经理如何培训主管工程师

1、培训主管要做好自己的工作需要：首先，要了解企业的战略规划，尤其是人才方面的。作为培训主管自己主要的工作内容就是企业培训，包括内部培训和外部培训。而要做好这些工作，就需要对企业的战略规划了解和熟悉。 2、培训主管要做好自己的工作需要：根据企业的战略规划和人才培养计划等内容制定详细的培训方案，并且再三斟酌后请相关的领导审批。要做好工作，就需要有指导性的东西，培训方案很有必要。 3、培训主管要做好自己的工作需要：对自己内部人员进行合理的分配和安排。作为培训主管要做好自己的工作，除了自己要有能力，自己手下的人员也要有合理的安排和分配，能够很好的配合自己工作。 4、培训主管要做好自己的工作需要：保持看书学习的习惯，自己作为培训主管，学习能力不能丢，看书学习的习惯会有利于自己获得更多的新知识和内容，帮助自己在培训这件事情上有进步和突破。 5、培训主管要做好自己的工作需要：经常去了解一些员工的构成，了解一些员工的能力，尤其是欠缺的方面，要重点观察一下。做这些工作会让自己得到更多的数据和结论，从而更好的制定培训计划。 6、培训主管要做好自己的工作需要：和自己的主管领导保持一致，但需要有自己的看法和主见。要做好自己的工作，需要尊重和遵守领导的安排，但也需要有自己的看法和主见，当自己有好好主意的时候，一定要及时汇报。 7、培训主管要做好自己的工作需要：能够找到属于自己风格的管理方法和技巧，并且做出成绩，一方面会让自己的培训工作更出色，另一方面会让自己的工作能力更强，工作效率更高，有利于自己升职加薪。

对员工培训的高度重视是那些成功的组织所拥有的一个共同的特征。员工培训的主要目的是：1、适应科学、技术发展的变化；2、保持企业的竞争力；3、形成共同的价值理念；4、促进个人的发展。但对员工培训也不是盲目的，先要作培训需求分析，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行分析。在培训实施中，先要制定培训计划；二要考虑培训的形式；三是要注意培训的方法及具体实施培训。最后是培训效果的评估，培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，然后把评价结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与进行培训需求分析的依据之一。以上是一个完整的四步培训流程，从培训需求分析，到根据需求设计，确定培训计划，到培训计划的具体实施，再到最后的效果评估。任何一个公司都需要根据四步培训流程制定一套适合自己公司的培训制度。在这个案例中，基本上是采用临时外聘专家讲课，并让所有员工参加，整个培训疏于控制，也没有注意到培训方法时候合适。导致有人认为培训没有什么用，想学的没学到；有人认为培训方式太单一，没有结合工作实际等等。公司在培训中，要根据培训对象的不同层次、实施培训的不同时间、地点以及培训的不同内容与性质进行分类，形成一个主体的培训分类模式。比如按对象的层次分类，分决策管理层、督导管理层、专业技术人员及操作人员层，根据不同的分类制定不同的培训计划。再比如按地点分类，分企业内培训，在岗培训和企业外培训。总之。公司的培训部门在制订培训计划时，要根据培训需要、企业生产经营状况、培训对象层次等等采取不同的形式。在培训方式上主要采用群体培训和个别培训。群体培训又能分为讲授法、讨论法、案例研讨法、职位扮演法、操作示范法、管理游戏法和视听法。专门指导则是个体培训的方法之一，针对受训员工工作情况和特殊的需要实施个别指导。由于企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术要求各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。必须真正做到因需施教、因材施教、注重实效。

如何当好总监理工程师

要想当好一名总监理工程师，各个综合能力都要平衡，那么如何当好总监理工程师呢？一起来看看我的分享吧！

一、做好总监理工程师的定位

一个好的总监理工程师，应该学会调兵遣将、识人用人、精于管理、善于协调、处事灵活、服务意识强，要具有"领袖"的风范和权威。只有这样，才能带好监理班子，管好工程。才能更好地履行合同，使一个监理单位的形象得到充分的体现。在项目上，总监岗位应该这样定位：

①一个专业化、专家型管理团队的核心和代表；

②监理公司形象和利益的代表；

③是围绕项目所建立的参建单位管理层圈子里的导航者。凡是一个矛盾错综复杂、互相推诿扯皮，施工单位有令不行、有禁不止、我行我素的管理圈子，一个进度拖拉、质量、安全隐患严重的建设项目，注定有一个没有能力的总监理工程师；

④是项目业主意志的体现者，业主和施工单位之间的润滑剂、“缓冲带”和协调员；

⑤国家法规和监理合同中，监理单位权利义务的主要承担者。

二、总监理工程师管理和协调的途径

1、 召开会议

召开会议是最常用的方法。召集会议就是聚集、研讨、协商、指令，取得共识，使问题得到解决。要充分认识会议协调的作用，提高会议的质量和效果。多方参与的会议，矛盾各方在桌面上各抒己见、畅所欲言，然后由会议主持者总结归纳出存在的问题，解决的方法，形成决议后各方去执行。会前要充分准备，尽可能掌握各方面的信息和第一手材料，会上要求各方对涉及到自己的问题要有明确的态度，会后要按照会议要求检查落实。总监要把握会议方向，总监发言应简明扼要，抓住问题实质，对项目建设质量、进度和安全管理状况进行梳理、总结。要说出业主所关注的问题。每次会议要重点解决几个问题，以点带面。总监指令必须由监理人员跟踪落实，形成权威。

