘲笑的时候，汤姆灵机一动说，你为什么要笑话我呢？其实涂颜料不是苦差事，它是一种特权，你还没权利刷围栏呢。这个时候他的朋友突然觉得，刷围栏这个活好像很诱人，于是就问那能不能让自己刷几下。汤姆还说不行，这是我的特权。最后他这位朋友拿出自己的苹果做交换，汤姆才给他一次机会来刷围栏。结果，本来拎着桶给围栏刷白漆是件很费力、没意思的活，汤姆却把它变成了和同伴一起玩耍的机会，这就激发了大家的积极性，又快又好地完成了任务，而且整个过程还充满了乐趣。 其实汤姆·索亚的这个方法完全可以用在现实生活中。商学院教授艾米和简发现，医院清洁工的工作其实是很枯燥的，每天就是固定地打扫垃圾。但是如果把他们的工作重新设计一下就会变得很有趣，比如让他们在打扫的过程中，遇到病人可以跟他们一起聊天，给护士打打下手，像这样有一些额外的工作，刚刚超出他们过去的经验，但在学习技能之后又能够承担这样的责任，这样就极大地丰富了清洁工的工作内容，而且让他们很有成就感和满足感，激发了他们要去学习新技能的动力，让他们在调整自己工作的时候感到就像玩一个游戏，因为你不知道接下来会发生什么样的事情，你可能会遇到很多有趣的情景需要去处理。像这种情况，即便是自主性很低的工作，也能够通过设计这些玩乐的环节把员工的积极性调动起来，调动他们内在的驱动力。所以通过设计这种不太难也不太容易的方法，能够激发我们专精的状态。 讲完了自主和专精这两个因素，最后一个就是 目标 。为什么调动人的内在驱动力和目标有关系呢？其实这点很好理解，比如你做一件事，有目标和没有目标差别是很大的，你计划今年赚1000万和计划今年赚1万，能调动你的积极性差别是很大的。 是不是只要制定了目标就能够很好地调动自己的内在驱动力呢？作者说制定目标还不够，还得是制定正确的目标。人和人之间目标不一样，哪些目标是正确的？有不正确吗？如果从驱动力的角度而言确实是有差别的。事实上人的目标大概可以分为两种：一种是外在目标，比如说荣华富贵、功成名就，就是以利益为导向的目标；还有一些目标是内在目标，他们愿意帮助别人改善生活，愿意让人更好地去成长，这种目标是发自内部的。 事实上只有内部目标才能更长期地带领我们的内心，去调动积极性。如果人们只是追求外部的利益目标，那在实现以后，就会觉得自己的生活并没有变得更美好。他们最大的反应是会说，那是因为目标还不够大，需要赚更多的钱或者更高的地位来获得认可。这其实会让人走向一条更不快乐的道路，而他们还以为这是通往成功和幸福的必由之路，在这个过程中积极性和动力会慢慢地下降，一旦有一天目标实现了以后，就会觉得很空虚。与此相反，人真正要建立的是，超越个人利益的渴望和目标，渴望做出内心想做的事情，而不仅仅是自身的利益。 换句话说，对于外在目标，我们往往用的一个思考模式是，“如果这样那么就会那样”，比如，如果实现了1000万，我就会很开心，如果赚到了两个亿，我就很开心。而作者建议我们改变一下思考模式，“既然怎么样那么怎么样”，比如，既然我热爱帮助别人，那么我就去做这样的事情吧，既然我愿意把身心全奉献给这个家庭，那么我就全力以赴吧。所以，用“如果……就”的人，远远不如用“既然……那么”的人更加能够调动自己内心的热情。当建立超越我们自身利益的渴望和目标，把积极的力量外溢到周围的人、需要的人群当中去，人生的自我实现将注入更多元的力量。我们不仅为生存制造了甜美的蛋糕、争取满足份额的甜美，我们还为更多人，分享这份甜美、送去掌声、鲜花和祝福，让生活变得更多彩。 上面就是《驱动力》这本书想要分享的核心内容，接下来回顾一下这本书告诉我们的内容。 我们并不是只会被外在的“胡萝卜加大棒”或者是基本的生存需要所驱动，我们天生就有想要主导自己人生的动力，渴望去学习并创造新的事物，希望自己和所在的这个世界更美好，可是我们往往迷失了自己内部的这种驱动力，主要原因是周边的环境没给我们提供这样的条件，而我们也没有激发它。 要激发内在驱动力，需要从自主、专精、目标这三个方面入手：自主是指要尽量地给自己创造自主的环境，能够自己决定做什么，什么时候做，怎么做，和谁做。同时还应当追求精益求精，有把事情做得越来越好的欲望。要想进入这种状态，就要激发自己的心流，去做稍微难一点但是够得着的任务，同时想办法把这个过程变得有乐趣。最后还应当确定一个内在目标，就是自己内心渴望去做的，而且超越了自身简单利益的目标，这样才能真正地调动第三种驱动力，自我驱动，自我激励，从而调动工作和生活的积极性。