精益工程师培训案例分析

记2013年度中国工业工程师联盟IE人成果分享与经验交流会——分享我的IE故事      中国工业工程师联盟创始人魏俊超老师在发起这个IE工程师分享案例交流会活动时，我的内心有一个声音告诉我，要成为分享嘉宾，另一个声音在犹豫：你行吗？别讲砸了，丢自己的脸事小，给台下的魏老师难堪，浪费各路远道而来IE朋友的宝贵时间事大。经过内心挣扎，最终第一个声音胜出。为了实现梦想也好，为了提升自己也罢，我必须战胜自己一直以来所谓的自卑，登台讲讲话，说说我的故事，为自己加加油！还好，魏老师很慷慨，给了我一个登台名额，我把案例发给他的时候，我还在”自卑"，跟魏老师说了一大堆“后果”，最终还是魏老师给了我勇气。为了第一次登台成功，我做足了功夫，PPT修了又改，演讲主题有时候半夜醒来就在构思直至天亮，台词甚至在登台前一刻还在修改......结果登上了演讲台，以前全身颤抖的毛病没有了，但还是很紧张，脑子一片“空白”，什么站立姿势、形象啊全都不顾啦，加上PPT播放不听我的指挥，也不适应经过麦克风过滤的声音，台下的所有准备好的台词基本用不上，最终演变成读PPT。台上自言自语的我浑然不知时间的匆匆流逝，台下的魏老师不停地提醒我超时了......终于讲完了，心情平复下来，评委李老师的点评“...是目前最好的PPT”是我最大的安慰，魏老师的侃调，是我最想听到”挑刺“声音，台下很多IE的朋友的建议，是我最好的鼓励。总之，从我的角度，我这次演讲是成功的，不怕丢脸，敢于亮剑！    虽这次登台演讲，并没有表达出我的IE故事全部，我在这里想通过文字来弥补，希望给各位正在学习或运用IE或的朋友一些启示和帮助。       首先介绍我IE方面的简历，不怕大家笑话，我是在2010年才开始接触IE的，确切地说是才知道IE这个词的。是我的前老板，也是我一辈子的老师王双全老师（江门市百德企业管理咨询有限公司总顾问师）把我引入IE之路，在他手把手的教授下，做了一些IE项目工作，并对IE产生浓厚兴趣，通过QQ群认识了魏老师等一大批IE朋友，最让我自豪的经历是把魏老师邀请到江门开课，为江门的制造业传授IE知识。后来到外企E公司从事非标夹具设计。E公司的组织架构很独特，没有专门的IE部门负责改善工作，在制造中心，人人都是IE工程师，只要你能挖掘出改善项目，公司都会鼓励你立项和实施项目。正是在这样的企业文化背景下，我感觉自由发挥的空间非常大，我在E公司工作接近三年，由我主导的Lean项目（公司内部称IE改善或精益生产项目为Lean项目）多达十几个，其中不乏获A等奖的收益较大的项目。E公司是世界500企业，在精益生产方面有着很高理论体系和实践经验，但我的感觉是仅仅停留在公司经理级级别，至少在江门的E公司是这样，很多执行层面的人员对IE、Lean等理论知之甚少或存在不认同的意见。我在E公司，无论是现场或其他场所，一有机会就向身边的同事聊IE，讨论IE，传播IE的正能量，很明显感觉到同事们对IE、Lean的认识变化和提高。在这样互相学习和交流中，加深了我对IE理论和实践的认识。IE是企业赚钱的工具，IE是我的职业爱好和追求，IE内容和知识体系十分庞大，内涵十分丰富，目前的我还处于菜鸟水平，总之一句话，IE是值得我一辈子去学习的一门科学。       结合我这次分享的精益生产改善案例，与大家分享一下IE改善项目的来源、背景分析、设计、实施、收益总结方面的一些经验。       首先是项目的来源， 我之所以加入E公司，很大原因是冲着这家公司在精益生产方面有很高的造诣去的，这是我作为一名机械设计工程师向IE工程师职业转换的最好的一段经历，初到E公司，其人性化、目视化管理水平以及整洁明亮的生产现场确实给带来前所未有的视觉冲击，配得上世界500强企业这个称号，但毕竟我是接受过IE、lean知识熏陶的，冷静下来还是发现现场存在的一些问题，通过透视现场七大浪费，通过VSM分析，还是发现公司生产现场改善还是大有可为的，用通俗的话是有金淘。