2、书面沟通

针对建设单位而言，建设单位领导虽然工作繁忙，但对工程建设都关心和重视。要让他们对工程情况有一个清晰直观的了解，离不开监理的书面汇报。目前使用的比较多的是监理月报、监理周报。无论是月报、周报还是日报，其目的就是为了满足建设单位了解工程的需求心理。沟通的渠道有很多，口头、电话、传真、电子邮件、专项报告等，可以根据情况进行选择。除此之外，和谐的人际关系是最有效的沟通渠道。

3、协商和沟通

协商是沟通情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就难以收到成效。总监理工程师着重与建设单位驻工地代表，与设计单位项目总负责人，与承包单位项目经理信息沟通与交流。

4、审核与签署

通过监理签发开工报告、工程联系、监理通知、分包确认、进度支付、材料准用等文件，审核施工组织设计、施工方案，审核签证等，进行有效管理和协调。

三、总监理工程师管理和协调的技巧

1、实现高效管理与协调应具备的前提

（1）总监要形成领导权威，总监权威的构成主要有权利、理智、情感、能力、品德几个要素；在业主、承包商中，总监应以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可，树立权威；

（2）有效的'领导，有效的领导应遵循以下原则：提高会议效率、管理时间、尊重人格、积极激励、信息沟通参与、适应情况等；

（3）高明的领导艺术：也就是待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术等；

（4）成功的激励手段。总监应学会激励被管理者，常用的激励方法有：工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励等。

2、总监理工程师管理与协调中的技巧

（1）运筹帷幄，引领会议方向：会议是体现总监全局把控能力、锻炼思维和口才的绝佳场所。总监应对当前阶段业主方的工作思路、主管部门安全和质量管理动态、工程动态、敏感问题等成竹在胸。比如，每隔一个阶段，应对工程进度、质量和安全情况进行概括总结，对协调和管理效果进行考核评价，指出存在的问题，安排下阶段工作，强调重点难点。

（2）摆正位置，顾客至上。监理工程师要有市场意识和顾客至上的服务意识。建设单位是监理企业服务的对象，让顾客满意是监理企业追求的目标。建设单位在工作过程中的决策、观点、意见、建议等也是监理协调的重要依据。对于建设单位的决策，总监要认真领会，抓住实质，并以此作为管理和协调的依据，有效地贯彻落实；

（3）成就于然，防患于未然：古语说：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。任何工作都要有超前意识，要未雨绸缪。监理协调更要有超前意识，总监师应根据自己的专业知识和工程经验对可能出现的质量、进度、安全等问题预先提出建议和意见，对可能产生的不良后果采取相应的预防措施。在质量和安全问题上，做到见微知著，居安思危，防患于未然；

（4）以柔克刚：协调是一门艺术，要学会以柔克刚。有时面对建设单位的盛气凌人、施工单位的咄咄逼人，监理工程师适当的忍耐、退让，可以缓和气氛，有利于问题的解决。以柔克刚并不是不讲原则，而是讲究方法的灵活性，坚持具体问题具体分析。只有做到有理有据有节，才能使协调工作有效开展；

（5）抓关键提纲挈领： 监理需要协调的问题很多，关系复杂，如果把问题都摆出来，可能是一团乱麻。只有提纲挈领，抓住主要矛盾，注意轻重缓急，才能带动整个工程顺利进行。在工程投资、进度、质量三大目标之中，因为进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态，成为各级决策者、管理者关注的焦点。作为总监，只有抓住关键线路的进度，协调各方关系，达到三大目标的平衡，才能形成建设单位所追求的局面；

（6）汇报问题先声夺人：监理是代表建设单位开展工作的，保证监理工作的顺利开展，与建设单位协调好关系是十分必要的。总监要赢得建设单位的信任，获得建设单位的支持和理解，必须第一时间向建设单位的领导和主管人员提供第一手情况，要主动为建设单位提供咨询、做好参谋、严格把关，让建设单位对工程的各项目标心中有数。对一些突发性事件要第一时间向建设单位报告，并征求建设单位对事件的看法或处理意见。总之，监理协调要先知先行，抢占先机，先声夺人，先入为主；

（7）审核与签署的技巧：对于施组、方案的审查，尽量把审核出的问题一一列举，可以显示你的水平，切忌笼统批复“同意执行”。工程变更、费用签证、进度支付都是比较敏感的问题，由于施工单位与建设单位不同程度存在这样那样“微妙”的关系，即使你认为不太合适，如果必须办理，又要注意免责。签署意见很有学问，需要自己去领悟、体会。或者，以会议形式确认，会后以会议名义签署等，但要形成会议纪要。

四、结束语

总的来说，总监理工程师在工程建设过程中，承担着关键性的指导责任。要想当好总监理工程师，就必须具备一定的管理与协调能力，同时充分发挥自身的技能优势，从而确保监理工作的开展质量。