我这个案例改善的对象——铜管自制生产工段，就是我进入公司初期重点研究的对象，首先是这个生产布局极为不合理，物流路线并重复交叉、员工来回走动距离远，信息流载体和工具更是落后，于是我向我的经理W建言，可以把设备及各位按照铜管生产工艺流程顺序设置成U型来改善，当时W经理基于过去铜管改善的经验，当面就否决了我的建议，而我一时间也没有拿出详细的方案给他进行决策，魏老师说过，要用你做得的好PPT报告来打动你的老板，才是IE人开始项目的第一步，我非常认同。由于做铜管生产改善并不是我职责范围，我不能直接做这件事，刚好负责铜管工艺的Q工正苦恼想做让老板兴奋的项目，于是我就推荐了做铜管生产改善项目，从有这个想法到形成整个项目思路是一个很漫长的过程。首先我向Q工在内相关的同事持续“卖弄”我所掌握的IE及精益生产知识，鼓吹他们实施IE改善，同时先开展一些简单的小项目，他们一开始也是半信半疑，到后来逐步接受。我认为我这些努力为本案例成功实施打下了坚实的团队基础。一开始有了立项的想法，Q工向领导提及多次，想获得部门支持，结果像我一样碰壁，里面领导考虑的东西太复杂了，这我能理解。但我始终鼓励Q工不要放弃，因为我相信，迟早有一天高层会启动这个项目的，因为我看到公司不再像过去怎样做都赚得盆满钵溢，但竞争对手越来越多，人力成本持续走高，公司的利润率越来越低，E公司一向对成本控制做得很出色，不会看不到现场这口有待开采“大金矿”。果然，在2012财年后，公司高层便把“铜管自制生产改善项目”列为2013财年重点Lean项目，我们这个团队适时推出详细的计划，正和老板（在外企，我们称最高总监为Boss）想要的一拍即合，一度要求要把这个项目做成公司的明星项目。在老板的要求下，我成为项目组本职工作之外的核心成员，负责项目出谋划策、工装支持，在我们这个实施团队的合力下，很快完成了项目的立项工作。       第二是背景分析，说白就是收集改善前的现场各种数据，如WIP、CT、TT 、作业员数量及技能、生产布局、换模时间及频次、产品族、成品库存、交付率等等一大堆数据，这项工作也需要做详细的策划，如，设计表格，需要怎么样的数据，谁去收，如何收，一大堆事要做，我们这个团队都做了具体分工，这些工作比较无聊，团队之间互相打气、支持很重要，一大堆数据回来后，要进行甄别、统计，并对在收集现场数据过程中发现的问题点进行原因分析，改善思路及对策，最后制做PPT给老板看，老板看后很吃惊，原来我们的铜管做得这么烂的，其实很多问题被靓丽的现场所掩盖了。       第三是项目方案设计，我们这个团队核心成员有5个（我们自己自称项目机动小组），后来各种原因只剩下3个，我，一个是Q工，另一个是高点层次的L经理。首先我们先结合收集的现场数据描绘现状VSM，然后根据TT和公司高层对项目的期望，设计了未来VSM，找出很多改善点。虽然我们制作的VSM很多图标以及很多方面不符合精益生产上的基本规定，但是我根据我们公司内部人员以及产品、订单特点做了修改，看起来更加简单，更加舒服。值得一提的是，老板在项目会上看了我们制作的VSM后，说了一句话，这个可以让你们的身价立升500~1000元。在我看来，做好现状VSM描绘，对未来VSM进行设计，是进行项目方案设计的第一步。说到具体设计，就要来个头脑风暴，进行集思广益。我们几个机动组成员几乎每次是把“头脑风暴”的会场安排在生产现场，针对存在的问题点和工段真正的需求及期望进行细节设计。头脑风暴，是具体个案设计思路和优化的重要手段，本次分享的案例很多关键点子、设计思路都源于我们机动组三人每次的思想碰撞。       第四是项目实施，改善项目开展难，阻力大几乎是每个IE或精益人的切身体会，都想迫切知道有何良策应对。这方面的问题E公司相对普通的民营企业来说虽好很多，但也远没有大家想得那么简单，我们这个项目整体方案及细节设计好以后，到了工段实施这个环节，我们遇到了大家一样的困难，阻力大，执行难。如我们要求车间执行开料看板管理，之前的工段长L答应好好的，何时开始实施，结果呢，什么都没动，问他原因，借口一大堆，如员工不熟练，不好操作，生产忙等等，如此反复不止五次，后来不得不向上升级，结果也是一样，他的领导被这位工段长众多理由给说服了，如此这般困难，我是过来人是有所预期的，但我的拍档Q工没试过，他是负责项目推动的，如此这般折磨，有一段时间他想放弃了。最后我们团队拿出杀手锏，向老板提议更换工段长，还好老板接受了建议，更换了新的工段长Z，这位仁兄其貌不像个管理者，但和前任截然不同，前任工段长L喜欢传统大批量生产的方式，每天忙忙碌碌的，经常在工段各工序间满车的铜管里找需要配套入库的铜管，因为他过于迁就他的员工，员工不想经常换模，员工想做好做的工序，经常是赖在熟悉的工位，所以他管理起来基本上镇不住他的员工，这也是项目执行难，阻力大的根本原因。而新任工段长Z执行力超强，喜欢改变，有好的点子，他都有兴趣去尝试一下，他的管理水平也很特别，他基本上具体操作的事都不做，升了两个组长替他具体执行，从不迁就他的员工，不服从的调配工位或冷处理。当然他比前任更懂得为员工谋福利。他接手后，立马按照项目方案要求进行尝试，在实施过程中遇到问题，积极与我们团队沟通解决，项目的效果立杆见影，重新调整生产布局，物流人流顺畅不交叉，并形成一个大U型，培训多能工，满足员工的技能培训的愿望同时，也为工段进行人员安排提供多种选择，换句话说，工段长不再被员工劫持了！改三天一排产为一天一排，工序间的WIP立刻下降，配套入库周期随之缩短，我对模具结构进行优化，使员工不再害怕换模，我设计开发了新的形式放置工装取代原来的纸箱，原来负责入库的员工不再向我抱怨每天弯几次腰，徒手搬几次纸箱了等等这些，铜管现场彻底变了样。解决好项目实施难的良方，以我的经验是几个方面：一、高层领导的支持。二、好的设计方案。三、工段长强有力的执行力。四、协调沟通，学会妥协和迂回。       第五是项目收益， 项目做好了，要收集改善后的数据，对比改善前的数据，计算好收益，结合前面的项目过程形成最终的项目报告，每个公司都要一套计算成本收益公司，这方面我就不想发表我的意见了。对整个项目总结报告我还是要强调一下，一定要体现各部门的利益，体现各项目组成员的辛勤付出。我想重点说说个人方面收益，参与这个项目，可谓人人目的不一样，老板是一方面是降低企业的运营成本，另一方面是做出点像样的政绩工程，好向上面报告。Q工的目的是在本职工作上做点成绩出来，为以后职业发展经验。工段长的目的是，准时交货，现场5S像样。一线员工的想法很简单，就是多赚钱和多学技能，而我的目的是拥有自导的IE项目经历，为以后职业转型添砖加瓦。值得庆贺是，我们大家的愿望都因为这个项目实现了，项目收益超过预期，老板脸上很光彩。Q工，在项目实施过程中，老板看中他的组织协调能力，项目还没有结束就被提拔为其他部门做经理了。工段长Z也因为这个项目被评选为今年的公司十大明星员工，而我自己因为这个项目，到了另一家世界500强企业成功转型做IE工程师。       精益改善，永远在路上，只有开始，没有结束！我的IE故事也是刚刚开始，以后努力做项目,总结更多的经验分享给大家，谢谢！           Ken         2013年12月

先从精益生产的理念培训开始,后面再做精益生产工具方法的培训,如IE的七大手法,这是可以做一些改善项目,最后培训精益生产系统方面的培训,如JIT,自动化,拉动等,做到从点到面,从低到高的一个培训.